趙珊

如今中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭們都在大肆圈地、搶占目標市場，勢在為廣大網(wǎng)民解決所有在線生活問題。其中，百度、阿里巴巴和騰訊三家巨頭在如此競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中就占了近七成份額，成為互聯(lián)網(wǎng)的三大巨頭BAT。一直以來，BAT在各自擅長的領(lǐng)域越來越成功，百度擅長搜索引擎，騰訊主攻游戲和社交，阿里巴巴擅長做電商。而在2013年后，三大巨頭競相使出自身優(yōu)勢，不僅在自己擅長的領(lǐng)域大顯身手，并且對自己沒有的業(yè)務(wù)也提前展開戰(zhàn)略布局。同時，BAT的各種業(yè)務(wù)也是不斷交叉重疊，在其行業(yè)布局的指引下，通過資本運作，或者構(gòu)建新產(chǎn)品線的方式極力滲透到互聯(lián)網(wǎng)的各個領(lǐng)域。

一、并購雙方基本情況

1.并購方：阿里巴巴集團控股有限公司簡介。阿里巴巴集團（Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互聯(lián)網(wǎng)貿(mào)易市場平臺，由馬云領(lǐng)導(dǎo)的團隊一手創(chuàng)辦，現(xiàn)已成為中國境內(nèi)最大的網(wǎng)絡(luò)公司和世界第二大網(wǎng)絡(luò)公司，并于2014年9月19日在紐約證券交易所正式掛牌上市。

自公司開創(chuàng)以來，阿里巴巴團隊先后設(shè)立了網(wǎng)上支付、消費者電子商務(wù)、企業(yè)對企業(yè)網(wǎng)上交易市場以及云計算等領(lǐng)先業(yè)務(wù)，而近幾年更是熱衷于開拓手機操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)視頻和無線應(yīng)用等領(lǐng)域。阿里巴巴的目標是形成一個協(xié)同、開放、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，同時對消費者、商家以及社會經(jīng)濟的發(fā)展做出貢獻?；诖耍⒗镆郧罢笆酵顿Y為手段，行業(yè)布局為出發(fā)點，最初關(guān)注的是新浪微博、陌陌、UC這類的社交平臺，通過投資入股的方式將阿里電商信息嫁接到被投資方以增大移動、社交終端的流量。之后借助O2O模式的快速發(fā)展，投資于快的打車、高德地圖等企業(yè)，以加強實體企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的有效結(jié)合。而布局物流行業(yè)，主要基于提高物流配送效率，為跨境電商物流的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。而控股天弘基金與恒生電子，成立螞蟻金服集團也足以暗示阿里涉足金融的決心。

2.被并購方：上海拉扎斯信息科技有限公司（餓了么）簡介。“餓了么”網(wǎng)站上線于2009年4月，是一家國內(nèi)較早的在線外賣訂餐平臺，整合了線下餐飲品牌和線上網(wǎng)絡(luò)資源，建立了完善的外賣商業(yè)生態(tài)體系，搭建了外賣物流配送網(wǎng)絡(luò)，用戶可以方便地通過手機、電腦搜索周邊餐廳，在線訂餐、享受美食。作為O2O平臺，餓了么的自身定位是連接“跟吃有關(guān)的一切”。截至2015年12月，餓了么業(yè)務(wù)已覆蓋超過300個城市，餓了么交易額突破1億元，日訂單量超過330萬單，創(chuàng)下外賣O2O行業(yè)新高。餓了么自營配送隊伍已超過6000人，蜂鳥配送員超過50萬人。餓了么旗下供應(yīng)鏈平臺“有菜”日交易額已超過600萬元。2015年12月外賣市場整體交易規(guī)模達70.9億元，環(huán)比增長超過10%。各大外賣廠商中，餓了么以34.1%的整體份額占據(jù)市場第一。

二、并購動因

1.阿里巴巴。由于擁有強大的客戶資源，阿里巴巴在金融領(lǐng)域做得是風(fēng)生水起，但其在O2O領(lǐng)域的業(yè)務(wù)對接方面還有一些不足。與騰訊、百度這兩大強敵相比，阿里巴巴已趨放緩，接連錯失本地生活服務(wù)和在線旅游服務(wù)，將對阿里巴巴O2O產(chǎn)業(yè)的后繼成長產(chǎn)生更大影響，同時，馬云也意識到本地生活服務(wù)是五六點鐘的太陽，因此阿里巴巴不得不在這方面想辦法。阿里巴巴曾經(jīng)也嘗試著打造本地生活服務(wù)類APP，并且復(fù)活了為消費者提供評論分享、消費指南的口碑網(wǎng)，在口碑接入手淘和支付寶兩個超級APP，增速確實很快，但在點評類網(wǎng)站中口碑網(wǎng)的市場份額不及由大眾點評牽手美團成立的新美大。若要用口碑網(wǎng)與新美大搶占市場，阿里巴巴在短期時間內(nèi)難以迅速縮短差距。因此，對于阿里巴巴來說，與自己從頭辛苦打造相比，直接買下一個發(fā)展良好且有口碑的生活服務(wù)商是更好的選擇，而餓了么正是阿里所需要的外賣服務(wù)商。

2.餓了么。近兩年，隨著我國互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場交易規(guī)模持續(xù)攀升，網(wǎng)絡(luò)巨頭們也紛紛投入到外賣市場中來，2013年11月美團網(wǎng)旗下的美團外賣正式上線；2014年1月，大眾點評上線外賣頻道；同年4月，百度并購糯米之后也推出自己的外賣服務(wù)，接踵而至的是巨額補貼大戰(zhàn)，如紅包、滿減、第二單免費補貼，都體現(xiàn)出外賣平臺抓住用戶的決心。網(wǎng)絡(luò)外賣市場的燒錢程度不容小覷，在“燒錢企業(yè)大佬排名”中，餓了么以月均補貼過億占據(jù)第二。同時，餓了么從創(chuàng)立伊始，至今已經(jīng)進行了從A-F的多輪融資，其快速擴張也為其發(fā)展埋下了隱患。

三、并購類型和模式

阿里巴巴并購餓了么，從行業(yè)隸屬關(guān)系看，雙方同屬于網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，但業(yè)務(wù)重點不同，阿里巴巴從事電子商務(wù)，餓了么的業(yè)務(wù)重點是網(wǎng)上訂餐，所以，屬于一種縱向并購；同時，雙方系經(jīng)過談判協(xié)商最終達成一致意愿，故屬于善意收購。阿里巴巴為了實現(xiàn)餓了么與口碑更好的融合，必須掌控公司的控制權(quán)，因而采取的方式是股權(quán)投資。

阿里巴巴并購餓了么屬于互補兼容模式。阿里巴巴的電子商務(wù)市場已經(jīng)成熟，并無更大發(fā)展空間。而餓了么單純做網(wǎng)上訂餐，利潤并不大。阿里巴巴通過并購餓了么，可以實現(xiàn)電子商務(wù)和餐飲O2O業(yè)務(wù)的協(xié)同合作，由跨界并購到產(chǎn)業(yè)協(xié)同，進而更快地實現(xiàn)從生意平臺向生態(tài)平臺的轉(zhuǎn)型。對于餓了么，背靠阿里，能夠獲得資金和技術(shù)上的幫助，同時繼續(xù)獨立運作，這對日后在正面戰(zhàn)場上能否與新美大、百度糯米繼續(xù)抗衡，無疑是最保險的戰(zhàn)略舉措。

四、并購后的發(fā)展前景

1.并購優(yōu)勢分析。阿里巴巴是互聯(lián)網(wǎng)三巨頭之一，餓了么是新興產(chǎn)業(yè)中處于發(fā)展期的較小規(guī)模的公司。此前，阿里巴巴甚至已經(jīng)給美團留好了淘點點的入口，準備把美團納入囊中，建立自己的線下阿里帝國，但是阿里巴巴沒有完成對美團的控制，反而是騰訊不動聲色的主導(dǎo)了美團與大眾點評的合并，掌握了一個占據(jù)O2O絕大部分市場份額的新盟友。對阿里巴巴來說，失去美團已經(jīng)無法避免，因此不得不放棄美團，轉(zhuǎn)而出售手里美團的股份。另外，與新美大、百度糯米相比，餓了么的核心競爭力在于即時配送網(wǎng)絡(luò)，即為依托社會化庫存，可滿足45分鐘內(nèi)送達要求的配送方式。阿里巴巴并購餓了么是基于戰(zhàn)略考量，僅給餓了么提供資源和協(xié)助，全力扶持后者發(fā)展，并購不會在短期內(nèi)給阿里巴巴帶來明顯的財務(wù)績效提升，但隨著餓了么日后的發(fā)展壯大，將給阿里巴巴帶來的商業(yè)價值不言而喻。

2.并購風(fēng)險分析。（1）企業(yè)并購整合風(fēng)險分析。對于一向投資即希望掌握控制權(quán)的阿里而言，本次投資餓了么務(wù)必謀求業(yè)務(wù)協(xié)同和控制，這就需要阿里解決“如何整合”的難題。企業(yè)并購后促進并購組織融合為一個功能性整體的過程稱為整合，而融合則是將相關(guān)沖突化解，即整合要達到的目標。并購后整合的成效直接關(guān)系到并購能否最終成功，這里的“整合”，不僅是一個資源整合的過程，而是一個文化整合的過程。阿里要實現(xiàn)餓了么與口碑的融合，搶占餐飲O2O領(lǐng)域的市場份額，這就不只是要簡單地將雙方業(yè)務(wù)進行整合，而是要如何在并購后使二者在企業(yè)文化上融為一體，這無疑是一個比資源整合更漫長的過程。（2）支付方式帶來的財務(wù)風(fēng)險分析。阿里巴巴以12.5億美元入股餓了么，采用的是現(xiàn)金支付方式，這種方式也是我國企業(yè)并購實施最常用的方式，簡單明快便于操作，最大的好處就是能夠快速控制目標企業(yè)，對于一向投資即希望掌握控制權(quán)的阿里而言，本次投資餓了么務(wù)必謀求業(yè)務(wù)協(xié)同和控制，而這種支付方式并非是最佳的選擇。

五、思考與啟示

1.關(guān)注并購后資源整合，達到并購目的。企業(yè)并購的目的是通過實施并購和并購后的整合，獲得企業(yè)發(fā)展所需的資源和能力，構(gòu)筑和強化企業(yè)的核心能力，實現(xiàn)自身競爭力的提高。在進行了大規(guī)模投資并購后，阿里巴巴逐步形成了以 O2O 電商平臺為主體的互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈，范圍涉及包括社交移動、文化產(chǎn)業(yè)、金融支付、物流服務(wù)等多個層面。但是阿里巴巴目前總體還停留在產(chǎn)業(yè)布局階段，各產(chǎn)業(yè)之間沒有形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)鏈， 因而造成并購后的積極效應(yīng)不顯著。以阿里巴巴的經(jīng)驗教訓(xùn)為例，并購活動與并購整合，兩者相輔相成，缺一不可。

2.并購要服務(wù)于公司的總體發(fā)展目標。當今互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)受移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大環(huán)境的影響，紛紛加入互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮大軍，強勢企業(yè)通過并購弱勢企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)格局的擴大以及市場份額的增加；弱勢企業(yè)則投靠強勢企業(yè)，獲取充足的現(xiàn)金流，以謀求生存發(fā)展機會。在這樣的大背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍存在盲目并購的情況?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭們依靠強大的現(xiàn)金流，迅速占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)大生態(tài)圈的方方面面，卻忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及發(fā)展方向，造成盲目并購的情況。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當制訂更為明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標，有規(guī)劃、循序漸進的進行 并購?fù)顿Y活動，以達到發(fā)揮最大的市場效應(yīng)。

3.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要并購以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。像阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)看似十分強大，但其仍然需要利用并購和投資的方式去完善其運營模式中的一些不足，以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，拉大與競爭對手的距離，這也可能是這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)維持其優(yōu)勢地位所必須采取的一種方式。也反映了當前國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的現(xiàn)實問題：中小型互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展壯大的過程中由于缺乏資金、技術(shù)等問題，競爭不過巨頭，最后委身于另一個準備在此方面大展身手的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，以形成優(yōu)勢互補。

（作者單位：西南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）