章麗

【摘 要】連鎖超市經(jīng)營之中，配送是連鎖的紐帶。連鎖企業(yè)經(jīng)營活動點(diǎn)多面廣，物流配送的任務(wù)非常繁重，物流配送能力直接影響著企業(yè)的經(jīng)營成本，物流配送的改善程度是企業(yè)利潤提升的門檻之一。劇烈的市場競爭環(huán)境下，中小型超市要求取生存、謀取發(fā)展，就要在物流服務(wù)過程中不斷采納科學(xué)的方式方法，對配送體系存在的不足進(jìn)行完善和優(yōu)化。

【關(guān)鍵詞】中小型連鎖超市 物流配送 問題 優(yōu)化對策

物流被稱為企業(yè)的“第三利潤”。在激烈的零售市場競爭環(huán)境下，各企業(yè)開始從戰(zhàn)略層面上去看待自身的物流，尋找新的出路，即企業(yè)競爭的焦點(diǎn)已慢慢轉(zhuǎn)到物流配送上，企業(yè)通過物流來打競爭之戰(zhàn)的時期已然悄悄來臨。因此，當(dāng)前連鎖企業(yè)要解決的重點(diǎn)問題是：怎樣在企業(yè)物流現(xiàn)狀的前提下提出一套優(yōu)化的物流配送方案，提高配送體系的整體效率，進(jìn)而提高企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)收益。

一、中小型連鎖超市物流配送問題分析

（一）配送中心功能不健全，模式有待改進(jìn)

與大型超市相比，中小型連鎖超市沒有過多的實(shí)力建設(shè)配送中心，配送中心限于簡單的集中存儲、分揀配貨等功能，配送能力不足，不能滿足連鎖超市配送的需求，而且也浪費(fèi)了許多寶貴的企業(yè)資源。另外，第三方物流企業(yè)服務(wù)水平良莠不齊，很多第三方配送的結(jié)果也不盡如人意。若通過開立更多的門店來實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大，而另一方面其供應(yīng)商運(yùn)輸能力卻適應(yīng)不了開立門店發(fā)展的需求。

（二）統(tǒng)一采購比例低，配送成本高

中小型連鎖超市統(tǒng)一采購比例很低，不到50%，各門店自行采購，很難達(dá)到統(tǒng)一進(jìn)貨，難以發(fā)揮配送中心的作用，有的除了連鎖超市店名和商標(biāo)標(biāo)示統(tǒng)一以外，還存在個人獨(dú)立經(jīng)營。因?yàn)榻y(tǒng)一配送低下，便導(dǎo)致企業(yè)很多的運(yùn)力被浪費(fèi)，車輛裝載率低且回車空駛率高，并且人員也都處于閑置狀態(tài)，從而企業(yè)總物流成本也會提高，企業(yè)的效益隨之降低。

（三）配送設(shè)施及物流信息技術(shù)落后，配送效率低

考慮成本，中小型連鎖超市建立配送中心并沒有按照物流配送管理的需要對配送中心進(jìn)行規(guī)范建設(shè)與配套設(shè)施添置，配送中心設(shè)施落后，自動化水平相當(dāng)?shù)?，并且國?nèi)勞動力價格便宜，配送中心的相關(guān)業(yè)務(wù)只有極少量有簡單工具可以使用，人工操作居多，導(dǎo)致了配送過程中的物耗加大，運(yùn)作效率大大降低。物流信息技術(shù)手段也比較缺乏和落后，物流信息化水平無法在網(wǎng)上進(jìn)行配送調(diào)度與庫存管理，也無法將配送中心的所有信息整合在一起等等。

（四）物流配送規(guī)模和配送范圍小

中小型連鎖超市配送中心目前很多只負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部門店小范圍配送，未建立共同配送中心。當(dāng)門店配送需求比較少的時候，配送中心所有資源閑置，而當(dāng)門店商品銷售增加，配送旺季時，常常會造成配送不及時。

（五）人員素質(zhì)不一，操作不規(guī)范

超市在專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)上相對比較滯后，一是因?yàn)橛邢薜膯T工培訓(xùn)給予員工的培養(yǎng)方向和針對性不強(qiáng)，外加很多配送員工的待遇不高、工作條件較差、發(fā)展前景渺茫，使得即使受過專業(yè)知識與技能培訓(xùn)的本科、大專甚至中專畢業(yè)的學(xué)生也不愿意真正從事物流配送工作，最后整個企業(yè)專業(yè)管理及操作技能型人才嚴(yán)重不足。

二、連鎖超市物流配送問題優(yōu)化對策

（一）加強(qiáng)超市物流配送模式優(yōu)化

根據(jù)矩陣圖決策法原理將連鎖超市分成四個區(qū)域，但隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)所處的狀態(tài)也會改變，即矩陣圖具有動態(tài)變動性。因此，應(yīng)針不同階段超市所處每個區(qū)域的情況分析，決定采用何種配送模式。

（二）改善連鎖超市采購方式，降低物流成本

對物流成本把關(guān)的關(guān)鍵，是對成本產(chǎn)生的源頭，就是所說的采購成本進(jìn)行把關(guān)。我們身邊成功的那些連鎖企業(yè)沒有一個不是對采購環(huán)節(jié)就開始把關(guān)物流成本的，以沃爾瑪為借鑒，最重要的采購源頭控制成本的措施是建立集中采購。

（三）加快物流信息技術(shù)與設(shè)施設(shè)備的建設(shè)

降低配送成本一直是連鎖超市企業(yè)運(yùn)營的目標(biāo)和動力，但是企業(yè)不能一味地為了降低企業(yè)成本而壓縮一切支出。擴(kuò)大物流信息技術(shù)建設(shè)和設(shè)施設(shè)備建設(shè)投入之后，物流服務(wù)水平也會跟著提升，而且從數(shù)值上看，變化的就是企業(yè)產(chǎn)品的銷售增加額要遠(yuǎn)多于成本的增長數(shù)額。我們目前需在物流水平和物流消耗之間找到那樣一個產(chǎn)銷平衡點(diǎn)，爭取在充分應(yīng)對客戶需求的前提下，盡力降低物流的配送消耗，或者在物流配送成本的既定前提下努力提高物流配送服務(wù)質(zhì)量。

（四）優(yōu)化配送中心選址，擴(kuò)大超市物流配送中心的服務(wù)范圍

依據(jù)規(guī)模效益理論，擴(kuò)大物流服務(wù)的客戶范圍，配送中心的業(yè)務(wù)數(shù)量就會增加不少，那么配送成本降低，收益會有明顯的改善。

（五）重視企業(yè)物流人才培養(yǎng)

人才是配送中心各種功能得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。超市需要建立人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，因人制宜，各展所長，充分發(fā)揮每個員工自身的特長和作用，并且建立培訓(xùn)基地定期對員工進(jìn)行新技術(shù)和新理念的傳授和講解。對企業(yè)專業(yè)物流人才培養(yǎng)的方式方法上應(yīng)是不同層次、不同方面的，其中可通過與高校進(jìn)行物流管理專業(yè)人才招聘或者訂單培養(yǎng)以及相關(guān)在線培訓(xùn)，招收物流專業(yè)高學(xué)歷人才。還可以采取國內(nèi)培養(yǎng)與國外人才引進(jìn)相結(jié)合的方式，加強(qiáng)對現(xiàn)有人才培訓(xùn)，同時實(shí)行“走出去”“引進(jìn)來”戰(zhàn)略，從總體上提高員工專業(yè)知識與素質(zhì)，以滿足超市發(fā)展的實(shí)際需要。

總之，中小型超市企業(yè)要想在競爭激烈的市場中生存，就必須在物流上狠下功夫，必須通過細(xì)節(jié)調(diào)查和研究深入地分析配送過程中存在的不合理地方，同時根據(jù)實(shí)際的情況提出解決方案。