文 《法人》特約撰稿 董毅智

企業(yè)創(chuàng)始人為何慘遭OUT

文 《法人》特約撰稿 董毅智

創(chuàng)始人與投資人的爭斗，從市場經(jīng)濟的角度來講很正常，彼此發(fā)展理念不一致，就各走各的路，這在國外也常發(fā)生。但像中國近年來的幾起案例，鬧得不可開交就顯得不太正常，這顯示出中國不少企業(yè)在公司治理方面仍有待完善

近年來，資本行業(yè)在中國發(fā)展十分迅速，無數(shù)企業(yè)借此得到發(fā)展壯大，但企業(yè)創(chuàng)始人與資本的博弈也頻頻上演。

有準(zhǔn)備和遠見的創(chuàng)始人如阿里馬云、京東劉強東、小米雷軍等，在引入資本時，牢牢握住了企業(yè)的控制權(quán)，規(guī)避了企業(yè)日后易主的風(fēng)險，企業(yè)也得以穩(wěn)步成長并日益發(fā)展壯大。

但也有不少的企業(yè)創(chuàng)始人，如1號店于剛、雷士照明吳長江、樂百氏何伯權(quán)、趕集網(wǎng)CEO楊浩涌、快的打車呂傳偉、去哪兒莊辰超等，他們在引入資本或與資本的博弈中，因為各種各樣的原因失去了企業(yè)控制權(quán)，要么被踢出局，要么退隱幕后，部分所創(chuàng)企業(yè)也隨之陷入動蕩之中。

投資人真的是“門口的野蠻人”嗎？對創(chuàng)始人來說，引入投資是否意味著“引狼入室”？從最初的蜜月期，到分手時“兵戎相見”，這中間發(fā)生了什么？被趕走的那些創(chuàng)始人，他們的遭遇是否“命中注定”？

資本的感性與理性

從公司制度誕生的第一天起，人們就沒有停止過擔(dān)心能否信賴職業(yè)經(jīng)理人按所有者（股東）的利益行事。擁有公司的“委托人”和管理公司的“代理人”之間的潛在利益沖突，貫穿于公司的歷史之中。

從早期的磨房到今日的互聯(lián)網(wǎng)公司，股東們不斷地努力尋找一種能夠?qū)⒔?jīng)理人利益與自身利益一致起來的方法，但是經(jīng)理人通常都是設(shè)法逃避。公司治理，這一廣大股東與公司經(jīng)理人之間的“戰(zhàn)爭”，也是今天全球金融和經(jīng)濟危機情景中的一幕重頭大戲。

無論是如宜家那樣從小本生意逐漸積累起來，還是如星巴克那樣靠融資起步，創(chuàng)始人控制都是公司的起點。在創(chuàng)始人眼里，資本并不總是“和善的導(dǎo)師、救急的兄弟”，他們更多時候在扮演“唯利是圖、沒有人情味”的角色，甚至被稱作“門口的野蠻人”。他們虎視眈眈，隨時可能闖進門來，奪走你一手帶大的“孩子”。

“早期融資像找對象一樣，關(guān)鍵是投資人和創(chuàng)始人投脾氣，有共同的價值觀。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，融資更重要的就是一個制度上的安排，這時就需要更嚴格地考量投資人以什么條件進來。”尚倫律師事務(wù)所合伙人呂海波如是說。

在公司順風(fēng)順?biāo)畷r，投資人與創(chuàng)始人的利益矛盾并不突出，雙方會相處和諧。但一個企業(yè)不可能永遠處于高速增長期，一旦遇到尖銳的利益問題，奪權(quán)之爭勢必發(fā)生。那時，無論你是不是創(chuàng)始人，最終還是控股權(quán)說了算。

不過，在筆者看來，資本的“理性”無可厚非。投資人與創(chuàng)始人因為雙方互有需求才走到一起。投資人為了拿到利益是毫無疑問的，但作為企業(yè)，如果不能從投資人的投資行為中獲取利益和發(fā)展，也是沒有意義的。

天生對立的利益訴求

企業(yè)在引入投資的過程中，創(chuàng)業(yè)者最重視的是：獨立運營并能主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，以及對企業(yè)的擁有感和創(chuàng)業(yè)的成就感；最詬病的是：投資方過多地參與企業(yè)經(jīng)營與管理，急于要看到回報。

而投資人最重視的則是：低風(fēng)險、高回報，企業(yè)透明運營，創(chuàng)業(yè)者能全身心投入而不要另有小算盤。他們堅持，投資人作為股東，一定要對公司經(jīng)營管理、財務(wù)狀況有知情權(quán)；對于一些早期創(chuàng)業(yè)項目，作為投資人還要有一票否決權(quán)，重大事項投資人不同意就不能做。此外，投資人通常會設(shè)定業(yè)績考核，對賭條款就是其中的一種方式。

利益訴求不同，看問題的角度不同，投資者和創(chuàng)業(yè)者之間的“雞同鴨講”就不難理解了。從諸多已經(jīng)公開的案例來看，讓創(chuàng)始人出局的“頭號殺手”，是雙方在企業(yè)發(fā)展上的戰(zhàn)略分歧。

與美國、日本上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散不同，中國至少90%以上的上市公司都存在實際控制人，非上市公司股權(quán)亦高度集中，實際控制人在很大程度上左右著公司。 “一個人把另一個人趕走”的事情，很容易發(fā)生。

此外，從中國近年來發(fā)生的幾起創(chuàng)始人與投資人的股權(quán)紛爭可以看出，在成熟企業(yè)，創(chuàng)始人對公司有很強的控制權(quán)，這種控制權(quán)又不僅僅體現(xiàn)在股權(quán)上。由于其經(jīng)營的年頭比較久，不管是供應(yīng)商、分廠廠長，還是管理層，更支持他，他具有一種事實上的控制權(quán)，他通過這種權(quán)力對抗投資人在股權(quán)層面上的管理權(quán)，這樣也會導(dǎo)致爭斗發(fā)生。從這個角度看，“一個人把另一個人徹底趕走”，似乎又很難。

創(chuàng)始人與投資人的爭斗，從市場經(jīng)濟的角度來講很正常，彼此發(fā)展理念不一致，就各走各的路，這在國外也常發(fā)生。但像中國近年來的幾起案例，鬧得不可開交就顯得不太正常，這顯示出中國不少企業(yè)在公司治理方面仍有待完善。

被資本驅(qū)逐是“命中注定”?

盤點近年來發(fā)生的創(chuàng)始人被資本“逼宮”的案例，其中是有一些共同點的。

第一，這些項目大部分融資都是雪中送炭，而不是錦上添花。在企業(yè)發(fā)展遇到困難的時候融資，投資方的條件會相對苛刻，為后面的爭斗埋下種子。

例如，2006年，軟銀賽富為吳長江“救場”，帶來2200萬美元投資，但為確保投資穩(wěn)妥，軟銀賽富與雷士照明簽訂了一系列的投資協(xié)議，包括對每年的績效、獎金、轉(zhuǎn)讓限制、優(yōu)先購買權(quán)、贖回權(quán)等都做了明確的要求。

吳長江曾回憶，“企業(yè)一旦操作不慎，每條條款都足以壓垮企業(yè)”。他說，那時候跟風(fēng)投談判，還沒什么經(jīng)驗。但企業(yè)缺錢的事實，又將自己有意無意地推上與風(fēng)投合作的平臺。風(fēng)投進入時對每個條款甚至細節(jié)都做了很詳盡的約定，對他來說無疑又像被“架”上了，這使得他不得不去認真思考，怎樣才能在這場對賭中不至于輸?shù)簟?/p>

第二，這些項目不可避免都有一些不合規(guī)甚至違法的影子在里面，這是爭斗的導(dǎo)火索。

在這些爭斗案例中，不少存在著“桌底協(xié)議”的情況。例如，吳長江聲稱握有與王冬雷的“君子協(xié)定”；葛文耀也在微博上說，與平安方面曾有口頭的協(xié)定，比如“不會管的，只要審計報告不錯，上市公司不派人”。

2008年，鼎暉以注資約2億元的代價，獲得了俏江南10.526%的股權(quán)。不過天下沒有免費的午餐，鼎暉入股時，投資條款中設(shè)有“對賭協(xié)議”：如果俏江南無法在2012年底前上市，鼎暉有權(quán)退出投資，并要求俏江南的原股東高溢價回購鼎暉的股權(quán)。

此后，俏江南兩度沖擊資本市場，但均以失敗告終。2011年9月，張?zhí)m公開炮轟鼎暉投資，表示早就想清退這筆投資，但鼎暉要求翻倍回報，雙方?jīng)]有談攏。

對賭是商業(yè)化行為，對于有些企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，急需引入資本的企業(yè)，要以清晰的心態(tài)，謹慎處理這樣的合作。因為一旦簽署這樣的協(xié)議，達成這樣的戰(zhàn)略合作，未來就需要圍繞對賭目標(biāo)去承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

資本是一把雙刃劍，創(chuàng)業(yè)者與投資人也是博弈關(guān)系，從最初走到一起時的“你儂我儂”到最后的創(chuàng)始人被踢出局，如何處理資本與創(chuàng)始人的關(guān)系一直是很多創(chuàng)業(yè)者所面臨的重要課題?；钌氖聦嵕褪亲詈玫恼n堂，希望創(chuàng)業(yè)者們從前人的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到有利信息，找到自己的生存法則。