范文帥 李汝軍

【摘 要】人力資源是第一資源，人力資源管理是組織管理的核心，當代企業(yè)管理是以人為中心的管理。美國鋼鐵大王卡耐基就曾說：“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”?？梢娙肆Y源管理對于企業(yè)而言的重要性。本文通過筆者與外資企業(yè)的深入接觸，基于實踐經驗和理解分析，結合人力資源管理學科理論，簡述了外資企業(yè)的人力資源管理情況及其共性與特性，并進而就其管理理念和實務操作提出了一些想法；旨在提供借鑒，促進不同企業(yè)背景的相關人士學習交流，從而對各單位的人力資源管理工作有正面的參考意義。

【關鍵詞】人力資源；外資企業(yè)；共性與特性

引言

隨著中國改革開放的不斷深入，外商投資企業(yè)紛涌而至，同時也帶來了新的管理思想，人力資源管理就是其中的一種。人力資源管理是外商投資企業(yè)的管理工作中的其中一項重要內容，其管理理念和實踐經驗有很多也是異于本土企業(yè)及公共部門的。“他山之玉，可以攻石?！苯涣魃踔翆W習外資企業(yè)的人力資源管理，對我們發(fā)展符合自身特點的理論和經驗，應當是有幫助的。本文基于與外企人力資源管理的接觸，以及各類外企人力資源管理的資料收集，結合人力資源管理學的原理，展開分析與探討，以供讀者研究參考。

一、人力資源管理基本原理之于外企

人力資源管理學科雖然僅問世于20世紀70年代末，歷史不算長，但現(xiàn)代人事管理的思想?yún)s源遠流長。經過時間流轉，人力資源管理學已經成為一門較為完善的學科，積累了成熟的基本原理。這一些最基本的原理，普遍應用于各組織機構。外資企業(yè)也是其中之一。因此我們也還是可以在外企的人力資源日常管理中，找到這些基本理論的影子。

（一）價值鏈管理

人力資源管理的核心是價值鏈管理，這是公認的人力資源管理理論，外企也不例外。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)：第一個環(huán)節(jié)“價值創(chuàng)造”，第二個環(huán)節(jié) “價值評價”，第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”。三個環(huán)節(jié)形成了整個人力資源管理的橫向鏈條，也形成一個前后呼應的有機整體。外企的人力資源管理工作，也是圍繞著這三個環(huán)節(jié)而進行的。

“價值創(chuàng)造”強調的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)。這一環(huán)節(jié)需要解決的問題，就是要從企業(yè)價值創(chuàng)造的主體和要素出發(fā)來建立企業(yè)的價值理念，即明確在企業(yè)中誰創(chuàng)造了價值、哪些要素創(chuàng)造了價值、這些主體與要素怎樣進行價值創(chuàng)造。這涉及到人力資源管理中價值分析問題。比如在過去農業(yè)經濟社會是勞動力和土地，在現(xiàn)代經濟社會是企業(yè)家、知識、資本和勞動；比如于可口可樂公司是其絕密配方，于BP公司是其油田及生產工藝。對這個問題的認識是人力資源價值鏈管理的基礎。它要求企業(yè)確定“20/80”理念，找出并吸納占比20%的主導要素，但他們將創(chuàng)造企業(yè)價值的80%。這一環(huán)節(jié)落實到企業(yè)的具體制度，就形成了企業(yè)的目標（牽引）與工作規(guī)范，主要包括職位說明書、KPI指標體系等。

“價值評價”強調的是要建立科學的價值評價考核體系。這一體系包括個性特質評價（即“德”）、職業(yè)行為能力評價（即“能”）和關鍵業(yè)績指標考核（即“績”）。這一環(huán)節(jié)要以價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)所確定的價值理念為依據(jù)，去明確、量化這些價值創(chuàng)造的主體與要素都創(chuàng)造了多少價值，從而為價值的分配奠定基礎。而這些要素創(chuàng)造了多少價值，采用什么樣的價值評價標準，怎樣進行價值評價，這些涉及到人力資源管理中價值評價的問題，也正是人力資源管理中一個最困難的問題。這一環(huán)節(jié)落實到具體的制度就是企業(yè)的“績效考核體系”與“職位評價體系”。

“價值分配”強調的是如何進行價值分配，確定分配的方式、分配的標準等，其內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習、……其中最重要的是企業(yè)薪酬體系的設計。這一環(huán)節(jié)在前兩個環(huán)節(jié)的基礎上，要求對公司創(chuàng)造的所有價值進行公平合理的分配與再分配。這一環(huán)節(jié)落實到企業(yè)的具體制度，就形成了企業(yè)以“薪酬管理制度”與“晉升制度”為主體的利益分配體系。

關于薪酬體系或制度，外企通常首先根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長階段采取領先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的波動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的波動而波動，保安、衛(wèi)生類人員的工資則是隨市場價格的波動而波動。其次，外企還通過職位評估，確定企業(yè)內部各個職位的相對價值，從而確定其工資的等級標準。據(jù)統(tǒng)計，進入世界500強的企業(yè)中，有三分之一采用了Hay公司的職位評估要素。這家公司的職位評估要素有三個方面：一為“知能”要素，包括技術知識、管理范圍、人際關系技巧等項目；二為“解決問題”因素，包括面臨的環(huán)境、面臨的挑戰(zhàn)等項目；三為“應負責任”要素，包括采取行動的自由、影響范圍、影響的性質等項目。以這套評價要素為標準來衡量企業(yè)中的每個職位，即可計算出各職位的總得分，因而也就可以確定其在企業(yè)中的相對價值及工資的等級標準。

（二）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning， HRP），是組織根據(jù)其在一定時期內的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中對人力資源在數(shù)量、質量和結構上的需求狀況，制定出滿足該需求的實施步驟、相應政策、經費預算等的管理活動。

從程序上看，人力資源規(guī)劃制定與實施的程序可分為五個階段：樹立目標，收集信息，預測供需，制度規(guī)劃，實施、評估與反饋。

從種類上看，人力資源規(guī)劃包括兩大類：總體規(guī)劃與業(yè)務規(guī)劃?？傮w規(guī)劃依據(jù)的是組織的戰(zhàn)略目標和未來發(fā)展趨勢，按總目標、戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)目標、基本政策、總預算等設計。比如，特斯拉汽車公司（Tesla Motors）2013年剛進入中國市場時僅有一個小團隊，但一年后規(guī)模迅速膨脹，這與其戰(zhàn)略布局有關，那么當初進入中國時，人力資源規(guī)劃尤其是總體應當早就已經同步開始了。業(yè)務規(guī)劃則更具體，如人員補充計劃、人員使用計劃、培訓開發(fā)計劃、績效考評與激勵計劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃等。比如，一家認女文員為主的外企，在平常的業(yè)務規(guī)劃中，就必然要考慮到女性員工生育期間的人員補充計劃。

二、外企的人力資源管理特性

（一）職業(yè)生涯

曾經有人簡單地把人力資源管理稱為招人和用人。其實不盡然，而應該是，選人、用人、育人和留人。其中，在育人和留人方面，員工的職業(yè)生涯發(fā)展是不得不提及的一項內容。

所謂職業(yè)生涯，是一個人一生的工作經歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現(xiàn)的整個過程。有了職業(yè)生涯的理念，員工的能力才可以逐步培養(yǎng)、開發(fā)和提升，而個人知識與技能的發(fā)展，也同時可以提高整個組織的競爭力。有了職業(yè)生涯的理念，員工也不會輕言放棄和對單位朝三暮四，因為他有了職業(yè)的目標，通俗地說是有了“盼頭”。員工特別是核心員工的流失減少了，對組織而言，也不會造成組織增加選人、育人和用人的成本，并且可以保證工作的連續(xù)性。

在這一點上，外企的“職業(yè)生涯”意識更加敏銳和強烈。外企的人力資源部門和業(yè)務主管部門平時會注重培養(yǎng)員工的“職業(yè)生涯”意識和素質，具體的做法如：強調“自己，而非領導，才是自己的職業(yè)生涯的主人”；定期為員工提供關于“職業(yè)生涯規(guī)劃”的培訓；為有進步熱情的員工提供提高技能的資源；在薪酬和晉升方面設置管理通道和技術通道并行的制度，開設跨部門的短期輪崗等。

關于跨部門的短期輪崗，一個例子就是沃爾瑪。沃爾瑪稱之為“交叉培訓”。交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，實現(xiàn)達到這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業(yè)技能從而使這位員工在整個商場的其他系統(tǒng)、其他角落都能夠提供同事或者顧客希望你給予的幫助，促使你能夠完美、快速地解決他們所面臨的問題，從而避免了你的同事或者顧客浪費了寶貴的時間，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕松愉快地度過購物時間。用人們常說的一句話就是“一才多用”。這種交叉培訓在業(yè)務上是很有好處的，如可以讓員工在全國的任何一家店相互支援、可以快速地完成公司的“飛鷹行動”（在高峰期，不是前臺的員工也能夠從事收銀，從而讓顧客快速地離開超市而減少顧客的購物時間）。但其實它在人力資源上也是有好處的，如利于員工提高積極性，認真考慮和參與“職業(yè)生涯”的發(fā)展，去除了以往只從事一種單調的職務、完全沒有創(chuàng)新和變革的一種不利心理因素；還可以消除員工之間的利益沖突，有利于不同部門的員工能夠從不同角度全考慮到其他部門的實際情況，減少公司的損耗，達到信息分享，增進和諧氣氛。

（二）初級業(yè)務外包

在用人方面，外企將“效率”的概念深深印在人力資源管理的肩上?！俺跫墭I(yè)務外包”就是提高效率的做法之一。

初級業(yè)務外包指企業(yè)將更多的精力用于核心的工作，而將一些較為繁瑣且程序性很強的日常性工作、機械性工作，通過招標的方式，簽約付費委托給專業(yè)的第三方服務機構進行操作的工作及運營模式。廣義上講，任何以購買或付費的方式將企出許多新的機會、學到新的東西。外企中有種“挑戰(zhàn)”文化，即哪怕是底層的員工，也可以在適合的場合對公司的高層提出新建議、新疑問、甚至新挑戰(zhàn)。這就是一種可以不斷把改進與創(chuàng)新注入到公司運營的文化。

戴爾公司的文化不屑于只滿足現(xiàn)狀，總是試著訓練員工去尋找突破性的新觀念，讓他們在公司面對挑戰(zhàn)時，可以根據(jù)實際狀況迅速提出最佳解決方案。戴爾公司經常訓練員工提問的能力，要他們思考：“可以用什么方式改變游戲的規(guī)則？哪些做法可以達到新的目標？”而教導員工思考，從而讓他們更具創(chuàng)新能力，一個很好的方法是要求他們以整體的概念來處理問題。戴爾公司一開始的做法便是讓員工請教顧客：“你真正希望達成這件事情的方式是什么？可以用其他方式代替嗎？”與此同時，戴爾公司讓員工與供應商商量：“能不能換一種做法？”然后，戴爾會試著想出超越原來目標的截然不同的做法。

很多外企的成功經驗說明，要激勵員工全力以赴而營造出能敦促員工以老板角度來思考的環(huán)境，就得不斷想出新的另類創(chuàng)意，也賦予員工更大的自由要鼓勵人們更具有創(chuàng)新精神。于是，你在很多外企可以看到，員工不怕失敗，因為即使失敗了也沒關系，至少嘗試過去創(chuàng)新，這個做法也被外企稱為“已知的冒險”。

三、人力資源管理無止境

人力資源管理沒有固定的模式。今天本文所述也僅是對外企的點滴了解，一來并非外企人力資源管理的全部，二來也并非一定優(yōu)秀或適合所有企業(yè)、部門。因此，企業(yè)或單位應從深層次上認識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源，并考慮如何以外企作為參考，根據(jù)自身的實際情況進行有效的人力資源管理，這才是更富有挑戰(zhàn)性及建設性的問題。

【參考文獻】

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[2]劉昕.人力資源管理.北京：中國人民大學出版社，2012.

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