摘 要：通過對青藏線格拉段項目前后方案的比較發(fā)現(xiàn)，采用新的項目預(yù)算管理體系，可以查看到項目預(yù)算的數(shù)值，并對此進行控制，同時按照不同費用分類、不同時間節(jié)點等緯度進行預(yù)算的管理，從而達到有效控制預(yù)算的目的。

關(guān)鍵詞：青藏格拉段 工程預(yù)算 項目等級 工具 預(yù)算管理體系

1、引言（青藏線格拉段項目總體概況）

青藏鐵路格拉段從青海格爾木至西藏拉薩，全長1142公里，平均海拔4000米，全程共設(shè)有45個車站，信號連鎖控制設(shè)備共7個車站，其余38個車站全部采用ITCS信號控制系統(tǒng)。

2、鐵路信號工程預(yù)算控制機制

鐵路信號工程預(yù)算是鐵路信號企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。

項目預(yù)算就是在項目開始之前，對預(yù)計發(fā)生在該項目上的料、工、費的支出項的計算。而對于按照“項目制”運作的公司而言，項目預(yù)算是企業(yè)預(yù)算中一個非常重要的組成部分。

公司項目大致可分為研發(fā)類、市場類、外協(xié)類幾種，其中市場類項目是數(shù)量最多的，本篇以市場類項目的預(yù)算的主體——物料為例，做有關(guān)的預(yù)算管控的調(diào)研分析（以下稱“項目的物料預(yù)算”）。

3、K2和SAP上線之前預(yù)算控制的狀況及問題

青藏線格拉段項目是一個既有項目，對其進行的預(yù)算控制在K2和SAP上線之前，大多來自市場人員的經(jīng)驗和項目組人員、采購人員的配合協(xié)調(diào)。這些經(jīng)驗和協(xié)調(diào)來自于歷史采購數(shù)據(jù)或相關(guān)項目的現(xiàn)實數(shù)據(jù)，并不具備統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

市場人員基于此對項目的總體費用及構(gòu)成項目的各子系統(tǒng)的費用估計，在滿足公司相應(yīng)利潤的要求下，對外進行投標(biāo)報價，對內(nèi)下達預(yù)算指標(biāo)，項目組據(jù)此操作執(zhí)行。這樣的預(yù)算控制方法，依賴于人員的經(jīng)驗，同時人員的主觀成分占據(jù)了相當(dāng)大的因素。一個經(jīng)驗欠缺、不熟悉設(shè)備清單的人員估算出來的預(yù)算要比一個經(jīng)驗豐富、熟悉設(shè)備清單的市場成員核算出來的成本差很多。

具體問題如下：

3.1 由于人員經(jīng)驗不足或疏忽、造成設(shè)備清單遺漏，加劇了項目核算成本的不確定性。

3.2 都是進行事后統(tǒng)計、事后分析，無法對項目進行實時的查看和控制。

3.3 無法用技術(shù)手段保證投標(biāo)清單和項目執(zhí)行清單的一致性。

3.4 無法準(zhǔn)確地與其他同類項目進行比較、分析

4、實施信息化后的預(yù)算控制方案

基于上述問題，公司近幾年通過部署及不斷優(yōu)化信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)基于預(yù)算管控下的項目管理。一方面規(guī)范、完善各個產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)清單，從源頭上避免設(shè)備遺漏及操作的隨意性。另一方面借助K2、SAP這些先進的工具，實現(xiàn)預(yù)算控制的信息化，目前已逐步形成一套相對完整的項目預(yù)算控制體系。

首先，根據(jù)項目等級，實現(xiàn)對其進行預(yù)算管控的不同細(xì)度，如將市場項目分為合同額50萬以上和合同額50萬以下的項目，針對50萬以上的項目，以報價分析的形式羅列相關(guān)的物料、人工、直接費用、市場營銷等項目成本。針對50萬以下的項目，不再進行細(xì)分，通常以合同額的80%下達總預(yù)算處理。 其次，充分發(fā)揮K2、SAP等工具的作用，實現(xiàn)流程化的線上操作。

4.1 由市場部人員在K2中發(fā)起項目成本分析申請單，經(jīng)由項目技術(shù)子系統(tǒng)根據(jù)審核過的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)備清單編制出針對本項目的項目設(shè)備清單，流轉(zhuǎn)至采購人員處。

4.2 采購人員確認(rèn)物料是否可采購、填寫價格，再依次經(jīng)由產(chǎn)品經(jīng)理、技術(shù)子系統(tǒng)審核、運營總監(jiān)等環(huán)節(jié)的審批。

4.3 至此，市場人員依據(jù)填寫過價格的項目設(shè)備清單，對此項目的成本有一個清晰的了解，從而進行后續(xù)的投標(biāo)報價。同時，項目經(jīng)理據(jù)此清單提出物料需求單，經(jīng)采購部審核后導(dǎo)入SAP，作為后續(xù)項目執(zhí)行的設(shè)備清單。（成本分析申請單，如圖一）

4.4 后續(xù)在SAP中進行的采購、出入庫過程，均可以通過CJ31、CJI3、CN52N（全球通用的標(biāo)準(zhǔn)代碼）等模塊進行物料總體、出入庫、未出庫物料的詳細(xì)核算。以青藏線格拉段項目中的部分物料為例進行說明。

（1）cj31： 物料總預(yù)算為1490249.6元（見圖二）。

（2）cji3：未出庫金額為637778.83元（見圖三）。

（3）cn52n：未出庫金額為716059元（見圖四）。

（由于涉及設(shè)備采購單價，故將價格隱去）

物料總預(yù)算-已出庫金額-未出庫金額=136411元。目前看此項目還剩余136411元的預(yù)算。

當(dāng)分項預(yù)算發(fā)生改變時，如果不涉及總預(yù)算金額調(diào)整的市場項目由項目經(jīng)理、運營歸口總監(jiān)、運營副總裁，市場歸口總監(jiān)，市場副總裁，財務(wù)總監(jiān)簽字后進行執(zhí)行。若總預(yù)算金額發(fā)生變化，增加總裁、常務(wù)副總裁簽字后生效執(zhí)行。

此外，管理者可以在系統(tǒng)內(nèi)實時查看到項目預(yù)算執(zhí)行情況，同時還會定期進行項目跟蹤會議對大項目進行重點的評估，并根據(jù)原因，在項目的生命周期里，制定持續(xù)改進的措施。每月對出具的財務(wù)報表進行詳細(xì)分析，針對會計期間出現(xiàn)的主要問題進行專項研究與分析，提交管理層以及相關(guān)部門，根據(jù)不同情況的問題，牽頭或者協(xié)助各業(yè)務(wù)部門進行整改或調(diào)整工作。在年度工作會議上，對過去一年的預(yù)算情況進行整體分析，針對出現(xiàn)的問題作出持續(xù)改進的措施，并在新一年的預(yù)算編制中融入新的整改方案。

項目的預(yù)算管控體系是經(jīng)過幾年不斷總結(jié)與優(yōu)化，逐步完善的。最初使用時，系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)傳遞以及控制也曾出現(xiàn)過偏差。例如采購人員在K2中的成本分析中填入的含稅價格，計算出來的項目成本。在導(dǎo)入SAP后，只導(dǎo)入數(shù)量等信息，并不能同步價格。SAP讀取的成本數(shù)據(jù)是依據(jù)SAP系統(tǒng)內(nèi)物料的主數(shù)據(jù)信息、采購信息記錄以及歷史采購價格來核算，導(dǎo)致預(yù)算控制正常的項目常常出現(xiàn)因為兩者取值邏輯不一致造成的超預(yù)算的情況。每次發(fā)現(xiàn)問題后，立即啟動糾正措施，在測試系統(tǒng)內(nèi)不斷試驗，模擬問題出現(xiàn)的各種條件，找到規(guī)律及問題點，提交業(yè)務(wù)解決方案給開發(fā)人員，通過修改后臺配置，一步步去解決。

5、結(jié)束語

通過對青藏線格拉段項目前后方案的比較發(fā)現(xiàn)，采用新的項目預(yù)算管理體系，我們隨時可以查看到項目預(yù)算的數(shù)值，并進行控制。可以按照不同費用分類、不同時間節(jié)點等緯度進行預(yù)算的管理。而不是需要等到某一個特定時間點，甚至是等到整個項目結(jié)束后才能統(tǒng)計及分析，以至于經(jīng)常追悔莫及。K2的事先預(yù)算評估與導(dǎo)入，SAP中的全程控制，實時的報表及提醒，真正達到了事前清晰，實時掌控，事后分析的目的。同時由于將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備清單納入了系統(tǒng)管理，項目的設(shè)備清單只能從產(chǎn)品表的清單中選擇，并且項目設(shè)備清單是在投標(biāo)前就完成編寫與審核了，因此最大限度的避免了遺漏，及清單的隨意性。

參考文獻

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（作者單位：卡斯柯信號有限公司 北京市 100045）