李芳

摘要：隨著財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的不斷推廣，企業(yè)對財務(wù)人員的要求已經(jīng)不僅僅是傳統(tǒng)的會計核算，而上升到管理層次。財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型對于企業(yè)當(dāng)下適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代模式及財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化建設(shè)具有重要意義，同時對建設(shè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心具有重要的促進(jìn)作用。但是財務(wù)人員如何由傳統(tǒng)的會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理人員及這種轉(zhuǎn)型的路徑有幾方面卻一直是理論研究及企業(yè)實(shí)踐的難點(diǎn)。本文主要是基于這樣的財務(wù)困境進(jìn)而提出了財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的路徑分析和對策分析，希望提出的研究建議有益于企業(yè)實(shí)踐。

關(guān)鍵詞：財務(wù)人員；財務(wù)管理；轉(zhuǎn)型

企業(yè)在激烈的市場環(huán)境中如何適應(yīng)復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢變化，并應(yīng)對這種經(jīng)濟(jì)形勢所帶來的巨大挑戰(zhàn)是當(dāng)下財務(wù)人員急需思考的問題。近幾年華為、華聯(lián)超市成功的財務(wù)轉(zhuǎn)型案例使國內(nèi)企業(yè)開始反問如何才能順利的由傳統(tǒng)的財務(wù)會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理人員。為了盡快的適應(yīng)國內(nèi)企業(yè)財務(wù)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化，理論界與企業(yè)急需對這一問題作出系統(tǒng)化的研究。本文主要是基于財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型路徑分析對其如何實(shí)現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)型提出幾方面的建議，同時也希望對企業(yè)財務(wù)的思考有所啟示。

一、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的必要性

隨著創(chuàng)新逐漸成為當(dāng)下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不懈動力，財務(wù)創(chuàng)新在企業(yè)中發(fā)揮的作用越來越大。首先企業(yè)越大、規(guī)模越大，業(yè)務(wù)量越復(fù)雜，財務(wù)工作量越大，財務(wù)風(fēng)險就會成倍的增加，這時就需要對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格控制，對經(jīng)營成本與經(jīng)營收益進(jìn)行精細(xì)化管理與預(yù)算，因此這樣的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境促使財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型成為了必然。其次財務(wù)人員在財務(wù)共享服務(wù)中心中的作用不再是簡單的職能作用，而是要企業(yè)價值的決策者與管理者，企業(yè)需要財務(wù)人員轉(zhuǎn)移到管理層進(jìn)行控制評價、稅務(wù)籌劃、資金籌劃及預(yù)算預(yù)測等。據(jù)麥肯錫的相關(guān)調(diào)查顯示，目前傳統(tǒng)的財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的時間占總時間的60%，而真正用于財務(wù)處理的時間只是總時間的10%，但是在國際財務(wù)方面先進(jìn)的企業(yè)中，財務(wù)人員用于決策支持的時間占總時間的比例大于50%，這在一定程度上說明了財務(wù)人員必須由單一型轉(zhuǎn)向綜合型，尤其是在企業(yè)的價值管理方面。最后財務(wù)人員要與業(yè)務(wù)成為“伙伴”，但這并不是要財務(wù)人員用于業(yè)務(wù)的時間增加，而是財務(wù)要將數(shù)據(jù)落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)層面，這方面的轉(zhuǎn)型成為了企業(yè)有效發(fā)揮市場競爭力的必要條件。

二、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型路徑分析

在財務(wù)共享服務(wù)中心逐漸成為財務(wù)發(fā)展主流的背景下，本文結(jié)合當(dāng)下的企業(yè)財務(wù)發(fā)展趨勢總結(jié)了財務(wù)人員要由單一型轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合型方向的三個方面，分別是財務(wù)人員向財務(wù)與風(fēng)險管理中心、向財務(wù)共享服務(wù)中心、向業(yè)務(wù)財務(wù)一體化方向轉(zhuǎn)變，這三個方向分別代表了財務(wù)人員轉(zhuǎn)化的縱向和橫向。一是財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算人員向財務(wù)與風(fēng)險管理人員轉(zhuǎn)變，這是一種橫向的轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變需要財務(wù)人員具備企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)價值的思維方式，通過最優(yōu)配置企業(yè)資源與洞察企業(yè)市場的發(fā)展趨勢為決策依據(jù)，為企業(yè)決策層提供最有效的信息。二是財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)共享服務(wù)中心人員，鑒于財務(wù)共享服務(wù)中心的工作標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化，因此財務(wù)人員只需要具備簡單的英語知識和計算機(jī)知識，但是這種轉(zhuǎn)換對財務(wù)專業(yè)知識的要求比較高，同時財務(wù)共享服務(wù)中心背景下的轉(zhuǎn)變需要很強(qiáng)的管理技能。三是財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)財務(wù)一體化的財務(wù)人員，這樣的轉(zhuǎn)變需要財務(wù)人員具有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)技能。

三、財務(wù)人員轉(zhuǎn)型對策分析

通過歸納與分析以往的文獻(xiàn)，本文主要就環(huán)境、人員觀念及管理能力的培養(yǎng)角度有針對性的提出了以下三方面的建議。

（一）創(chuàng)造有利于財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的環(huán)境氛圍

創(chuàng)造有利于財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的環(huán)境氛圍是當(dāng)下由傳統(tǒng)的財務(wù)核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理人員的必要前提。首先要建設(shè)與財務(wù)相關(guān)的模型工具，例如客戶價值評估模型、投資效益分析模型及成本核算模型，這些模型工具的建設(shè)直接有益于提升財務(wù)決策效率，要成立專研團(tuán)隊或者是對外引進(jìn)財務(wù)分析模型，根據(jù)模型制定出一套切實(shí)可行的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型制度，并定期根據(jù)實(shí)際實(shí)行情況對這套制度進(jìn)行適當(dāng)矯正和更新，而且要對財務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)。其次要對現(xiàn)有的財務(wù)核算流程進(jìn)行更新和重新規(guī)劃，以最低的財務(wù)資源消耗與財務(wù)成本預(yù)算對現(xiàn)有的財務(wù)方法和流程進(jìn)行優(yōu)化。此外，企業(yè)要充分運(yùn)用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集自動化系統(tǒng)對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中核算，減少財務(wù)人員的核算工作量，增加財務(wù)人員的決策工作量，由原來的核算型財務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇拓攧?wù)。最后要強(qiáng)化財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，企業(yè)要創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部部門間溝通的渠道和機(jī)會，增加企業(yè)內(nèi)部橫向與縱向的一體化建設(shè)，財務(wù)數(shù)據(jù)收集及計算的最終目標(biāo)要落實(shí)到業(yè)務(wù)的采購、營銷等方面，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建設(shè)財務(wù)的考核及收集等流程，進(jìn)而提升財務(wù)數(shù)據(jù)的有效性與實(shí)用性。總之，在財務(wù)人員進(jìn)行轉(zhuǎn)型前要創(chuàng)造有利于財務(wù)人員進(jìn)行管理決策的環(huán)境氛圍，使他們及時的感受得到這樣的轉(zhuǎn)型給自己及個人所帶來的益處。

（二）利用企業(yè)各部門資源轉(zhuǎn)變財務(wù)人員觀念

轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的觀念是實(shí)現(xiàn)財務(wù)人員順利轉(zhuǎn)型的第二步，環(huán)境因素的創(chuàng)造是人員因素改變的必要條件。財務(wù)人員的觀念轉(zhuǎn)變主要是財務(wù)人員的思維方式的轉(zhuǎn)變，針對觀念轉(zhuǎn)變問題，本文主要提出三方面的建議。首先就營銷方面而言，企業(yè)要鼓勵財務(wù)人員對市場營銷在市場規(guī)劃階段進(jìn)行成本-收益分析；在市場策劃階段，激勵財務(wù)人員協(xié)助市場營銷人員制定最優(yōu)的價格策略方案；在市場方案執(zhí)行階段，要對市場效益進(jìn)行評估等等。其次就產(chǎn)品的研發(fā)而言，產(chǎn)品的成本預(yù)算及研發(fā)預(yù)算或者對新產(chǎn)品的市場效益預(yù)測及對預(yù)算的適當(dāng)調(diào)整都需要財務(wù)人員進(jìn)行協(xié)助決策。最后就企業(yè)管理層面的戰(zhàn)略制定而言，財務(wù)人員有責(zé)任對董事會等管理決策層提供可靠有效的數(shù)據(jù)，以及持續(xù)追蹤國家對本企業(yè)的宏觀政策等；另外，企業(yè)還需要財務(wù)人員參與決策成本的預(yù)估及商業(yè)模式的價值鏈效益等等?？傊闷髽I(yè)的銷售部門、研發(fā)部門等各部門的資源對財務(wù)人員轉(zhuǎn)型觀念起到推動作用，試圖使財務(wù)人員參與企業(yè)各部門的管理決策。

（三）強(qiáng)化財務(wù)管理能力

強(qiáng)化財務(wù)管理能力是財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼闹匾徊?，也是轉(zhuǎn)型前后相連接的一步。一方面要定期對現(xiàn)有財務(wù)人員進(jìn)行管理知識培訓(xùn)，在強(qiáng)化現(xiàn)有的專業(yè)知識的基礎(chǔ)上，增加財務(wù)人員的管理知識，可以邀請專業(yè)的管理學(xué)家進(jìn)行管理培訓(xùn)；另一方面要通過人力資源部門與財務(wù)部門的深度溝通進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的確定，有針對性的對財務(wù)人員的管理知識進(jìn)行彌補(bǔ)。具體可表述為三方面：首先財務(wù)管理人員要成為企業(yè)的價值管理者，就需要在價值創(chuàng)造方面有較強(qiáng)的能力，一是要使財務(wù)的工作重心轉(zhuǎn)移到相關(guān)的決策分析方面，二是要強(qiáng)化財務(wù)業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，著重參與業(yè)務(wù)附加值較大的活動，對企業(yè)資源的優(yōu)化配置。其次要提升財務(wù)人員對風(fēng)險的控制與管理能力，要試著培訓(xùn)財務(wù)人員對審計等管理流程中的風(fēng)險控制，同時也要財務(wù)人員將財務(wù)分析滲透到業(yè)務(wù)等部門的風(fēng)險識別及應(yīng)對階段。最后要提升財務(wù)人員的協(xié)調(diào)能力，財務(wù)人員轉(zhuǎn)型過程中較重要的一個環(huán)節(jié)是與企業(yè)各部門進(jìn)行有效的溝通，企業(yè)要通過對內(nèi)部的信息系統(tǒng)、制度建設(shè)，推動財務(wù)從企業(yè)產(chǎn)業(yè)信息鏈的末端轉(zhuǎn)向最前端。此外，還要將財務(wù)人員與繁重的會計核算工作分離開來，財務(wù)人員的工作主要偏重于投資、預(yù)算等經(jīng)濟(jì)增值活動。總之，強(qiáng)化財務(wù)人員的以上三方面能力是財務(wù)人員轉(zhuǎn)型的必要條件。

四、結(jié)語

財務(wù)人員由傳統(tǒng)的會計核算人員轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)管理人員，這需要很多的前提環(huán)境和觀念的營造。本文只是代表性的提出了三方面建議，而且由前至后、由淺到深，其中環(huán)境與人員觀念的轉(zhuǎn)變是通過企業(yè)的制度化管理和情緒氛圍的營造解決的，而管理能力是通過企業(yè)激勵財務(wù)與其他部門的密切合作解決的。本文提出的建議只是轉(zhuǎn)型過程中的一部分，而轉(zhuǎn)型是個系統(tǒng)化的過程，仍然需要后續(xù)的研究不斷提出更具有創(chuàng)新性和實(shí)用性的建議以彌補(bǔ)本文的不足。

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（作者單位：北京華信東方科技有限公司）