摘 要：隨著經(jīng)濟發(fā)展的加快、企業(yè)的規(guī)模必然不斷地擴張。但隨之而來的資金的分散、管理的失控以及資金的利用率降低等諸多問題，成為集團企業(yè)當前形勢下亟待解決的難題。就目前而言，集團企業(yè)普遍存在資金管理的問題，表現(xiàn)為：管理模式的單一、風險意識的缺失、管理模式相對落后、內(nèi)控體制建設的滯后、內(nèi)控體系使用率低下等。為了能夠有效的提高管理效率，集團企業(yè)需要建立起跨平臺的資金管理模式、逐步完善資金預算的管理體系、實行全過程預算的管理方式、完善內(nèi)部財務的控制體系、集中管理流程并且逐步科學化。因此，本文就當前形勢下對集團企業(yè)資金管理問題進一步的剖析。

關鍵詞：集團企業(yè) 企業(yè)資金管理 問題 對策

引言：

眾所周知，資金乃是一個集團企業(yè)的血液，企業(yè)的經(jīng)營狀況受現(xiàn)金流量變化所影響，并且影響企業(yè)的可支配財富。資金的充足、資金流通的順暢是企業(yè)發(fā)展和壯大的動力源泉，資金管理已成為集團內(nèi)部資源配置最核心的內(nèi)容。目前，我國的集團企業(yè)的管理模式大多以多級法人治理的形式存在，導致了成員企業(yè)眾多、組織層次復雜，最終會出現(xiàn)管理鏈條冗長。在這種情況下，集團企業(yè)任務變得沉重。對集團企業(yè)而言，如何實行有效的資金管理，以提升資金使用率，減少資金風險，最終實現(xiàn)集團整體績效的提高，是不斷面臨的一個課題。

一、集團企業(yè)的資金管理

集團企業(yè)是以大企業(yè)為核心，包括若干小企業(yè)的集合，是經(jīng)濟技術以及經(jīng)營聯(lián)系作為基礎的，管理體制主要是以集權和分權相結合的方式。其規(guī)模通常較為巨大，經(jīng)營方式較為多元，是以一種聯(lián)合組織或者群體組織的形式。集團經(jīng)過組建之后，其生產(chǎn)的規(guī)模和經(jīng)濟實力會實現(xiàn)較快的增長，企業(yè)發(fā)展的機遇增多。

眾所周知，資金管理在企業(yè)的財務管理中占中心地位。資金變化能夠綜合的反映企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營模式的大體方向和企業(yè)發(fā)展的主要過程，并且能夠貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的始終。企業(yè)可以根據(jù)資金運轉的全程信息，直接做出合理的判斷以及未來的選擇，使財務預測和財務決策更加科學化。注重資金管理對于集團企業(yè)的整合資源是十分必要的，如果想要使企業(yè)整體的價值鏈優(yōu)化，必然要對價值鏈上的各項資源進行重新地整合，從而發(fā)揮協(xié)同效應。資金管理則是價值鏈核心的環(huán)節(jié)之一，資金管理是否成功直接關系著各種資源整合的效果是否理想。

在資金集中管理的體制下，整個集團的下屬成員企業(yè)財務權都集中在母公司手中，母公司通過收集成員企業(yè)財務狀況的有效信息，能夠準確、高效地整合集中企業(yè)集團內(nèi)部的閑置資金和分散資金。按照每個成員企業(yè)的實際發(fā)展需要，把資金分給最急切需資金周轉的成員企業(yè)，成員企業(yè)通過集團資金的支持，把握經(jīng)營發(fā)展的機遇。從而實現(xiàn)整個集團資金的有效配置，提升資金使用的效率。相比單一企業(yè)，集團企業(yè)還具有明顯的融資優(yōu)勢，一方面，集團有更強的盈利能力和抗風險能力，有利于增強整個集團外部資本市場的融資能力并減少融資成本；另一方面，集團企業(yè)內(nèi)部財務資源一體化整合優(yōu)勢，大大強化了集團財務的“金融”功能。通過調(diào)劑和配置資金的余缺，能夠優(yōu)化集團內(nèi)的資產(chǎn)負債的結構形式，達到增強集團償債能力的效果。集團企業(yè)之間不單獨與銀行發(fā)生信貸的關系，可避免無序擔保對公司信用度下降的不良影響。

集團在實施管理時，應當充分的發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用，結合實際的情況和具體的問題，快速的調(diào)節(jié)資金流量、資金的流向、企業(yè)的內(nèi)部和企業(yè)的外部的經(jīng)濟關系，幫助各成員企業(yè)迅速地調(diào)整生產(chǎn)和經(jīng)營活動，從而提高經(jīng)濟效益。

二、存在的問題

目前，我國企業(yè)集團的資金管理，主要的模式有內(nèi)部銀行、財務公司以及結算中心等。在集團不斷擴張的同時，集團內(nèi)成員企業(yè)之間的關系變得微妙甚至是越來越復雜，僅僅依靠單一的模式根本不能滿足管理的要求。多種模式并存的現(xiàn)象應運而生。然而，集團企業(yè)資金的集中管理問題諸多。

一是，財務資金管理的模式相對落后。集中管理的模式僅僅是實現(xiàn)某種程度上的集中，根本不是真正意義上的集中，這使得集團根本無法掌握成員企業(yè)實時的資金使用情況，集團內(nèi)企業(yè)賬戶信息是獨立的，不能實現(xiàn)統(tǒng)一管理，很難發(fā)揮資金的監(jiān)督與控制作用。

二是，財務資金管理的內(nèi)控制度建設相對滯后。大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營者和管理層針對成員企業(yè)資金的運作監(jiān)控不到位，監(jiān)督職能履行不到位以及多種內(nèi)控制度不能得到有效的發(fā)揮。除此之外，資金的管理及其松散，資金使用效率低下。

三是，集團內(nèi)部成員企業(yè)經(jīng)常多頭開戶，導致大量的閑置資金留存，集團對此沒有行之有效的控制方法。因為有效整合的力度不夠、調(diào)配機制不完善，資金充足的企業(yè)和資金緊張的企業(yè)之間溝通不順暢，這就很難進行協(xié)作，對集團整體目標實現(xiàn)起到負面作用。因缺乏資金的集中管理，不能把資金用于集團的優(yōu)勢項目，降低資金的有效使用效率。

四是，對成員企業(yè)實際情況不了解，簡單的“一刀切”管理手段。集團內(nèi)部成員企業(yè)的所處環(huán)境和運行方式的不同，針對資金管理需求也不盡相同，故此，集團內(nèi)部應考慮從成員企業(yè)實際情況出發(fā)，進行選擇合理的資金分配的方式，應當允許多種模式存在。

五是，風險意識的缺失。資金的統(tǒng)一管理固然對資金的控制起到加強作用，能夠提高資金的有效使用率，但同時也在某些方面加大了資金的風險。企業(yè)集團往往存在財務上的高杠桿化傾向，母子公司之間、子公司之間的相互擔保給整個集團企業(yè)財務帶來隱患。

三、解決的對策

盡管在集團企業(yè)的資金管理工作中問題頻發(fā)，這與我國的宏觀調(diào)控以及金融體制的大環(huán)境是分不開的，也和企業(yè)自身因素相關。要想解決企業(yè)資金管理的問題，應當從以下幾個方面入手。

一是，建立跨平臺資金的管理模式。這是一種新型的資金管理模式，主要利用現(xiàn)代化的通訊技術和信息時代的軟件技術將先進的跨平臺集中化管理進行系統(tǒng)化、模型化?？梢猿浞值陌l(fā)揮集團企業(yè)整體的資金優(yōu)勢，整合有限資源，并且進行統(tǒng)一的管理和集中調(diào)度，使用電子預算、整體計劃、嚴格審批、嚴格監(jiān)控以及細致分析等的手段，合理安排資金資源和資金流向，進行有效的資金調(diào)度，從而提高資金的周轉速度與使用效率，達到降低資金運行成本、機會成本的目的。

二是，集中管理并且優(yōu)化流程，有效提升管理效率。集團對成員企業(yè)進行實時以及有效的控制，保證信息溝通渠道順暢，完成數(shù)據(jù)體系、信息共享的機制。在集成管理系統(tǒng)中完善管理模塊，例如，資金管理的決策支持系統(tǒng)、資金預算的管理系統(tǒng)、資金結算的管理系統(tǒng)及資金控制的輔助系統(tǒng)。

三是，建立健全資金預算的管理機制，實行全過程預算的管理制度。企業(yè)應當在生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)實施預算編制和分析機制，并且實行考核制度，將生產(chǎn)和經(jīng)營活動中資金收與支均納入嚴格的預算管理程序中。特別是，資金預算一旦確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，不能隨意的進行更改。

四是，進一步完善內(nèi)部財務控制體系，提升資金管理內(nèi)部控制的效率。如實行“會計委派制”，進一步完善首問負責制，確保一級對上一級負責的機制； 改進會計崗位的管理制度，建立崗位輪換制度、不相容職務分離制度以及財務審核審批的相關制度； 強化全面風險管理制度的落實等。

四、結語

在經(jīng)濟新常態(tài)下，社會主義市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)的資金管理模式應隨之變化，需建立一整套符合自身發(fā)展與自身管理相匹配的資金管理體系，優(yōu)化資金的結構，進行多渠道的拓寬籌資，實現(xiàn)盤活沉淀資金，最大限度地提升資金的使用效率。唯有如此，集團企業(yè)的財務管理工作才能上新的臺階，實現(xiàn)戰(zhàn)略性的調(diào)整，為集團企業(yè)今后的發(fā)展奠定基礎，在新一輪的競爭中發(fā)揮引擎作用，在新的歷史時期創(chuàng)造新的輝煌。

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