矯健

摘 要：本文選取了交通行業(yè)內(nèi)具有代表性的三大集團(tuán)，對(duì)其境外企業(yè)勞動(dòng)用工管理情況進(jìn)行分析，并得出相關(guān)結(jié)論。

關(guān)鍵詞：交通運(yùn)輸；文化環(huán)境；用工模式

中圖分類(lèi)號(hào)：F5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006—7973（2016）09-0030-02

21世紀(jì)，隨著水運(yùn)行業(yè)的高速發(fā)展，在企業(yè)的人力資源管理方面，勞動(dòng)用工形式越來(lái)越多樣化，外籍員工數(shù)量逐步增長(zhǎng)，境外企業(yè)多元化的用工方式?jīng)Q定了其差異化的薪酬福利體系。各企業(yè)需根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞駐外企業(yè)的發(fā)展、定位以及員工的選派和培養(yǎng)，設(shè)計(jì)出融合國(guó)際戰(zhàn)略和地區(qū)戰(zhàn)略且適合各駐在國(guó)當(dāng)?shù)胤伞⑽幕h(huán)境的用工模式。

1 交通運(yùn)輸行業(yè)目標(biāo)研究企業(yè)介紹

本文選取了交通行業(yè)內(nèi)具有代表性的三大集團(tuán)：Y集團(tuán)、H集團(tuán)和K集團(tuán)作為目標(biāo)研究企業(yè)，它們?cè)谖覈?guó)海洋運(yùn)輸、航空運(yùn)輸領(lǐng)域占據(jù)了重要位置，并在境外職工境外用功和收入分配方面有著積極的探索經(jīng)驗(yàn)和豐富的實(shí)踐成果。下圖為三家資產(chǎn)總額2011-2013年對(duì)比情況，各家資產(chǎn)規(guī)模都保持穩(wěn)定或略有上升。

2 企業(yè)概況介紹

2.1 Y集團(tuán)概況

Y集團(tuán)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)遵循“依托主業(yè)、因地制宜，強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)、效益為本，優(yōu)化資源、協(xié)同發(fā)展”的總體思路。目前，Y集團(tuán)已形成了以香港、日本、韓國(guó)、新加坡、美洲、歐洲、澳大利亞、非洲、西亞、臺(tái)灣等10大區(qū)域?yàn)檩椛潼c(diǎn)，以船舶航線為紐帶，遍及世界各主要地區(qū)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。截至2013年底，Y集團(tuán)境外直接投資企業(yè)53家。

Y集團(tuán)在開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之初，就以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，以專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)為橋梁，建立起較為完善的境外企業(yè)管控體系和組織架構(gòu)，主要的組織類(lèi)型為集團(tuán)總公司全資擁有并直接管理的境外九大區(qū)域公司，以及集團(tuán)總公司或集團(tuán)所屬專(zhuān)業(yè)公司在境外設(shè)立的上市公司等多種形式。對(duì)于境外區(qū)域公司，集團(tuán)總公司對(duì)其進(jìn)行直接管理，采取類(lèi)同于境內(nèi)二級(jí)公司的管理模式。同時(shí)，根據(jù)各公司所在國(guó)家法律法規(guī)的要求，成立了以集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)為董事長(zhǎng)，集團(tuán)總公司相關(guān)職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及區(qū)域公司主要領(lǐng)導(dǎo)為董事的董事會(huì)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，形成了有效的制衡機(jī)制，建立了相對(duì)完善的公司治理結(jié)構(gòu)。

Y集團(tuán)2013年集團(tuán)境外企業(yè)員工人數(shù)為5470人，其中：外派人員365人，占總?cè)藬?shù)的6.7%。境外本地化招聘的人員5105人，占總?cè)藬?shù)的93.3%。

2.2 H集團(tuán)概況

H集團(tuán)境外業(yè)務(wù)是在集團(tuán)組建以前三個(gè)地區(qū)海運(yùn)公司擁有的境外窗口公司基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。1997年集團(tuán)組建后，高度重視境外業(yè)務(wù)的發(fā)展，尤其是2010年以來(lái)，響應(yīng)國(guó)家“走出去”號(hào)召，大力發(fā)展境外產(chǎn)業(yè)，取得了快速的發(fā)展。目前集團(tuán)的境外業(yè)務(wù)涉及遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、船舶代理、貨運(yùn)代理、船舶管理、船舶租賃、設(shè)備租賃、碼頭、物流、集卡運(yùn)輸、物供貿(mào)易、勞務(wù)輸出、船舶保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、境外金融等多種業(yè)務(wù)，擁有兩家H股上市公司。境外業(yè)務(wù)已成為集團(tuán)重要組成部分和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

對(duì)于各境外單位，集團(tuán)實(shí)行兩級(jí)投資管理構(gòu)架，即由集團(tuán)直接投資設(shè)立并管理區(qū)域控股公司，現(xiàn)已設(shè)有香港、北美、歐洲、東南亞、西亞、南美、非洲七家境外控股公司?？毓晒咀鳛閰^(qū)域內(nèi)的投資和管理中心，下設(shè)代理公司（營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)）。近年來(lái)，通過(guò)制度建設(shè)，強(qiáng)化對(duì)控股公司的監(jiān)管職能，不斷完善“集團(tuán)—境外控股—下屬公司”的管理體制，確保了控股公司的執(zhí)行力和監(jiān)管效率。

H集團(tuán)2013年集團(tuán)境外企業(yè)員工人數(shù)為2011人，其中：外派人員155人，占總?cè)藬?shù)的7.7%。境外本地化招聘的人員1856人，占總?cè)藬?shù)的92.3%。

2.3 K集團(tuán)概況

K集團(tuán)是以核心產(chǎn)業(yè)航空運(yùn)輸業(yè)為主導(dǎo)、以航空相關(guān)產(chǎn)業(yè)為協(xié)同的綜合性航空產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋航空客貨運(yùn)及物流等核心產(chǎn)業(yè)，設(shè)計(jì)飛機(jī)維修、航空配餐、航空貨站、地面服務(wù)、航空信息服務(wù)等高相關(guān)產(chǎn)業(yè)，以及機(jī)場(chǎng)投資、航空傳媒、金融服務(wù)、酒店、建設(shè)開(kāi)發(fā)等延伸業(yè)務(wù)。K集團(tuán)致力于打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流的航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，通過(guò)與國(guó)際上的聯(lián)盟成員等航空公司的合作，將服務(wù)進(jìn)一步拓展到181個(gè)國(guó)家的1160個(gè)目的地。K集團(tuán)境外單位主要分為境外子企業(yè)和境外分支機(jī)構(gòu)兩大類(lèi)別。目前K集團(tuán)境外子企業(yè)共有16家，其中全資公司2家，控股公司14家。

K集團(tuán)2013年境外子企業(yè)職工1338人，其中，外派人員在崗165人，本地化招聘人員在崗1173人。

K集團(tuán)境外分支機(jī)構(gòu)主要是根據(jù)業(yè)務(wù)需要在海外所設(shè)的營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，共計(jì)91個(gè)。截止2013年底，境外營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)職工1058人，其中外派人員在崗338人，本地化招聘人員在崗720人。

交通運(yùn)輸行業(yè)外派人員一般為中高層管理人員或?qū)I(yè)技術(shù)人員，其他員工一般為本地化招聘，三家企業(yè)的本地招聘員工，航運(yùn)企業(yè)，達(dá)到外派人員的10倍以上，航空企業(yè)達(dá)到7倍。

3 境外企業(yè)勞動(dòng)用工管理情況

3.1 境外主要?jiǎng)趧?dòng)用工管理方式

一般來(lái)說(shuō)，跨國(guó)公司境外機(jī)構(gòu)包括派駐境外的代表處、辦事處、分公司、全資子公司、合資公司和境外項(xiàng)目組等六種組織形態(tài)?？鐕?guó)公司的人力資源主要來(lái)源包括：

（1）駐外人員，簡(jiǎn)稱(chēng)為外派人員。外派的原因一般包括利用母國(guó)人員去開(kāi)展業(yè)務(wù)、提供專(zhuān)長(zhǎng)技術(shù)，以及通過(guò)外派保持集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制、人員管理控制等，所以一般跨國(guó)公司的境外公司的關(guān)鍵崗位會(huì)以外派的方式為主，代表母公司行使相應(yīng)的管理權(quán)力。外派人員多為公司的中高管管理人員或技術(shù)專(zhuān)家，在維護(hù)企業(yè)文化和貫徹管理模式上有較大優(yōu)勢(shì)，但人力成本相對(duì)較高。對(duì)于部分高管崗位，尤其是市場(chǎng)、政府公關(guān)、人力資源等方面的管理崗位，集團(tuán)公司也會(huì)考慮本地化招聘。為達(dá)到集團(tuán)管控目標(biāo)，跨國(guó)公司境外企業(yè)的高管人員管理，有時(shí)會(huì)由母公司委托國(guó)際化的人力資源咨詢(xún)服務(wù)公司提供部分職能。外派高管，一般會(huì)委托中介機(jī)構(gòu)提供薪酬福利、生活成本、管理策略等方面的參考資料；本地化高管，除委托提供薪酬福利數(shù)據(jù)參考以外，還有的會(huì)委托專(zhuān)業(yè)獵頭機(jī)構(gòu)提供高管人員招聘建議。

（2）海外當(dāng)?shù)毓蛦T。指跨國(guó)公司聘用的當(dāng)?shù)毓芾碚摺９蛡虍?dāng)?shù)貑T工一方面可以滿(mǎn)足當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)的用工需求，另一方面可以避免高用工成本，融合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，有利于柔性管理，但培訓(xùn)成本相對(duì)較高，在于母公司交流和溝通管理上也會(huì)存在一定障礙?？鐕?guó)公司境外企業(yè)除高管以外的其他雇員，一般視企業(yè)規(guī)模決定人力資源配置方式。如果企業(yè)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、規(guī)模較小，一般采用外派方式為主，優(yōu)點(diǎn)是與母公司的溝通便利、管控到位，缺點(diǎn)是人工成本較高，難以開(kāi)展業(yè)務(wù)擴(kuò)張。如果企業(yè)業(yè)務(wù)較為復(fù)雜或規(guī)模較大，境外企業(yè)會(huì)努力實(shí)現(xiàn)公司的本地化發(fā)展，在東道國(guó)當(dāng)?shù)仄赣靡话愎ぷ鲉T工，達(dá)到提高獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力、降低人工成本的目的，對(duì)于部分關(guān)鍵崗位如財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)保留外派員工控制。

（3）第三國(guó)人員。指任職于跨國(guó)公司管理者，既不是母國(guó)公民，也不是東道國(guó)公民。這主要是第三國(guó)的薪酬福利通常比母國(guó)人員低，并有著更國(guó)際化的管理視野，可以有效達(dá)到公司目標(biāo)，并展示跨國(guó)公司形象，但會(huì)存在第三方文化障礙，一定程度上影響本土化戰(zhàn)略。根據(jù)不同的外派目的，其他雇員中的外派員工的境外工作周期較為靈活，一般可以分為短期（1年以?xún)?nèi)）、中期（1-3年）和長(zhǎng)期（3年以上）。無(wú)論是在東道國(guó)當(dāng)?shù)毓蛡騿T工還是母公司外派員工，必須重視東道國(guó)的勞動(dòng)用工、社會(huì)保險(xiǎn)、員工福利、個(gè)人所得稅等各方面的法律制度。

3.2 交通運(yùn)輸行業(yè)境外用工管理情況

航運(yùn)業(yè)的境外用工主要集中在兩種形式：駐外中方員工和海外當(dāng)?shù)毓蛦T。

（1）駐外中方員工。受航運(yùn)業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)影響，海外機(jī)構(gòu)主要服務(wù)于國(guó)內(nèi)主業(yè)務(wù)發(fā)展，集團(tuán)對(duì)海外人員有管控權(quán)，外派人員由集團(tuán)總公司統(tǒng)一派出，在國(guó)內(nèi)原派出單位已簽訂勞動(dòng)合同，如：Y集團(tuán)會(huì)經(jīng)由二級(jí)單位推薦、集團(tuán)總公司統(tǒng)一派出，勞動(dòng)關(guān)系保留在Y集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)原派出單位。同時(shí)，集團(tuán)會(huì)對(duì)外派人員采取統(tǒng)一管理，制定統(tǒng)一的外派人員管理制度，如：Y集團(tuán)海運(yùn)專(zhuān)門(mén)制訂了《駐外人員管理規(guī)定》等一系列規(guī)定，對(duì)外派人員的派出、調(diào)回、任免、交流等進(jìn)行了明確，同時(shí)還規(guī)定由各境外直屬單位協(xié)助集團(tuán)對(duì)外派人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理。集團(tuán)各海外單位嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)的駐外人員管理制度，并根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭诠ふ咧贫ǖ倪x人、管人和用人制度，建立了符合當(dāng)?shù)貙?shí)際招聘錄用、業(yè)績(jī)考核、工資福利和后備隊(duì)伍等制度和機(jī)制。

（2）海外當(dāng)?shù)毓蛦T。境外本地化招聘人員，由各海外公司通過(guò)市場(chǎng)化自主招聘，根據(jù)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)簽訂雇傭合同，主要采取簽訂勞動(dòng)合同和勞務(wù)外包兩種形式。境外本地化招聘人員主要由境外單位根據(jù)自身業(yè)務(wù)管理需要，通過(guò)簽訂符合當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的雇員合同，對(duì)員工的部門(mén)、職位、權(quán)利、義務(wù)等方面進(jìn)行明確和約定。一般來(lái)說(shuō)，駐外中方員工主要以以高職務(wù)、高層次的管理崗位為主。本地化招聘人員主要從事一般性崗位。

4 結(jié)論

從三個(gè)代表性企業(yè)來(lái)看，為了保證集團(tuán)海外發(fā)展的整體利益，實(shí)現(xiàn)海外管理的規(guī)范化、制度化，應(yīng)堅(jiān)持外派中方員工工資管理的區(qū)域化，日常管理工作由區(qū)域公司統(tǒng)一歸口管理。在用工模式方面，在堅(jiān)持駐外中方員工和海外當(dāng)?shù)毓蛦T的前提下，適度探索第三國(guó)人員用工，擴(kuò)大用工的靈活性，減低海外用工總成本。

此外，交通運(yùn)輸企業(yè)在從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)到跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，在用工模式方面，有必要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，不僅局限于自有人員的培養(yǎng)，而要讓全球的合適人才為我所用，使企業(yè)的用人模式發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。只有這樣，才能更好更快地融入到全球競(jìng)爭(zhēng)中。

（本文作者系中國(guó)遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)有限公司人力資源本部副總經(jīng)理、組織部副部長(zhǎng)）