李芳
摘要:隨著財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的不斷推廣,企業(yè)對財務(wù)人員的要求已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的會計核算,而上升到管理層次。財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型對于企業(yè)當(dāng)下適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代模式及財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化建設(shè)具有重要意義,同時對建設(shè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心具有重要的促進(jìn)作用。但是財務(wù)人員如何由傳統(tǒng)的會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理人員及這種轉(zhuǎn)型的路徑有幾方面卻一直是理論研究及企業(yè)實(shí)踐的難點(diǎn)。本文主要是基于這樣的財務(wù)困境進(jìn)而提出了財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的路徑分析和對策分析,希望提出的研究建議有益于企業(yè)實(shí)踐。
關(guān)鍵詞:財務(wù)人員;財務(wù)管理;轉(zhuǎn)型
企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中如何適應(yīng)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢變化,并應(yīng)對這種經(jīng)濟(jì)形勢所帶來的巨大挑戰(zhàn)是當(dāng)下財務(wù)人員急需思考的問題。近幾年華為、華聯(lián)超市成功的財務(wù)轉(zhuǎn)型案例使國內(nèi)企業(yè)開始反問如何才能順利的由傳統(tǒng)的財務(wù)會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理人員。為了盡快的適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)財務(wù)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化,理論界與企業(yè)急需對這一問題作出系統(tǒng)化的研究。本文主要是基于財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型路徑分析對其如何實(shí)現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)型提出幾方面的建議,同時也希望對企業(yè)財務(wù)的思考有所啟示。
一、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的必要性
隨著創(chuàng)新逐漸成為當(dāng)下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不懈動力,財務(wù)創(chuàng)新在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越大。首先企業(yè)越大、規(guī)模越大,業(yè)務(wù)量越復(fù)雜,財務(wù)工作量越大,財務(wù)風(fēng)險就會成倍的增加,這時就需要對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格控制,對經(jīng)營成本與經(jīng)營收益進(jìn)行精細(xì)化管理與預(yù)算,因此這樣的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境促使財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型成為了必然。其次財務(wù)人員在財務(wù)共享服務(wù)中心中的作用不再是簡單的職能作用,而是要企業(yè)價值的決策者與管理者,企業(yè)需要財務(wù)人員轉(zhuǎn)移到管理層進(jìn)行控制評價、稅務(wù)籌劃、資金籌劃及預(yù)算預(yù)測等。據(jù)麥肯錫的相關(guān)調(diào)查顯示,目前傳統(tǒng)的財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的時間占總時間的60%,而真正用于財務(wù)處理的時間只是總時間的10%,但是在國際財務(wù)方面先進(jìn)的企業(yè)中,財務(wù)人員用于決策支持的時間占總時間的比例大于50%,這在一定程度上說明了財務(wù)人員必須由單一型轉(zhuǎn)向綜合型,尤其是在企業(yè)的價值管理方面。最后財務(wù)人員要與業(yè)務(wù)成為“伙伴”,但這并不是要財務(wù)人員用于業(yè)務(wù)的時間增加,而是財務(wù)要將數(shù)據(jù)落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)層面,這方面的轉(zhuǎn)型成為了企業(yè)有效發(fā)揮市場競爭力的必要條件。
二、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型路徑分析
在財務(wù)共享服務(wù)中心逐漸成為財務(wù)發(fā)展主流的背景下,本文結(jié)合當(dāng)下的企業(yè)財務(wù)發(fā)展趨勢總結(jié)了財務(wù)人員要由單一型轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合型方向的三個方面,分別是財務(wù)人員向財務(wù)與風(fēng)險管理中心、向財務(wù)共享服務(wù)中心、向業(yè)務(wù)財務(wù)一體化方向轉(zhuǎn)變,這三個方向分別代表了財務(wù)人員轉(zhuǎn)化的縱向和橫向。一是財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算人員向財務(wù)與風(fēng)險管理人員轉(zhuǎn)變,這是一種橫向的轉(zhuǎn)變,這一轉(zhuǎn)變需要財務(wù)人員具備企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)價值的思維方式,通過最優(yōu)配置企業(yè)資源與洞察企業(yè)市場的發(fā)展趨勢為決策依據(jù),為企業(yè)決策層提供最有效的信息。二是財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)共享服務(wù)中心人員,鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心的工作標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化,因此財務(wù)人員只需要具備簡單的英語知識和計算機(jī)知識,但是這種轉(zhuǎn)換對財務(wù)專業(yè)知識的要求比較高,同時財務(wù)共享服務(wù)中心背景下的轉(zhuǎn)變需要很強(qiáng)的管理技能。三是財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)財務(wù)一體化的財務(wù)人員,這樣的轉(zhuǎn)變需要財務(wù)人員具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)技能。
三、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型對策分析
通過歸納與分析以往的文獻(xiàn),本文主要就環(huán)境、人員觀念及管理能力的培養(yǎng)角度有針對性的提出了以下三方面的建議。
(一)創(chuàng)造有利于財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的環(huán)境氛圍
創(chuàng)造有利于財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的環(huán)境氛圍是當(dāng)下由傳統(tǒng)的財務(wù)核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理人員的必要前提。首先要建設(shè)與財務(wù)相關(guān)的模型工具,例如客戶價值評估模型、投資效益分析模型及成本核算模型,這些模型工具的建設(shè)直接有益于提升財務(wù)決策效率,要成立專研團(tuán)隊或者是對外引進(jìn)財務(wù)分析模型,根據(jù)模型制定出一套切實(shí)可行的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型制度,并定期根據(jù)實(shí)際實(shí)行情況對這套制度進(jìn)行適當(dāng)矯正和更新,而且要對財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。其次要對現(xiàn)有的財務(wù)核算流程進(jìn)行更新和重新規(guī)劃,以最低的財務(wù)資源消耗與財務(wù)成本預(yù)算對現(xiàn)有的財務(wù)方法和流程進(jìn)行優(yōu)化。此外,企業(yè)要充分運(yùn)用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集自動化系統(tǒng)對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中核算,減少財務(wù)人員的核算工作量,增加財務(wù)人員的決策工作量,由原來的核算型財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇拓攧?wù)。最后要強(qiáng)化財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化建設(shè),企業(yè)要創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部部門間溝通的渠道和機(jī)會,增加企業(yè)內(nèi)部橫向與縱向的一體化建設(shè),財務(wù)數(shù)據(jù)收集及計算的最終目標(biāo)要落實(shí)到業(yè)務(wù)的采購、營銷等方面,在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建設(shè)財務(wù)的考核及收集等流程,進(jìn)而提升財務(wù)數(shù)據(jù)的有效性與實(shí)用性。總之,在財務(wù)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)型前要創(chuàng)造有利于財務(wù)人員進(jìn)行管理決策的環(huán)境氛圍,使他們及時的感受得到這樣的轉(zhuǎn)型給自己及個人所帶來的益處。
(二)利用企業(yè)各部門資源轉(zhuǎn)變財務(wù)人員觀念
轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的觀念是實(shí)現(xiàn)財務(wù)人員順利轉(zhuǎn)型的第二步,環(huán)境因素的創(chuàng)造是人員因素改變的必要條件。財務(wù)人員的觀念轉(zhuǎn)變主要是財務(wù)人員的思維方式的轉(zhuǎn)變,針對觀念轉(zhuǎn)變問題,本文主要提出三方面的建議。首先就營銷方面而言,企業(yè)要鼓勵財務(wù)人員對市場營銷在市場規(guī)劃階段進(jìn)行成本-收益分析;在市場策劃階段,激勵財務(wù)人員協(xié)助市場營銷人員制定最優(yōu)的價格策略方案;在市場方案執(zhí)行階段,要對市場效益進(jìn)行評估等等。其次就產(chǎn)品的研發(fā)而言,產(chǎn)品的成本預(yù)算及研發(fā)預(yù)算或者對新產(chǎn)品的市場效益預(yù)測及對預(yù)算的適當(dāng)調(diào)整都需要財務(wù)人員進(jìn)行協(xié)助決策。最后就企業(yè)管理層面的戰(zhàn)略制定而言,財務(wù)人員有責(zé)任對董事會等管理決策層提供可靠有效的數(shù)據(jù),以及持續(xù)追蹤國家對本企業(yè)的宏觀政策等;另外,企業(yè)還需要財務(wù)人員參與決策成本的預(yù)估及商業(yè)模式的價值鏈效益等等??傊闷髽I(yè)的銷售部門、研發(fā)部門等各部門的資源對財務(wù)人員轉(zhuǎn)型觀念起到推動作用,試圖使財務(wù)人員參與企業(yè)各部門的管理決策。
(三)強(qiáng)化財務(wù)管理能力
強(qiáng)化財務(wù)管理能力是財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼闹匾徊?,也是轉(zhuǎn)型前后相連接的一步。一方面要定期對現(xiàn)有財務(wù)人員進(jìn)行管理知識培訓(xùn),在強(qiáng)化現(xiàn)有的專業(yè)知識的基礎(chǔ)上,增加財務(wù)人員的管理知識,可以邀請專業(yè)的管理學(xué)家進(jìn)行管理培訓(xùn);另一方面要通過人力資源部門與財務(wù)部門的深度溝通進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的確定,有針對性的對財務(wù)人員的管理知識進(jìn)行彌補(bǔ)。具體可表述為三方面:首先財務(wù)管理人員要成為企業(yè)的價值管理者,就需要在價值創(chuàng)造方面有較強(qiáng)的能力,一是要使財務(wù)的工作重心轉(zhuǎn)移到相關(guān)的決策分析方面,二是要強(qiáng)化財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè),著重參與業(yè)務(wù)附加值較大的活動,對企業(yè)資源的優(yōu)化配置。其次要提升財務(wù)人員對風(fēng)險的控制與管理能力,要試著培訓(xùn)財務(wù)人員對審計等管理流程中的風(fēng)險控制,同時也要財務(wù)人員將財務(wù)分析滲透到業(yè)務(wù)等部門的風(fēng)險識別及應(yīng)對階段。最后要提升財務(wù)人員的協(xié)調(diào)能力,財務(wù)人員轉(zhuǎn)型過程中較重要的一個環(huán)節(jié)是與企業(yè)各部門進(jìn)行有效的溝通,企業(yè)要通過對內(nèi)部的信息系統(tǒng)、制度建設(shè),推動財務(wù)從企業(yè)產(chǎn)業(yè)信息鏈的末端轉(zhuǎn)向最前端。此外,還要將財務(wù)人員與繁重的會計核算工作分離開來,財務(wù)人員的工作主要偏重于投資、預(yù)算等經(jīng)濟(jì)增值活動。總之,強(qiáng)化財務(wù)人員的以上三方面能力是財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的必要條件。
四、結(jié)語
財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理人員,這需要很多的前提環(huán)境和觀念的營造。本文只是代表性的提出了三方面建議,而且由前至后、由淺到深,其中環(huán)境與人員觀念的轉(zhuǎn)變是通過企業(yè)的制度化管理和情緒氛圍的營造解決的,而管理能力是通過企業(yè)激勵財務(wù)與其他部門的密切合作解決的。本文提出的建議只是轉(zhuǎn)型過程中的一部分,而轉(zhuǎn)型是個系統(tǒng)化的過程,仍然需要后續(xù)的研究不斷提出更具有創(chuàng)新性和實(shí)用性的建議以彌補(bǔ)本文的不足。
參考文獻(xiàn):
[1]唐勇.財務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J].財會月刊,2015(19):18-21.
[2]袁緒民,陳琦,張黎群.財務(wù)共享服務(wù)下財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型出路[J].財會月刊,2014(03):22-23.
[3]林昕.財務(wù)集中管理下財務(wù)人員的職能轉(zhuǎn)型[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊,2015(02):233-234.
(作者單位:北京華信東方科技有限公司)