摘 要 隨著時代的快速發(fā)展，組織環(huán)境也在發(fā)生著變革，傳統(tǒng)的建立在崗位基礎(chǔ)上的人力資源管理體系已經(jīng)越來越無法滿足這種現(xiàn)實需要了，組織創(chuàng)新急需進(jìn)行。在對先進(jìn)組織經(jīng)驗進(jìn)行借鑒的基礎(chǔ)上，本研究對基于勝任力的新型人力資源管理體系進(jìn)行了探索，著重探討了構(gòu)建基于勝任力的新型人力資源管理體系的措施。

【關(guān)鍵詞】勝任力模型；勝任力；人力資源管理

勝任力模型的構(gòu)建是基于勝任力的人力資源管理體系的邏輯起點，所以，該體系的職能若想在組織中得以有效的實施，是離不開勝任力模型的建構(gòu)為其提供的技術(shù)前提和重要基礎(chǔ)的。在人力資源管理體系中，勝任力是其內(nèi)核，以此為基礎(chǔ)，人才選拔與招聘薪酬管理、績效管理、后備人才計劃、員工培育開發(fā)、員工職業(yè)生涯發(fā)展等這些人力資源管理模塊聯(lián)結(jié)起來，基于勝任力的現(xiàn)代組織人力資源管理體系才能得以構(gòu)建。

1 基于勝任力的現(xiàn)代組織工作設(shè)計和人力資源規(guī)劃的設(shè)計

崗位是以崗位為基礎(chǔ)的工作的基本的分析單位，崗位說明書則是崗位分析得到的結(jié)果。而在基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)中，員工本身是基本的分析單位，員工描述則是得出的成果，員工應(yīng)該具備的所有勝任特征水平的詳細(xì)描述都包含在其中。

當(dāng)今時代信息技術(shù)發(fā)展迅速，針對組織的變革也逐漸得以深化，隨著這些變化人力資源管理呈現(xiàn)動態(tài)化的發(fā)展，面對這一情況工作分析以無法很好的滿足其需求了。

崗位分析的思路不同，就會產(chǎn)生不同的人力資源規(guī)劃路徑，主要是分為兩種。所謂人力資源規(guī)劃，其實就是組織以戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點，以其內(nèi)外部環(huán)境的變化為依據(jù)，對組織的今后發(fā)展對人力資源提出的需求和以滿足這種需求而進(jìn)行的人力資源活動過程進(jìn)行預(yù)測，人力資源供求之間的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)的匹配是其關(guān)注的重點所在。規(guī)劃過程中尤為關(guān)注崗位的是基于崗位的組織人力資源規(guī)劃。它是以崗位為導(dǎo)向的，工作的組成要素是其重點關(guān)注的內(nèi)容。而基于勝任力的人力資源規(guī)劃其基礎(chǔ)是組織勝任力的模型，它主要強調(diào)的是對當(dāng)前組織每個成員的勝任力實際情況進(jìn)行盤點總合，進(jìn)而系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的針對未來一段時期內(nèi)能夠與勝任力的要求相符合的人力資源結(jié)構(gòu)及數(shù)量進(jìn)行安排。

2 對基于勝任力的現(xiàn)代組織員工的招募與選拔

教育背景、知識水平、過往經(jīng)驗和技能水平是傳統(tǒng)的招聘對于應(yīng)聘者的考量。但實際上，擁有豐富知識和較強的技術(shù)能力的人其績效水平不一定高。就好比擁有淵博建筑學(xué)識的人未必會成為一名好的建筑設(shè)計師。又比如是擁有豐富工作經(jīng)驗的人未必能成為優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理。要想成為一名好的人力資源經(jīng)理就需要具備能夠?qū)e人產(chǎn)生較強影響的能力，能夠與CEO和其他管理部門進(jìn)行戰(zhàn)略合作，切實的發(fā)揮概念思維能力、親和力和影響力為組織制定出富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并努力去使之實現(xiàn)。

通過基于勝任力模型所選拔的人才不是單純的能做這些工作，而應(yīng)該是勝任力強，并且能取得高水平績效的人。在勝任力結(jié)構(gòu)中，知識和技能僅位于其表層，相比而言改進(jìn)和發(fā)展起來還比較容易；而人格特質(zhì)、核心動機等卻是位于底層的位置，改進(jìn)和評估起來都比較難，并且會對勝任力模型產(chǎn)生更大的影響。因此，組織內(nèi)在匹配人崗時，不但要對知識技能進(jìn)行匹配，心理和行為特征上的匹配更應(yīng)得到重視。除此之外，在選拔和配置人才時，為了使組織———崗位———人員三者之間的系統(tǒng)匹配得以實現(xiàn)，單純的運用勝任力模型往往不能取得很好的效果，應(yīng)該對不同組織、不同崗位的具體要求進(jìn)行切實的結(jié)合，針對崗位的不同進(jìn)行不同的崗位勝任力模型的構(gòu)建，因為唯有在人格特質(zhì)與動機上與組織具有一致的遠(yuǎn)景目標(biāo)、價值使命的人，才可能建立起與組織之間可靠的心理契約，才可能得到極大的激發(fā)進(jìn)而堅持奮斗，這樣才能在自己的工作中很好的貫徹落實組織的核心價值觀和共同愿景，進(jìn)而為組織的卓越發(fā)展而努力。

選拔和評估以勝任力為基礎(chǔ)是基于勝任力的招聘提出的要求，包括情境模擬技術(shù)、BEI （行為事件訪談法）、工作樣本等方法將會被普遍而廣泛的運用，評估時將把候選人的價值觀、性格、行為方式、態(tài)度等作為重點去考量。事實顯示，最實際、最有效的面試方法是基于行為事件的面試。高水平的面試官在對應(yīng)聘者的匹配程度進(jìn)行判斷時可以有效的運用行為事件訪談法，在與崗位勝任力模型進(jìn)行對照之后，慎重的做出是否予以錄用的決策。

3 對于基于勝任力的現(xiàn)代組織員工薪酬體系的設(shè)計

崗位價值死在傳統(tǒng)的人力資源薪酬管理系統(tǒng)中員工基本工資確定的主要依據(jù)，因此在很大程度上員工會對崗位等級的上升和工作職責(zé)權(quán)限的擴大進(jìn)行盲目的追求，以提升自己的薪酬。當(dāng)前在組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展中，彈性化和扁平化趨勢不斷得到增強，伴隨這一變化組織結(jié)構(gòu)的基本單位已由個人轉(zhuǎn)變?yōu)榱斯ぷ餍〗M或團(tuán)隊?！盁o邊界工作”、“無邊界組織”也逐漸得到了認(rèn)同。以前的工作說明書總是會具體的對崗位任務(wù)和職責(zé)進(jìn)行規(guī)定，而發(fā)生轉(zhuǎn)變之后工作說明書只是對崗位的工作任務(wù)及工作者的能力要求進(jìn)行規(guī)定。為了適應(yīng)這一情況寬帶薪酬體系隨之產(chǎn)生，該體系改變了原先依據(jù)崗位支付薪酬的形式，員工的薪酬與其個人的勝任力和對組織的貢獻(xiàn)掛鉤。因此，依據(jù)員工能力結(jié)構(gòu)的不同，組織的薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)有不同的設(shè)計。

4 對基于勝任力的現(xiàn)代組織員工的績效管理

績效=結(jié)果+過程，是績效管理中的一個較為常用的公式。對于績效結(jié)果方面的指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和平衡記分卡能夠?qū)ζ渥龀鲇行У亟缍?，而對于績效過程方面的指標(biāo)，勝任力模型則能對其界定提供幫助，進(jìn)而使績效評價的整個過程得以切實的簡化，得到的評價公平準(zhǔn)確，員工自然會付出更大的努力以使自身的勝任力水平得以提升。除此之外，利用勝任力模型，能夠使管理者監(jiān)控和反饋員工的勝任力行為表現(xiàn)更為便利，進(jìn)而使員工的績效得以有效的提高。組織的績效管理體系設(shè)計以勝任力模型為技術(shù)基礎(chǔ)。在對績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計時，基于勝任力的績效管理需對任務(wù)績效目標(biāo)和勝任力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行同時的設(shè)定?？冃?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不僅要考慮到員工的貢獻(xiàn)還要兼顧其勝任力發(fā)展，對于長期績效和短期績效的適當(dāng)平衡也不容忽視。

作者簡介

劉義龍（1983-），現(xiàn)為河北軟件職業(yè)技術(shù)學(xué)院教師講師，主要從事工商管理研究。

作者單位

河北軟件職業(yè)技術(shù)學(xué)院 河北省保定市 071000