柯虹

摘 要：電力集體企業(yè)改革改制浪潮掀起，本文結(jié)合工作實(shí)例，對電力集體企業(yè)吸收合并后人力資源管理現(xiàn)狀提出了一些對策，以期推動(dòng)新組織的發(fā)展，希望也能對其他類似企業(yè)的人力資源實(shí)踐活動(dòng)提供一定的參考。

關(guān)鍵詞：吸收合并；電力企業(yè)；人力資源管理

中圖分類號(hào)： F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）22-6-2

1 電力企業(yè)吸收合并背景

2015年國家電網(wǎng)公司積極貫徹落實(shí)《國務(wù)院辦公廳關(guān)于在全國范圍內(nèi)開展廠辦大集體改革工作的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)[2011]18號(hào)），確定了從當(dāng)年起用1-2年時(shí)間，按照“改革改制、重組整合、強(qiáng)化管理、健康發(fā)展”的要求，將集體企業(yè)改制為主營業(yè)務(wù)突出、管理規(guī)范科學(xué)、依法獨(dú)立運(yùn)作的法人實(shí)體和市場主體的目標(biāo)。A公司和B公司同為某省電力公司集體企業(yè)，與主業(yè)密切相關(guān)，前者從事電力通信系統(tǒng)工程安裝，后者從事電工電氣產(chǎn)品研發(fā)制造，因業(yè)務(wù)相近，同屬電氣建安行業(yè)，按上級單位的改革要求進(jìn)行資源整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來應(yīng)對激烈的市場競爭，于是A公司作為吸收合并的主體成為存續(xù)公司，B公司的法人資格則隨著合并而消失。

2 吸收合并后存續(xù)企業(yè)面臨的人力資源管理問題

吸收合并積極地調(diào)整了電力衍生企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，成為存續(xù)公司發(fā)展的助推器，將促使行業(yè)品牌影響加大，企業(yè)規(guī)模效益提升。但不可否認(rèn)，企業(yè)行為也給兩公司員工的工作帶來較大的影響，那些工作職責(zé)有重疊的員工，尤其是原B公司人員，對未來預(yù)期感到極大的不確定，形成了沉重的心理負(fù)擔(dān)。如何保證存續(xù)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，留住目標(biāo)核心人才已成為A公司人力資源管理需考慮的首要問題，影響到吸收合并的成敗。

在2015年年底，兩公司正式簽訂吸收合并協(xié)議，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合并，工商稅務(wù)手續(xù)開始辦理，經(jīng)過了一段磨合期，呈現(xiàn)出了一些問題：

①兩公司呈現(xiàn)的企業(yè)文化氣質(zhì)不一樣，B公司嚴(yán)格參照國企管理模式，上下辦事嚴(yán)謹(jǐn)，員工執(zhí)行力較強(qiáng)；A公司跟電力行業(yè)以外的業(yè)務(wù)來往較多，一直采用市場管理模式，辦事不拘形式。合并后在中高層管理者工作意識(shí)層面形成了“諸侯”式分割，工作作風(fēng)未整合到同一種模式上來。

②工作職能有重疊的一些部門，管理中相互推諉扯皮，組織運(yùn)轉(zhuǎn)不靈；員工也不能明確自己的工作角色定位，仍舊按原公司原部門各自抱團(tuán)成小集體，消極怠工導(dǎo)致工作效率未體現(xiàn)。

③原B公司的個(gè)別員工對新的工作環(huán)境和人際關(guān)系感到陌生，甚至對個(gè)人的發(fā)展前途感到懷疑，心理期望容易發(fā)生變化，繼而對存續(xù)公司的認(rèn)可度、信任度降低，離開組織的可能性也逐漸增大。

3 企業(yè)吸收合并中人力資源管理問題的解決辦法

企業(yè)吸收合并可以分成四個(gè)階段：決策階段、準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、優(yōu)化階段。在不同階段，我們需要系統(tǒng)地、合理地進(jìn)行人力資源管理工作規(guī)劃，來保證員工與存續(xù)企業(yè)的融合，實(shí)現(xiàn)1+1=1水乳交融的目標(biāo)，而非1+1=2水油分層的現(xiàn)實(shí)。因此，每個(gè)階段人力資源管理都要有不同的側(cè)重點(diǎn)。

3.1 決策階段

與公司經(jīng)營層先進(jìn)行溝通，了解存續(xù)公司的未來發(fā)展方向、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式，在最高管理者的支持與幫助下，確定好管理模式基礎(chǔ)，作為電力公司控股的集體企業(yè)，對主業(yè)和主管部門仍有依賴，參照國企管理模式更易與上級單位對接工作。這樣，在中層管理人員的選擇上，就不能局限于考慮存續(xù)公司的管理人員，雙方的管理人員都要被納入，注意偏向那些熟悉國企管理模式、業(yè)務(wù)素質(zhì)較高、執(zhí)行力更強(qiáng)的骨干，積極與他們有效溝通，為新的機(jī)構(gòu)儲(chǔ)備好管理人才。然后，比較雙方的人力資源管理制度和其他管理制度，找出一致處，更要分析差異點(diǎn)，以便在后續(xù)階段針對這些區(qū)別采取措施，消除可能造成的沖突。最后，為打消員工思想顧慮，盡管國家《勞動(dòng)合同法》明確規(guī)定“用人單位發(fā)生合并或者分立等情況，原勞動(dòng)合同繼續(xù)有效”，存續(xù)公司仍然可以與被吸收合并公司的員工簽署《勞動(dòng)合同承繼協(xié)議》，用書面承諾來減少企業(yè)行為對員工的心理沖擊，避免員工思想上的動(dòng)搖，出現(xiàn)大面積的人員離職。

3.2 準(zhǔn)備階段

在準(zhǔn)備階段，協(xié)助梳理、優(yōu)化經(jīng)營活動(dòng)的工作流程，重新設(shè)計(jì)適宜公司發(fā)展新要求的組織架構(gòu)，將權(quán)責(zé)重新分配，這是人力資源管理部門勢在必行的要?jiǎng)?wù)。針對存續(xù)的A公司，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的內(nèi)容有三個(gè)方面：一是把多余的部門削減或分解；二是將需要保留的業(yè)務(wù)相近的部門進(jìn)行合并；三是根據(jù)新的戰(zhàn)略目標(biāo)組建新部門。接下來，協(xié)助重新定義崗位緊跟著機(jī)構(gòu)調(diào)整的步伐。執(zhí)行電力企業(yè)的崗位崗級管理制度，先按照職能分工、業(yè)務(wù)分類及工作職責(zé)等因素，設(shè)置經(jīng)營類、管理類、技術(shù)類、技能類、管理生產(chǎn)輔助類和社會(huì)通用工種類等崗位序列；再根據(jù)崗位的工作性質(zhì)、特征、繁簡難易程度、工作責(zé)任大小等因素確定出員工崗位設(shè)置方案。為爭取到絕大部分員工的理解和支持，崗位設(shè)置方案一定要公平、透明，在工會(huì)組織的幫助下履行好民主程序，一來保護(hù)員工正當(dāng)合法權(quán)益，二來保證和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系。在這個(gè)階段，公司對員工崗位調(diào)整過程中可能會(huì)遇到的問題也要充分考慮，提前準(zhǔn)備好預(yù)案，特別要關(guān)注少數(shù)關(guān)鍵崗位員工，識(shí)別并分析他們的心理壓力，及時(shí)進(jìn)行疏導(dǎo)。業(yè)務(wù)重合的部分員工也會(huì)對照崗位設(shè)置方案來判斷是否繼續(xù)留在公司，為此，公司需要建立退出機(jī)制，在國家《勞動(dòng)合同法》允許的范圍內(nèi)，擬定合理的勞動(dòng)關(guān)系解除補(bǔ)償條件，穩(wěn)妥地處理冗余人員。

3.3 實(shí)施階段

新公司建章立制，內(nèi)部開始運(yùn)行統(tǒng)一的新的管理制度和操作規(guī)范，而不是沿用其中一方的政策，人力資源管理幾個(gè)模塊更應(yīng)如此。首先，協(xié)助員工根據(jù)職業(yè)生涯規(guī)劃管理指導(dǎo)辦法列出的能級標(biāo)準(zhǔn)測評出員工的學(xué)歷水平、專業(yè)技術(shù)資格水平、職業(yè)技能鑒定水平和工作業(yè)績能力等，對比新的崗位說明書進(jìn)行“人崗匹配”——將合適的人放置在適合的崗位上。對符合崗位素質(zhì)能力要求者，優(yōu)先選拔使用，把暫時(shí)不適應(yīng)要求的員工列為轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)對象，引導(dǎo)他們改善自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)技術(shù)技能。其次，調(diào)整薪酬激勵(lì)政策，使之既有外部公平性，又有內(nèi)部公平性，保證員工在一年的調(diào)整期內(nèi)現(xiàn)有工資水平不降低，福利待遇綜合兩公司原有模式就高不就低，先穩(wěn)定員工心態(tài)，再逐步推行以崗位、能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向且與員工職業(yè)發(fā)展相匹配的差異化分配制度，倡導(dǎo)崗位績效價(jià)值和員工能力價(jià)值的體現(xiàn)。當(dāng)然，在執(zhí)行崗位能效工資制度時(shí)，也要考慮到轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)員工和部分特殊貢獻(xiàn)員工，按新制度套改，會(huì)出現(xiàn)原工資總額仍超出新工資總額的情況，為此要專門劃出薪酬“特區(qū)”——承認(rèn)歷史遺留問題，保留超額工資部分，通過定期員工能力績效評價(jià)體制與薪酬激勵(lì)相結(jié)合，當(dāng)員工崗級晉升到更高層級時(shí)，逐漸從“特區(qū)”轉(zhuǎn)移出工資數(shù)額到正常的工資模塊中去，以實(shí)現(xiàn)新舊薪酬模式的順利過渡。在實(shí)施階段，員工績效管理工作顯得尤為重要了。無論是主管上級還是下級，都要參與其中，從考評指標(biāo)的確立到考核結(jié)果的分析，都要保證不脫離公司的組織績效目標(biāo)。為了保證考評的公正、公平，人力資源管理部門要牽頭，由公司中高層管理人員成立員工績效評審小組，實(shí)時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)處，最終出來的績效結(jié)果體現(xiàn)在薪酬、培訓(xùn)和職務(wù)升遷上，才更有說服力。

3.4 優(yōu)化階段

吸收合并工作經(jīng)歷了以上階段后，企業(yè)會(huì)進(jìn)入到一段平穩(wěn)發(fā)展的時(shí)期了。人力資源部門仍舊不能駐足不前，應(yīng)該不定期組織管理研討會(huì)議，圍繞管理中遇到的各種問題，召集中高層管理者一起來尋求解決辦法和對策。比如，反思人力資源管理制度的可行性和實(shí)用性；考慮為公司選拔培養(yǎng)管理人才梯隊(duì)；如何招募公司缺少而又需要的人才；崗位培訓(xùn)如何與企業(yè)發(fā)展變化同步；怎樣拓寬人才成長空間，最大限度地釋放和激活員工技術(shù)創(chuàng)新的活力……不斷完善，不斷優(yōu)化，用人力資源管理各項(xiàng)活動(dòng)來塑造公司新的行為模式，促使員工適應(yīng)新的企業(yè)文化要求，有助于實(shí)現(xiàn)存續(xù)公司通過吸收合并來壯大發(fā)展的宏偉目標(biāo)。

4 結(jié)語

“改革改制、重組整合”已是新時(shí)代電力集體企業(yè)發(fā)展不可避免的趨勢，如何通過有效的人力資源整合減少內(nèi)耗，將協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮極致是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。只有系統(tǒng)地、科學(xué)地提前謀劃，統(tǒng)籌安排，才會(huì)盡量減少管理中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，助跑組織發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

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