張素文

【摘 要】 煤價(jià)連連下跌，煤炭企業(yè)想要生存，必須狠降成本，安全生產(chǎn)成本關(guān)系到安全根本，不能減少，想要降低成本，只有從管理和人力資源方面下手，找到突破口，減員是最直接的手段，但是減了人，如何保證工作按質(zhì)按量完成，必須提高人員的工作積極性，但煤礦地面輔助人員工資偏低，人員結(jié)構(gòu)老化，如何更新他們的觀念，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，就成為一個(gè)急待解決的課題。

關(guān)鍵詞 ：供應(yīng)管理 減人增效 人員管理 二次分配

河南煤化集團(tuán)永煤公司鑫龍煤業(yè)紅嶺煤礦位于古都安陽(yáng)西北部，北與河北省磁縣接壤，西與大白公路相連，南與安林高速、安姚公路相通，交通運(yùn)輸十分方便。礦井于1970年動(dòng)工興建，1977年投產(chǎn)，年生產(chǎn)力能90萬(wàn)噸。近年來(lái)，隨著國(guó)家能源結(jié)構(gòu)性調(diào)整加快，新型煤炭主體產(chǎn)能集中釋放，導(dǎo)致煤炭行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩，供求關(guān)系倒掛，對(duì)傳統(tǒng)煤炭企業(yè)形成巨大挑戰(zhàn)。雖然近年來(lái)紅嶺公司持續(xù)推進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，大幅壓縮員工總量，但與同行業(yè)比仍有較大差距，還需更進(jìn)一步優(yōu)化提升，實(shí)現(xiàn)突破性進(jìn)展，只有從管理和人力方面下手，找到突破口，減員是最直接的手段，但是減了人，如何保證工作按質(zhì)按量完成？煤礦地面輔助人員工資偏低，人員結(jié)構(gòu)老化，如何更新他們的觀念，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，就成為一個(gè)急待解決的課題。紅嶺公司結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，創(chuàng)新求實(shí)，一步解放思想，更新理念，強(qiáng)化執(zhí)行，形成了一套“定位清晰、管理到位、民主科學(xué)”的“六四五”人員管理新模式，以供應(yīng)部為試點(diǎn)，進(jìn)行實(shí)施，收到了十分明顯的效果：紅嶺物資供應(yīng)部2013年初在冊(cè)人數(shù)56人，實(shí)行“六四五”人員管理法后在冊(cè)人數(shù)減少為38人，效果顯著，這在煤炭形勢(shì)嚴(yán)峻的今天，為降員增效提供了新的思路。

一、實(shí)行“六四五”工作法前紅嶺煤礦物資供應(yīng)人員管理狀況

1、人員多，工資低，人員結(jié)構(gòu)老化，文化程度低，思想守舊。供應(yīng)部人口基數(shù)大，五十歲以上的人占了三分之一，人均工資1400元。眾多倉(cāng)庫(kù)管理人員都認(rèn)為倉(cāng)庫(kù)管理是一件很容易的事情，甚至出現(xiàn)了“是人都能當(dāng)好倉(cāng)庫(kù)管理員”的思想，由于這種思想的存在，導(dǎo)致倉(cāng)庫(kù)管理人員不積極主動(dòng)去出點(diǎn)子、想辦法提高倉(cāng)庫(kù)管理水平，久而久之，思想麻痹，倉(cāng)庫(kù)管理水平一落千丈。

2、倉(cāng)庫(kù)裝卸機(jī)械化水平低，大部分貨物靠人力搬運(yùn)，由一支外部搬運(yùn)隊(duì)負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)物資的搬運(yùn)工作，月支付搬運(yùn)費(fèi)用1.5萬(wàn)元左右，搬運(yùn)成本高。

3、人員多，工作量不飽滿，平均主義、大鍋飯，干與不干一樣，工作積極性不高，管理難度大。

二、紅嶺供應(yīng)部實(shí)行“六四五”管理的主要做法

“六四五”人員管理法的實(shí)質(zhì)：六個(gè)人的工作，分給四個(gè)人干，發(fā)五個(gè)人的工資。用這樣的理念對(duì)人員進(jìn)行分工、考核，實(shí)現(xiàn)減人增效。具體的做法：

1、供應(yīng)部倉(cāng)庫(kù)合庫(kù)合崗，人員由原來(lái)的十個(gè)人減少為五個(gè)人；火工品倉(cāng)庫(kù)取消地面庫(kù)，減少人員四人；木場(chǎng)減員三人；司機(jī)由原來(lái)的六個(gè)人減為三個(gè)人；取消采購(gòu)員崗位，減員兩人，由司機(jī)和計(jì)劃分?jǐn)偛少?gòu)員工作；取消外部搬運(yùn)隊(duì)，貨物搬運(yùn)工作由保管員和司機(jī)共同分擔(dān)；辦公室減員一人。2013年初在冊(cè)人數(shù)56人，減員后是38人，共減員18人。

2、公司按照減少人員月實(shí)發(fā)工資（五險(xiǎn)一金除外）的80%提取

激勵(lì)基金，由供應(yīng)部支配。供應(yīng)部把這部分資金分成兩部分：一部分按照每個(gè)班組的工作量，進(jìn)行二次分配，實(shí)行分值制，按崗定分，工作量大的、減人多的崗位，分值高，反之就低。另一部分是用來(lái)考核貨物搬運(yùn)和日常臨時(shí)性工作的，每次卸貨都實(shí)行簽名制，按照貨物的多少定制分制，月底按人結(jié)算。制定了詳細(xì)的二次分配考核細(xì)則，從工作紀(jì)律到工作質(zhì)量都能量化為分值考核。具體考核辦法為：

（1）考核分通用考核和專業(yè)分組考核相結(jié)合辦法，進(jìn)行綜合評(píng)分考核，考核力求客觀、真實(shí)、公正、公開。

（2）考核遵循系統(tǒng)抓、抓系統(tǒng)的原則，部門經(jīng)理考核副經(jīng)理，副經(jīng)理考核班組的辦法，考核結(jié)果上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核，確認(rèn)后執(zhí)行。

（3）崗位業(yè)績(jī)工資按月發(fā)放，由供應(yīng)部根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配。

資金來(lái)源于合崗增效，個(gè)人合崗增效業(yè)績(jī)=崗位二次分配比例*個(gè)人得分/100（大倉(cāng)庫(kù)所有庫(kù)管員為同崗，木場(chǎng)及其它類推）。當(dāng)同崗得分均為0分（沒(méi)有合崗增效業(yè)績(jī)）時(shí)，該部分合崗增效范圍擴(kuò)大到班組其它人員。通用部分所扣分值，做為加分獎(jiǎng)勵(lì)基金。

3、月末，按原始記錄進(jìn)行二次分配，由分管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后交人力資源部與工資一并發(fā)放，實(shí)現(xiàn)了多勞多得，少勞少得，避免了平均主義大鍋飯。

4、組織實(shí)施：一是加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，供應(yīng)部從部門經(jīng)理到員工均參與二次分配，并制定出臺(tái)了合理的二次分配考核細(xì)則。二是統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，做好宣傳工作，制定此辦法的目的在于減人增效，不但增加企業(yè)效益，也增加員工個(gè)人收入，使員工都積極參與管理升級(jí)。

三、“六四五”人員管理法的意義

競(jìng)爭(zhēng)是人類文明的助推器，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有發(fā)展，激勵(lì)則是提高工作人員積極性的有效手段之一?！傲奈濉比藛T管理法實(shí)施以來(lái)，供應(yīng)部人員都真切的感受到工資的變化和多干少干的差距，都愿意多攬一些工作，司機(jī)和保管員干完自己的本質(zhì)工作后，都聚在倉(cāng)庫(kù)等著卸貨，保管員對(duì)倉(cāng)庫(kù)的管理也格外重視，怕衛(wèi)生不好，物資擺放亂，怕扣分，也怕別人來(lái)幫忙分走他們的得分，這樣以后，突出了正面引導(dǎo)，加大了考核力度，物質(zhì)上有實(shí)惠、精神上有動(dòng)力。由于增加了工資收入倉(cāng)庫(kù)管理人員工作滿意度提高，工作幸福指數(shù)上漲，極大地調(diào)動(dòng)了供應(yīng)部員工抓標(biāo)準(zhǔn)、促生產(chǎn)、提效益的工作積極性和主動(dòng)性。站在公司的角度，實(shí)行“六四五”人員管理法，供應(yīng)部整體工資是下降的，還取消了外部搬運(yùn)隊(duì)，一年就節(jié)省十幾萬(wàn)。物資供應(yīng)工作分工明確，責(zé)任到人，推萎扯皮現(xiàn)象減少，人員減少了，工作質(zhì)量不但沒(méi)有下降，反而提高了，實(shí)現(xiàn)了部門自治，班組自理，個(gè)人自律。

總之，在目前煤炭市場(chǎng)持續(xù)走低的今天，煤炭行業(yè)只有迎難而上，在向成本要效益，向管理要效益，努力創(chuàng)新，這不僅是提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，更是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展興旺的重要保障。