張玉來

2008年金融危機前后，日企實施了戰(zhàn)略大調整：全球化經營成為普遍目標；中小企業(yè)也走向海外，實施全球化戰(zhàn)略；投資方式多樣化，并購成重要手段；“現(xiàn)產現(xiàn)銷”的現(xiàn)地化戰(zhàn)略更傾向于因地制宜

只有當潮水退去的時候，才知道是誰在裸泳。用巴菲特這句名言來看日本企業(yè)真實競爭力、特別是其在全球經濟格局中的定位，恐怕將會發(fā)現(xiàn)很多與輿論相悖的事實。泡沫經濟崩潰以來，“失落的二十年”似乎已是日本經濟的代名詞，加之最近日本家電巨頭前仆后繼式的負面消息，更令人們認為日本企業(yè)與日本經濟一起消沉。

然而，一些突發(fā)事件卻成為反證。例如，在日本爆發(fā)的大地震總會引發(fā)全球價值鏈的蝴蝶效應，2011年3·11大地震不僅影響了蘋果等國際電子巨頭業(yè)績，通用、標志等汽車巨頭也被迫停產，剛剛發(fā)生的熊本地震也產生類似沖擊力。事實證明，日本企業(yè)已是世界經濟鏈條中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，對中國企業(yè)而言，其影響力仍需重視和研究。

從資源“大鱷”轉向全能企業(yè)

2016年3月，擁有140年歷史的日本綜合商社三井物產公司宣布，受銅、液化天然氣等大宗商品價格下跌影響，該公司2015財年將出現(xiàn)700億日元（約40億元）巨虧，這是1947年該公司重組以來的首虧。無獨有偶，長期排名第一的三菱商事公司，也曝出1954年再創(chuàng)以來的首次虧損，而且是1500億日元巨虧，理由同是因“資源和能源價格下跌”。此外，排名第五的丸紅公司，也在2015年財報中計入高達1200億日元的巨損。

日本商社利潤“塌方”是因國際大宗商品價格暴跌。長期以來，石油、天然氣、鐵礦石和煤炭等資源型業(yè)務，已經成為日本商社的搖錢樹。特別是中國等新興市場經濟迅速崛起極大拉升全球資源需求的背景下，它們更是賺得盆滿缽滿。以三菱商事為例，早在1980-1999年間其平均年盈利就達367億日元，到了2000-2013年間，年均盈利規(guī)模跳升至2953億日元，2006年后一直維持在4000億日元以上。即便是排名靠后的丸紅，年度盈利也在1000億日元以上。資源盈利占比特征極其顯著：三菱商事2011年4538億日元的凈利潤中，資源超過六成；三井物產的資源盈利占比更是將近95%；伊藤忠商事和丸紅也都超過50%；資源占比最低的住友商事也達43.5%。

經營能源資源的綜合商社邁出了日本企業(yè)全球化經營的第一步。截至2015年，三菱商事已在全世界90個國家創(chuàng)建了200多個據點。全球化經營也帶來了利潤來源的全球化，以住友商事為例，其2012年度基礎收益中40%來自國內，25%來自發(fā)達國家，另有35%來自新興市場國家。不僅贏得了豐厚利潤，它們也憑借資金優(yōu)勢進行了戰(zhàn)略投資，獲得了全球各地的資源權益。如三菱商事在世界多地擁有煤炭、鐵礦石、不銹鋼原料、銅、鋁和鈾等資源權益。早在1968年，它就在澳大利亞創(chuàng)建了全資公司MDP（MitsubishiDevelopment Pty Ltd），2001年又通過MDP公司與國際資源大鱷必和必拓（BHP）聯(lián)手，雙方各出資1000億日元成立了BMA公司，控制了全球焦煤海上貿易量的23%份額。能源權益也是三菱商事的戰(zhàn)略目標，60年代它就著手開發(fā)阿拉斯加的LNG，創(chuàng)建了全球最早的LNG海上航線。之后又相繼開發(fā)了文萊、馬來西亞、澳大利亞的LNG項目。日本已成LNG消費大國，全球占比40%。

其實，日本商社早就意識到嚴重依賴資源盈利的高風險。上世紀70年代兩次石油危機曾令日本商社普受沖擊，當時叱咤風云的安宅產業(yè)就因投資加拿大石油企業(yè)失敗而破產，被伊藤忠商事兼并。老道的三井物產也有過失手，其投資伊朗的合資公司IJPC因宗教革命及兩伊戰(zhàn)爭而夭折。三菱商事2015財年大虧也正因為2011年投入53.9億美元巨資收購智利銅礦企業(yè)所致。

“去資源依賴化”已成為綜合商社改革的目標。伊藤忠商事發(fā)布《Brand-New Deal2014》中專門設定了資源和非資源的投資比例為1：2，還誓言要成為“非資源第一商社”。2015年它以6000億日元巨資，與中國中信（CITIC）和泰國正大集團（CPG）打造新的投資航母。業(yè)務多元化已成為今日日本商社的顯著特征，其業(yè)務范圍無所不包，從礦泉水到通信衛(wèi)星、從拉面到導彈。日本商社成功融入了世界經濟鏈條，成為世界價值鏈的全能企業(yè)。

占據產業(yè)鏈上游的世界供應商

一項拆解實驗顯示，美國蘋果公司iPhone6的約1300個電子部件中，有700個是日本制造，超過了半數(shù)。包括日本阿爾卑斯和三美電機所提供光學防抖修正用促動器、索尼公司的積層式CMOS圖像傳感器、日本顯示器公司的液晶面板、美蓓亞公司的LED背光燈、村田制作所的濾波器等。另據報道，華為公司2014年從日本采購顯示屏及通信光學部件等金額達2088億日元，2015年將同比增加30%。不僅電子產品如此，日本汽車零部件也早納入全球汽車廠商的采購體系。

日本政府貿易統(tǒng)計數(shù)字也證明了這一事實。1994年以來，零部件出口已占日本出口第一，這首先是因為日本制造企業(yè)大舉進軍海外。2004年，日本零部件出口再創(chuàng)新高，出口規(guī)模接近2000億美元，這既有日企繼續(xù)向海外擴張的因素，還因為日本零部件企業(yè)參與到全球產業(yè)分工體系，放棄傳統(tǒng)的垂直一體化生產模式，接受了跨國企業(yè)巨頭全球采購。到2011年，日本的兩大中間產品——零部件和加工產品出口均達2500億美元，加上2000億美元的生產設備出口，三類項目合計超過7000億美元，成為日本出口的三大支柱。曾創(chuàng)造80年代日本出口輝煌業(yè)績的最終消費品，此時已經降至不足1500億美元。

日本成長為世界最大的零部件供應商。當今世界的兩大制造國——中國和美國恰恰正是日本最大的出口目的國。對美出口，日本仍以汽車、電子等終端消費品為主，但其比重隨著對美投資而下降，相反，飛機零部件占比卻逐年上升。中國則更是日本的“大客戶”，其零部件、加工產品、生產設備以及原材料出口第一大對象國都是中國，很顯然，這四大門類均與生產相關。統(tǒng)計顯示，自1990年至2013年，日本對華出口加工品增長了15倍，從36億美元增長至544億美元；對華出口零部件增長了30倍，從16億美元增長至492億美元；對華出口生產設備增長了13倍，從28億美元增至374億美元。2013年日本對華出口1518億美元當中，1410億美元與生產相關，占比93%。毋庸置疑，若把中國比喻成世界工廠，那日本就是當之無愧的世界供應商。

此外，東盟、韓國也是日本中間品出口的重要目的國。2013年日本加工產品出口中，東盟和韓國分別超過400億和300億美元，這年出口東盟的零部件也都超過了400億美元。很顯然，來自日本的加工品和零部件已成為全球制造必可少的“元素”。

以半導體為例，若僅從產值來看，20世紀80年代以來日本半導體呈現(xiàn)江河日下之勢，其全球份額已從半壁江山跌落至2009年的四分之一，且頹勢仍在繼續(xù)。但換一個角度，從附加值更高的半導體生產裝置及材料來看，日本“元素”的重要性則一目了然，它占據著37%裝置和66%材料的份額。

在半導體生產所需的30項重要生產裝置中，日本擁有10項以上優(yōu)勢，如洗凈、減壓CVD、氧化擴散爐、封裝等領域的份額超過50%；在電子束描畫、顯影等領域甚至超過90%，具備壟斷性競爭優(yōu)勢。半導體材料更是日本強項，其市場占有率超過66%，在全部19種主要材料中其占有率超過50%的品種多達14種，尤其是陶瓷基板、樹脂基板以及半導體封裝等材料方面。

中小企業(yè)“接力”全球化經營

全球化經營已是日本企業(yè)的顯著特征。截至2014年，日企海外生產比率已超過24%，而汽車產業(yè)海外生產比率更高達47%。日企在海外設立公司已達24011家，對外直接投資余額12015億美元。從投資區(qū)域來看，北美、亞州和歐洲是三大重點地區(qū)，投資占比超過86%。其中，對美國投資余額最高，達3836億美元（32%）；其次是歐盟各國，投資余額2743億美元；亞洲則主要是東盟和中國，對東投資達1594億美元，對華投資也超過千億美元。

日本企業(yè)走向海外起步于50年代，當時主要為響應政府確保資源穩(wěn)定的國家戰(zhàn)略。1961-1964年出現(xiàn)了以石油煤炭為重點的投資熱潮。70年代，轉移產能成為對外投資目標，勞動密集型的紡織企業(yè)大舉向泰國、新加坡、馬來西亞等轉移。大規(guī)模向海外進軍出現(xiàn)在1985年廣場協(xié)議之后，有兩大主因：一是日元大幅升值；二是日本與美歐國家掀起了貿易戰(zhàn)。日企以直接投資為主，開始進軍美歐。1991年泡沫經濟崩潰之后，追求低成本成為日企核心目標，大舉進入東南亞和東亞等新興市場。中國加入WTO，成為日企對華投資契機，但最初仍是以構建新生產據點為目標。但2008年金融危機前后，日企實施了戰(zhàn)略大調整：一是全球化經營成為日企普遍目標；二是中小企業(yè)也走向海外，實施全球化戰(zhàn)略；三是投資方式多樣化，并購成重要手段；四是“現(xiàn)產現(xiàn)銷”的現(xiàn)地化戰(zhàn)略更傾向于因地制宜。

近來，海外并購成為日企進軍海外的重要手段。一是并購資金不斷上漲。2011年日企海外并購資金規(guī)模創(chuàng)下670億美元新紀錄，2012年回落之后2013年又恢復增長，2015年創(chuàng)下878億美元新紀錄。二是大宗并購案件不斷涌現(xiàn)。2009年以來每年10億美元規(guī)模海外并購五件以上，超大宗并購案也不罕見，如2011年武田藥品斥資136億美元收購瑞士企業(yè)、2013年軟銀斥資216億美元收購美國電信公司。三是中小企業(yè)也把并購作為核心戰(zhàn)略。包括國內并購在內，2006年日企并購案件數(shù)創(chuàng)下2800件紀錄，大量中小企業(yè)參與其中。四是并購對象呈全球化趨勢。如2015年，美國仍是日企瞄準的核心目標，并購金額占比超過45%，接下來是亞太和歐洲。

政府支持也是日企全球化經營的有力后盾。但為了規(guī)避干預市場的批評，日本政府在支持領域和手段上仍是非常慎重的。它主要以能源資源安全為借口，為該領域制定明確的政策指向，然后通過國際協(xié)力銀行或產業(yè)革新機構等政府外圍機構給予融資支持，或是通過石油天然氣及金屬礦物資源機構提供相關技術或服務等支援。“安倍經濟學”將基礎設施出口也作為支持對象，對相關企業(yè)進入亞洲及中南美市場提供融資和擔保資金。

在日企大舉實施全球化戰(zhàn)略背景下，日本銀行業(yè)海外融資規(guī)模也不斷創(chuàng)新高。截至2015年6月，其海外融資余額已越過3.5萬億美元，趕超了英美金融大國。

誠然，日本企業(yè)國際化道路也并非一馬平川，海外失利的例子比比皆是。據《東洋經濟新報社》統(tǒng)計，截至2012年，日企海外設立現(xiàn)地法人36000家中，已有12000家因各種原因而撤廢。特別是2001年以來，撤廢率一直在40%以上，最高年份甚至接近80%（2009年）。去年能源資源價格暴跌也重擊了日本綜合商社，其盈利嚴重依賴能源資源的弱點也暴露無遺。然而，沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。在經濟全球化的大背景下實施全球化經營，日本企業(yè)這種戰(zhàn)略選擇無疑是正確的。