王藝霖　王益民

(山東大學管理學院)

?

高層管理人員權(quán)力與中國企業(yè)的國際化節(jié)奏研究

王藝霖王益民

(山東大學管理學院)

摘要：立足于中國企業(yè)的特殊性，以制造業(yè)上市公司為主要樣本，基于2008～2013年的縱貫數(shù)據(jù)，以企業(yè)績效、組織冗余作為調(diào)節(jié)變量，探討了高層管理人員權(quán)力與國際化節(jié)奏之間的關(guān)系。研究結(jié)果表明，高層管理人員權(quán)力與企業(yè)不連貫、不規(guī)律的國際化節(jié)奏之間存在正相關(guān)關(guān)系，即高層管理人員權(quán)力越大越傾向于選擇不規(guī)律的國際化節(jié)奏。國際化績效正向調(diào)節(jié)了高層管理人員權(quán)力與國際化節(jié)奏之間的關(guān)系，即高層管理人員權(quán)力越大，則更傾向于選擇不規(guī)律的國際化擴張模式，當績效高的時候這種關(guān)系會被加強。組織冗余正向調(diào)節(jié)了高層管理人員權(quán)力與國際化節(jié)奏之間的關(guān)系，即高層管理人員權(quán)力越大，則更傾向于選擇不規(guī)律的國際化擴張模式，當組織冗余高的時候這種關(guān)系會被加強。

關(guān)鍵詞：高管權(quán)力； 國際化績效； 組織冗余； 國際化節(jié)奏

企業(yè)的國際化擴張是一個隨著時間推移而增大其海外市場參與及市場投入的動態(tài)演進過程[1]。從國際化研究的前沿看，研究者已開始不再局限于以往靜態(tài)的、單一維度的國際化程度描述，而是對國際化過程的動態(tài)屬性日益關(guān)注，趨向于從國際化廣度(范圍)、深度、路徑及其變化(速度、節(jié)奏)等多維視角深入刻畫企業(yè)的國際化過程[2]。其中一個非常重要的原因在于，國際化動態(tài)、多元、歷時長的過程本質(zhì)，對于國際化戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間的關(guān)系具有極其重要的影響作用[3]。例如，GERINGER等[4]的研究表明，國際化戰(zhàn)略與企業(yè)績效之間的關(guān)系會隨著時間而改變。鑒于此，作為刻畫國際化過程動態(tài)變化的維度，國際化速度、國際化節(jié)奏成為近年來相關(guān)研究領(lǐng)域中越來越重要的概念[5]。

中國企業(yè)近十幾年來“加速國際化”的現(xiàn)象令世界矚目。與發(fā)達國家傳統(tǒng)的跨國公司不同，中國企業(yè)大多背離了循序漸進的國際化階段原則，表現(xiàn)出明顯的加速化和跳躍性[6]。中國企業(yè)國際化過程中所表現(xiàn)出來的這些特點，又往往被人詬病以“高風險”和“激進”。正如一些研究所指出的，政府與國內(nèi)制度環(huán)境驅(qū)動，大量而且快速地采用海外并購作為基本的市場進入模式，以及嚴重缺乏國際化關(guān)鍵資源與管理能力所帶來的巨大壓力，是中國企業(yè)國際化的重要特征，而這些特征往往本身就與國際化過程的“高風險”、“激進”等具有天然的聯(lián)系[7]。這便產(chǎn)生一個值得思考的問題：中國企業(yè)國際化進程所呈現(xiàn)出的模式與節(jié)奏，其背后的邏輯是什么？激進、漸進也許只是一個簡單的表象，其背后所折射的是中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略行為，以及不同的高層管理人員(簡稱高管)決策邏輯。

基于此，本研究采用2008～2013年間中國上市公司的縱貫數(shù)據(jù)，考察高管權(quán)力在國際化擴張模式選擇上的作用，并同時考慮組織的重要權(quán)變因素(包括組織冗余和企業(yè)過去的績效)，試圖從公司治理與企業(yè)行為的視角出發(fā)，拓展已有國際化節(jié)奏的相關(guān)研究，以期對國際化進程的相關(guān)研究做出貢獻。

1理論分析與研究假設

1.1企業(yè)國際化進程與國際化節(jié)奏

國際化范圍、國際化速度和國際化節(jié)奏作為國際化過程的幾個重要維度，從不同側(cè)面刻畫了企業(yè)國際化擴張過程中的特征，反映了國際化企業(yè)管理者的戰(zhàn)略選擇和決策特點[8]。具體如下：①國際化范圍，指企業(yè)國際化擴張的地理分散程度，反映了企業(yè)國際化擴張活動的空間集中度；②國際化速度，指企業(yè)國際化進程開始的早晚程度，以及國際化范圍、深度等變化的快慢程度；③國際化節(jié)奏，刻畫了企業(yè)海外擴張模式變化的連貫性與規(guī)律性。VERMEULEN等[8]首次使用國際化節(jié)奏來反映國際化擴張過程的規(guī)律性，并發(fā)現(xiàn)國際化節(jié)奏會對企業(yè)績效產(chǎn)生影響，并將國際化節(jié)奏定義為企業(yè)國際化進程的規(guī)律性或者新的海外子公司建立的節(jié)奏。例如，A企業(yè)和B企業(yè)具有不同的國際化節(jié)奏，即A企業(yè)和B企業(yè)的兩種國際化擴張的路徑(見圖2)。簡言之，A企業(yè)和B企業(yè)在同一時期內(nèi)具有同樣數(shù)量的海外子公司。其中，A企業(yè)可能每年建立一個新的子公司，是有規(guī)律、有節(jié)奏地構(gòu)建海外子公司；B企業(yè)的擴張模式則是在前幾年時間內(nèi)快速擴張，在隨后的時間內(nèi)沒有構(gòu)建海外子公司，是一種不規(guī)律的擴張模式。為了更為形象地描述，本研究把A企業(yè)所呈現(xiàn)的國際化擴張?zhí)卣鞣Q之為“連奏”模式，把B企業(yè)所代表的模式則稱之為“斷奏”模式。*本研究比擬地借用了音樂演奏中的兩個常用術(shù)語，即“連奏”，指流暢連貫的音樂或演奏；“斷奏”指不連貫的、短促爆發(fā)式的音樂或演奏。

由于吸收能力的限制，企業(yè)的海外擴張存在時間壓縮的不經(jīng)濟性。如果企業(yè)的海外擴張具有規(guī)律性(如“連奏”模式)，那么吸收能力可以得到充分利用，企業(yè)可以更好地吸收海外擴張的知識和經(jīng)驗，能夠更好地適應海外市場的競爭[9]。當企業(yè)的海外擴張不具規(guī)律性，如長期不擴張，隨后幾年快速擴張，或者前幾年快速擴張，隨后是長期不擴張(如“斷奏”模式)，突然增加的海外知識和海外競爭會導致過載，進而引起組織吸收能力的衰減。由此，與間斷的、不規(guī)律的海外擴張模式相比，連貫的、規(guī)律的海外擴張模式更有利于企業(yè)發(fā)展。

圖1　規(guī)律的和不規(guī)律的國際化擴張模式

作為一項冒險性戰(zhàn)略行動，企業(yè)進入海外市場的國際化擴張戰(zhàn)略既會給企業(yè)帶來收益，也會帶來風險。更進一步，對于構(gòu)建了相同數(shù)量的海外子公司的兩家國際化企業(yè)，如果一個是連貫規(guī)律的擴張模式，另一個則為具有擴張峰值和不擴張時期的擴張模式。那么，相較于前者而言，后者是一種更為激進、風險更高的國際化戰(zhàn)略行為。企業(yè)每新建一個子公司需要投入大量時間和精力來適應海外環(huán)境，克服外來者劣勢[10]，雇傭和培訓新的勞動力，實現(xiàn)知識和能力的轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)新的子公司與母公司的同化與整合，吸收新的海外知識。如果企業(yè)采取規(guī)律的國際化擴張模式，那么企業(yè)的海外進入是可預測和恒定的，企業(yè)因而可以更好地適應海外競爭，充分吸收海外企業(yè)創(chuàng)造的知識，并將之與企業(yè)已有的國際化經(jīng)驗和知識進行結(jié)合，有利于企業(yè)的進一步有規(guī)律的海外擴張。JOHANSON等[11]指出，企業(yè)逐步的國際化擴張促進了企業(yè)對已有經(jīng)驗知識的學習、吸收和利用，為企業(yè)對環(huán)境做出響應提供了資源保障。如果企業(yè)采取不規(guī)律的國際化擴張模式，企業(yè)長時期不進行海外子公司的構(gòu)建，則吸收新的海外知識和經(jīng)驗活動減少，而隨后的快速大量海外子公司構(gòu)建會給企業(yè)帶來突然和不可預測的海外競爭的增加，且由于企業(yè)沒有逐步的海外經(jīng)驗知識的學習和積累，會帶來的能力逐步提升的緩沖期，因而企業(yè)依賴已有有限的吸收能力則可能出現(xiàn)響應不足，給企業(yè)帶來風險和負擔，無法實現(xiàn)對大量新知識的充分吸收和轉(zhuǎn)化?？傊?，企業(yè)采用不規(guī)律的國際化擴張模式，在擴張頂峰期時，快速的國際化擴張會導致組織超負荷工作；在擴張低谷時期，組織會被鎖定在已有的機構(gòu)、系統(tǒng)、文化和心智模式中[12]。企業(yè)無法將經(jīng)驗與過去的類似行為聯(lián)系起來，導致管理者無法準確分配資源。由此，相對于規(guī)律的國際化擴張模式，不規(guī)律的國際化擴張模式風險更高。

1.2高管權(quán)力與國際化節(jié)奏

高管被認為是處理企業(yè)國際化擴張過程中復雜性的最適合的信息加工機制[13]。高管，尤其是CEO，作為關(guān)鍵領(lǐng)導人和企業(yè)的設計師，是企業(yè)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的最終負責人[14]。有研究表明，一個企業(yè)的高管同企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密相關(guān)[15]。基于高階理論的視角，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中起到重要作用的高管對企業(yè)所處外部環(huán)境的感知和評估反映了其認知基礎和價值觀，決定了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇[16]。

企業(yè)的國際化擴張是一項風險性活動，不規(guī)律的國際化擴張模式比規(guī)律的國際化擴張模式風險更高，而高管權(quán)力越大越可能采取更加高風險的不規(guī)律的國際化擴張模式。社會層級理論認為，擁有或缺乏權(quán)力從根本上改變個人的心理狀態(tài)[17]。具體而言，擁有權(quán)力會促使個人關(guān)注于情境的積極方面，將注意力集中在高風險行為的收益上而忽視了相應的風險，并且權(quán)力越大越可能獲得更多的獎勵，這進一步激發(fā)了風險性戰(zhàn)略選擇。ANDERSON等[18]的研究表明，個人所擁有的權(quán)力增加了對所感知到的風險的樂觀主義傾向進而會導致更加冒險性的行為。盧馨等[19]認為，高管權(quán)力強度與企業(yè)的投資水平正相關(guān)，并且在民營企業(yè)中更為顯著。

突破傳統(tǒng)委托-代理理論對高管是風險規(guī)避者或風險中性者的假設，戰(zhàn)略管理中關(guān)于風險承擔的研究也突出了高管可能是風險追求者的特征[20，21]。JENSEN等[22]指出，高管對自身權(quán)力、收入、地位和聲望的關(guān)注導致其會通過擴大規(guī)模來獲取個人利益。換言之，高管對國際化擴張戰(zhàn)略的加速，急促推進或不規(guī)律地推進也受到其自身利益驅(qū)動。高管的權(quán)力越大，則管理自由裁量權(quán)越大，從而有更多的自主權(quán)去選擇高風險的戰(zhàn)略(如快速國際化或不規(guī)律國際化擴張模式)。在戰(zhàn)略管理等領(lǐng)域，已有研究也有類似的觀點。例如，LI等[20]的研究表明，當董事長與CEO兩職合一的時候，CEO就有更多的自主權(quán)去選擇高風險的戰(zhàn)略。張三保等[23]以中國的高科技企業(yè)為例研究表明，更高的CEO管理自主權(quán)將有助于企業(yè)承擔風險。

綜上所述，高管權(quán)力越大，越可能忽視決策的風險轉(zhuǎn)而關(guān)注于收益；同時，高管權(quán)力越大，就有更多自主權(quán)推動企業(yè)開展高風險的國際化擴張戰(zhàn)略，即會傾向于采用不規(guī)律的國際化模式。由此，提出以下假設：

假設1高管權(quán)力越大，則越有可能采用不連貫、不規(guī)律的國際化擴張模式。

1.3企業(yè)績效的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)行為決策理論，企業(yè)過去的績效影響管理者對組織現(xiàn)狀的認知，進而會影響企業(yè)的國際化戰(zhàn)略選擇。績效是一個企業(yè)是否偏離現(xiàn)狀的標志，企業(yè)過去的績效狀況會影響企業(yè)未來的決策[24]。

高管權(quán)力越大，越傾向于選擇更加冒險激進的不規(guī)律國際化擴張模式。當企業(yè)過去績效較高時，高的績效水平表明企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境具有良好的適配性，企業(yè)從國際化擴張中受益，從而對高管產(chǎn)生一個更強的激勵效應，高管可能會更加積極地充分考察海外市場，處理復雜信息。根據(jù)上述社會層級理論，進一步促進了高管更多關(guān)注于快速高數(shù)量的不規(guī)律國際化擴張模式所帶來的收益而忽視相應的風險。高管因此有可能會加快國際化步伐，積極擴建海外子公司，導致較為冒險激進的不規(guī)律的海外擴張模式。此外，較高的績效也賦予高管更多自信，產(chǎn)生對冒險性國際化擴張戰(zhàn)略更為積極的預期。已有研究表明，高管的過度自信會導致其采取冒險型戰(zhàn)略[20]。鑒于此，績效越高越可能促使高管采取具有冒險性的、不規(guī)律的國際化擴張模式。相反，如果企業(yè)過去的績效處在較差的水平，企業(yè)從國際化擴張中受益有限，甚至并沒有從國際化擴張中受益，高管對風險的考量成為重點，就可能促使高管采取保守的戰(zhàn)略，維持已有的國際化擴張模式。由此，提出以下假設：

假設2企業(yè)績效會正向調(diào)節(jié)高管權(quán)力與國際化節(jié)奏之間的關(guān)系。即高管權(quán)力越大，則高管更傾向于選擇不規(guī)律的國際化擴張模式，當績效高的時候這種關(guān)系會被加強。

1.4組織冗余的調(diào)節(jié)作用

冗余資源是指組織中超過了生產(chǎn)一個給定水平的組織產(chǎn)出所必須的最少資源的資源[25]。企業(yè)行為理論認為，冗余是企業(yè)冒險和做出積極的戰(zhàn)略選擇的誘因。當企業(yè)擁有能夠進行試驗與探索的過剩資源時，一個冗余激勵因素就會出現(xiàn)，從而推動或促進管理者通過試驗與探索識別和尋求新的機會。冗余資源為企業(yè)提供了處理復雜環(huán)境變化的緩沖帶，積累冗余資源是企業(yè)進行創(chuàng)新和冒險的基礎。對于企業(yè)而言，國際化是一種典型的高風險、高不確定性和帶有探索性的戰(zhàn)略行為，企業(yè)如果試圖在一個給定時期內(nèi)，建立更多的海外子公司，那么它會越來越依賴于組織冗余以處理由國際化擴張所帶來的文化沖擊和政治風險[12]。相反，如果企業(yè)出現(xiàn)了冗余資源短缺，那么企業(yè)就可能無法適應復雜的競爭環(huán)境，無法承擔高風險。

有研究表明，較少冗余資源的企業(yè)更可能會謹慎行事[25]。相反，較多冗余資源可能會使得企業(yè)適應于復雜的競爭性環(huán)境，改變戰(zhàn)略行為和承擔更高水平的風險[26]。例如，當企業(yè)進行快速國際化，采取不連貫、不規(guī)律的國際化行動，或者在較短時間內(nèi)進入較多的海外市場時，與相對集中地專注于有限數(shù)量的海外市場這種國際化戰(zhàn)略行為相比，前者大大增加了企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性，同時進一步提高了對高管人員處理復雜信息的要求；同時，整合與協(xié)調(diào)不同國家、不同業(yè)務、不同部門之間的復雜性需要額外的資源來應對[12]。由于時間壓縮不經(jīng)濟效應所帶來的吸收能力限制，這種急促、不連貫、不規(guī)律的國際化擴張模式不利于企業(yè)對國際化經(jīng)驗和知識的吸收與再利用，因而不規(guī)律的國際化擴張模式比規(guī)律的國際化擴張模式具有更大的風險，進而對組織冗余資源的要求更高[8，27]。由此，提出以下假設：

假設3 組織冗余會正向調(diào)節(jié)高管權(quán)力與國際化節(jié)奏之間的關(guān)系。即高管權(quán)力越大，則高管更傾向于選擇不規(guī)律的國際化擴張模式，當組織冗余較多的時候這種關(guān)系會被加強。

2研究設計

2.1樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本研究選取深圳證券交易所、上海證券交易所A股制造業(yè)上市公司為主要研究樣本。本研究對國際化企業(yè)的定義采取的是“至少有一個海外子公司的企業(yè)”。再查閱了研究樣本2008～2013年的年報，剔除不符合國際化企業(yè)定義，以及2008～2013年間未披露CEO兩職兼任情況的企業(yè)后，經(jīng)過手工篩選，最終獲得116家樣本企業(yè)，共696個觀察值的面板數(shù)據(jù)。樣本指標數(shù)據(jù)主要來自深圳證券交易所和上海證券交易所所披露的樣本公司年報以及國泰安(CSMAR)數(shù)據(jù)庫。

2.2變量測量與計算方式

(1)因變量：國際化節(jié)奏參照VERMEULEN等[8]的研究建議，該變量的測量，依據(jù)的是國際化企業(yè)的海外子公司數(shù)量的一階導數(shù)的峰值。具體計算公式如下：

式中，n是觀察值的數(shù)量；xi是在第i年擴張的數(shù)量；s是擴張數(shù)量的標準差。例如，2009年的峰值計算是使用從2009～2012年的海外子公司擴張的數(shù)量。一個低的峰值代表了一個規(guī)律的和穩(wěn)定的海外擴張模式。

(2) 自變量：高管權(quán)力高管權(quán)力是指高管在戰(zhàn)略決策中實施其意愿的能力[28]。FINKELSTEIN[28]將高管權(quán)力劃分為結(jié)構(gòu)權(quán)力、所有者權(quán)力、專家權(quán)力與聲望權(quán)力。國內(nèi)學者結(jié)合中國上市公司特征從不同層面對高管權(quán)力進行測量。一些學者采用多指標的方法，例如，呂長江等[29]采用CEO是否兼任、執(zhí)行董事比例、任職年限等指標進行衡量。這些多指標的方法并不統(tǒng)一，有學者也指出有些指標并不能準確衡量高管權(quán)力的不同方面[19]。還有學者采用了單一指標的方法。例如，吳衛(wèi)華等[30]采用CEO是否兼任的單一指標。本研究認為，CEO與董事長是否兼任較為核心地反映了中國情境下企業(yè)高管的實際控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)的分配，當高管與董事長兼任時，高管則掌握了企業(yè)的實際控制權(quán)，權(quán)力更大。由此，高管權(quán)力的計算是董事長與CEO是否兼任，是設為1，否則設為0。CEO包括企業(yè)的總裁、總經(jīng)理和首席執(zhí)行官。

(3)調(diào)節(jié)變量：國際化績效和組織冗余在國際化的相關(guān)研究中，國際化績效常常用總資產(chǎn)報酬率來衡量。按照前人的做法，選取總資產(chǎn)報酬率(ROA)，即前一年的企業(yè)總資產(chǎn)報酬率來測量國際化績效。參照CHANG等[31]的建議，本研究認為潛在冗余資源是企業(yè)采用冒險型國際化戰(zhàn)略的基礎，因此，對于對于組織冗余的測量采用的是企業(yè)的資產(chǎn)負債率。以上數(shù)據(jù)來源為國泰安(CSMAR)數(shù)據(jù)庫。

(4) 控制變量根據(jù)已有相關(guān)研究文獻，本研究在進行假設檢驗的時候采用了以下控制變量：①企業(yè)年齡，采用的是自成立之日到年底；②企業(yè)規(guī)模，是用企業(yè)總資產(chǎn)的以10為底的對數(shù)(Log總資產(chǎn))來測量；③企業(yè)規(guī)模的平方；④企業(yè)所有權(quán)性質(zhì)；④研發(fā)強度，用研發(fā)支出占營業(yè)收入的比重來衡量；⑤董事會規(guī)模，為董事會成員人數(shù)；⑥高管薪酬，即年度薪酬總額；⑦企業(yè)國際化程度，采用的是上一年的國際化程度；⑧企業(yè)子公司個數(shù)；⑨時間啞變量；⑩行業(yè)啞變量，根據(jù)《2013年四季度上市公司行業(yè)分類結(jié)果》，控制了23個行業(yè)啞變量。以上數(shù)據(jù)源自國泰君安數(shù)據(jù)庫和對樣本企業(yè)年報的手工整理。全部變量定義及測量見表1。

表1　變量設計

2.3研究模型設計

采用2008～2013年平衡面板數(shù)據(jù)，運用廣義最小二乘估計來檢驗假設。在本樣本中，Hausman檢驗表明，應選擇隨機效應模型，個體效應與模型中的其他變量不相關(guān)。由此，本研究采用了更加有效的隨機效應廣義最小二乘估計。在模型中，國際化節(jié)奏的最大方差膨脹因子是1.76，遠低于10，因此，不存在多重共線性。本研究所采用的研究模型如下：

(1)

(2)

(3)

式中，i 表示橫截面的個體；t 表示時間；β0表示截距項；βi( i = 1，2，…) 為模型回歸系數(shù)；εi,t表示隨機干擾項。數(shù)據(jù)分析采用的是STATA 12.0軟件。

3實證檢驗結(jié)果分析

3.1描述性統(tǒng)計分析

變量的平均值、方差以及相關(guān)系數(shù)見表2。由表2可知，樣本中企業(yè)的平均峰度是0.36。

3.2假設檢驗

假設檢驗的結(jié)果見表3。分4個步驟進行驗證：①步驟1，引入確定的控制變量；②步驟2，引入自變量(高管權(quán)力)；③步驟3，引入調(diào)節(jié)變量(績效、組織冗余)；④步驟4，引入自變量和調(diào)節(jié)變量的交互項。具體而言，在表3中，模型1是基本模型，包含了所有的控制變量。在模型2中，加入了所有控制變量，同時加入自變量來考察主效應。模型3是全模型，加入了所有控制變量、在自變量和交互項，考察調(diào)節(jié)效應。表3中，由模型2可知，高管權(quán)力的系數(shù)為正且顯著(β=0.96，p<0.05)，這說明隨著高管權(quán)力的增大，則高管更傾向于選擇不規(guī)律的國際化擴張模式。由此，假設1得到支持。由模型4可知，高管權(quán)力與績效之間交互效應的系數(shù)為正且顯著(β=10.44，p<0.01)。由此，假設2得到支持。類似地，由模型4還可知，高管權(quán)力與組織冗余之間的交互效應系數(shù)為正且顯著(β=0.53，p<0.1)。由此，假設3得到支持。

表2　各主要變量的均值、方差和相關(guān)關(guān)系

注：***、**、*分別表示p< 0.01、p< 0.05、p< 0.1，下同；時間和行業(yè)控制變量省略。

表3　面板數(shù)據(jù)分析結(jié)果

圖2　不同績效水平在不同高管權(quán)力下　　　對國際化節(jié)奏影響的差異

為進一步說明這些交互效應，本研究根據(jù)模型4的結(jié)果畫圖。績效與國際化節(jié)奏之間的關(guān)系見圖2。本研究結(jié)果表明，企業(yè)國際化節(jié)奏的差異取決于績效的高低。由圖2可知，高管權(quán)力和規(guī)律的國際化節(jié)奏之間的負相關(guān)關(guān)系在績效高的企業(yè)中比在績效低的企業(yè)中更強。組織冗余與國際化節(jié)奏之間的關(guān)系見圖3。本研究結(jié)果還表明，企業(yè)國際化節(jié)奏的差異取決于組織冗余的高低。由圖3可知，高管權(quán)力和不規(guī)律的國際化節(jié)奏之間的正相關(guān)關(guān)系在組織冗余水平高的企業(yè)中比在組織冗余水平低的企業(yè)中更強。

圖3　不同組織冗余水平在不同高管權(quán)力下　　　對國際化節(jié)奏影響的差異

3.3穩(wěn)健性檢驗

首先，當加入交互項進行估計的時候，需要將變量進行中心化處理。本研究用中心化處理以后的變量再次估計了所有模型，上述結(jié)果被清晰復制。其次，利用廣義矩估計方法和廣義最小二乘估計的結(jié)果進行三角驗證，結(jié)果一致。

4研究討論與管理啟示

隨著新興市場的持續(xù)增長，全球化進程的加快，高管在企業(yè)國際化戰(zhàn)略選擇中所起的重要作用日益突顯，管理者選擇一個合適的國際化進程對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。從某種意義上說，高管(團隊)塑造了企業(yè)國際化的進程，并進而決定了國際化的成敗。由此，研究高管特征對國際化戰(zhàn)略選擇的影響具有重要意義。規(guī)律的國際化節(jié)奏降低了企業(yè)國際化進程的風險，有利于國際化長期發(fā)展。本研究發(fā)現(xiàn)：①高管權(quán)力對企業(yè)不規(guī)律的國際化節(jié)奏有正向影響；②企業(yè)國際化績效在高管權(quán)力與國際化節(jié)奏之間起到了正向調(diào)節(jié)作用；③企業(yè)組織冗余在高管權(quán)力與國際化節(jié)奏之間起到了正向調(diào)節(jié)作用。

從理論上看，關(guān)于國際化節(jié)奏的深入研究有助于更為清晰地理解企業(yè)國際化戰(zhàn)略態(tài)勢與戰(zhàn)略績效之間的復雜關(guān)系。例如，兩個企業(yè)最終的戰(zhàn)略態(tài)勢相同，即具有相同水平的國際化程度，但是它們的國際化過程可能非常不同：一個企業(yè)可能是連貫規(guī)律的擴張模式，另一個企業(yè)則可能具有擴張峰值和不擴張時期。這兩種模式對企業(yè)的國際化成長的影響是不同的。由于時間壓縮不經(jīng)濟性的存在，國際化節(jié)奏的差異會在很大程度上影響企業(yè)國際化進程中知識學習與能力吸收的長期效果，并進而影響企業(yè)的國際化戰(zhàn)略績效[27]。本研究的結(jié)果表明，高管權(quán)力影響企業(yè)的是選擇穩(wěn)定規(guī)律的國際化擴張模式還是選擇冒險激進的不規(guī)律的國際化擴張模式。高管權(quán)力越大促使高管過多專注于可能獲得的收益而忽視相應的高風險，從而采取冒險激進的不規(guī)律的國際化擴張模式。高管權(quán)力越大，高管就有更多自主權(quán)去選擇高風險的戰(zhàn)略，不規(guī)律的國際化擴張模式就更容易成為一種可能的戰(zhàn)略選擇。此外，企業(yè)過去的績效狀況與組織冗余是影響企業(yè)國際化節(jié)奏的兩個重要限定條件。當企業(yè)以往國際化績效水平較高時，高管的過度自信可能促使其冒險去追求發(fā)展機會，從而選擇高風險的國際化戰(zhàn)略。以往國際化績效水平較高和較多的組織冗余也為高管采取冒險激進的國際化擴張模式提供了資源支持。未來研究還應該將國際化過程中的重要特征(如節(jié)奏、速度、模式變化等)同企業(yè)國際化的短期績效、長期績效相聯(lián)系，以構(gòu)建更為完善的理論模型，從而實現(xiàn)對中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略特質(zhì)更為深入的理論解讀。

本研究的管理啟示在于：①在中國企業(yè)國際化進入縱深發(fā)展階段之后，從戰(zhàn)略層面規(guī)劃一種適應企業(yè)國際化成長內(nèi)在要求的國際化進程與戰(zhàn)略節(jié)奏，就變得更加重要。②高管權(quán)力越大，越有可能采用更加激進的不規(guī)律的國際化擴張模式致使企業(yè)的風險增加，因此，有必要加強對高管的監(jiān)管，降低激進的國際化擴張對企業(yè)帶來的不利影響。已有研究表明，新興經(jīng)濟體國家的公司治理具有其獨特特征。例如，股權(quán)集中導致的委托人與委托人之間的沖突，即控股股東與中小股東之間的沖突，比股東與高管之間的沖突更為顯著[32]。在這種情況下，促進控股股東對管理層的監(jiān)管有助于提高公司治理的效果。由此，強有力的治理結(jié)構(gòu)設計以及組織冗余資源的有效利用，才能更好地支撐一個連貫的、規(guī)律的國際化戰(zhàn)略，使企業(yè)從國際化擴張過程中受益。

參考文獻

[1] CASILLAS J C, MORENO-MENéNDEZ A M. Speed of the Internationalization Process: The Role of Diversity and Depth in Experiential Learning[J]. Journal of International Business Studies, 2014, 45(1): 85～101

[2] WELCH C, PAAVILAINEN-MNTYMKI E, Putting Process (Back) In: Research on the Internationalization Process of the Firm[J]. International Journal of Management Reviews, 2014, 16(1): 2～23

[3] 陳立敏. 國際化戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系的爭議——國際研究評述[J]. 南開管理評論, 2014, 5(5): 112～125

[4] GERINGER J M, TALLMAN S, OLSEN D M. Product and International Diversification among Japanese Multinational Firms[J]. Strategic Management Journal, 2000, 21(1): 51～80

[5] CASILLAS J C, ACEDO F J. Speed in the Internationalization Process of the Firm[J]. International Journal of Management Reviews, 2013, 15(1): 15～29

[6] TAN H, MATHEWS J A. Accelerated Internationalization and Resource Leverage Strategizing: The Case of Chinese Wind Turbine Manufacturers[J]. Journal of World Business, 2015, 50(3): 417～427

[7] DENG P, YANG M. Cross-Border Mergers and Acquisitions by Emerging Market Firms: A Comparative Investigation[J]. International Business Review, 2015, 24(1): 157～172

[8] VERMEULEN F, BARKEMA H. Pace, Rhythm, and Scope: Process Dependence in Building a Profitable Multinational Corporation[J]. Strategic Management Journal, 2002, 23(7): 637～653

[9] LIN W T, CHENG K Y. Upper Echelon Compensation, Performance, and the Rhythm of Firm Internationalization[J]. Management Decision, 2013, 51(7): 1 380～1 401

[10] ZAHEER S. Overcoming the Liability of Foreignness[J]. Academy of Management Journal, 1995, 38(2): 341～363

[11] JOHANSON J, VAHLNE J E. The Internationalization Process of the Firm：A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments[J]. Journal of International Business Studies, 1977，8(1): 23～32

[12] LIN W T. How Do Managers Decide on Internationalization Processes? The Role of Organizational Slack and Performance Feedback[J]. Journal of World Business, 2014, 49(3): 396～408

[13] EGELHOFF W G. Information-Processing Theory and the Multinational Enterprise[J]. Journal of International Business Studies, 1991, 22 (3): 341～368

[14] HUTZSCHENREUTER T, KLEINDIENST I, GREGER C. How New Leaders Affect Strategic Change Following a Succession Event: A Critical Review of the Literature[J]. Leadership Quarterly, 2012, 23(5): 729～755

[15] JENSEN M C, ZAJAC E J. Corporate Elites and Corporate Strategy: How Demographic Preferences and Structural Position Shape the Scope of the Firm[J]. Strategic Management Journal, 2004, 25(6): 507～524

[16] HAMBRICK D C, MASON P A. The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J]. Academy of Management Review, 1984, 9(2): 193～206

[17] MAGEE J C, GALINSKY A D. Social Hierarchy: The Self-Reinforcing Nature of Power and Status[J]. Academy of Management Annals, 2008, 2(1): 351～398

[18] ANDERSON C, GALINSKY A D. Power, Optimism, and Risk-Taking[J]. European Journal of Social Psychology, 2006, 36(4): 511～536

[19] 盧馨, 吳婷, 張小芬. 管理層權(quán)力對企業(yè)投資的影響[J]. 管理評論, 2014, 26(8): 168～180

[20] LI J, TANG Y. CEO Hubris and Firm Risk Taking in China: The Moderating Role of Managerial Discretion[J]. Academy of Management Journal, 2010, 53(1): 45～68

[21] SANDERS W G, HAMBRICK D C. Swinging for the Fences: The Effects of CEO Stock Options on Company Risk Taking and Performance[J]. Academy of Management Journal, 2007, 50(5): 1 055～1 078

[22] JENSEN M C, MECKLING W H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure[J]. Journal of Financial Economics, 1976, 3(4): 305～360

[23] 張三保, 張志學. 區(qū)域制度差異，CEO 管理自主權(quán)與企業(yè)風險承擔——中國 30 省高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的證據(jù)[J].管理世界, 2012(4): 104～114

[24] MARKIDES C C. Diversification, Restructuring and Economic Performance[J]. Strategic Management Journal, 1995, 16(2): 101～118

[25] NOHRIA N, GULATI R. Is Slack Good or Bad for Innovation[J]. Academy of Management Journal, 1996, 39(5): 1 245～1 264

[26] BAKER T, MINER A S, EESLEY D T. Improvising Firms: Bricolage, Account Giving and Improvisational Competencies in the Founding Process[J]. Research Policy, 2003, 32(2): 255～276

[27] JIANG R J, BEAMISH P W, MAKINO S. Time Compression Diseconomies in Foreign Expansion[J]. Journal of World Business, 2014, 49(1): 114～121

[28] FINKELSTEIN S. Power in Top Management Teams: Dimensions, Measurement, and Validation[J]. Academy of Management Journal, 1992, 35(3): 505～538

[29] 呂長江, 趙宇恒. 國有企業(yè)管理者激勵效應研究——基于管理者權(quán)力的解釋[J]. 管理世界, 2008 (11): 99～109

[30] 吳衛(wèi)華, 萬迪昉, 吳祖光. CEO 權(quán)力、董事會治理與公司冒險傾向[J]. 當代經(jīng)濟科學, 2014, 36(1): 99～107

[31] CHANG S J, RHEE J H. Rapid FDI Expansion and Firm Performance[J]. Journal of International Business Studies, 2011, 42(8): 979～994

[32] PENG M W, WANG D Y L, JIANG Y. An Institution-Based View of International Business Strategy: A Focus on Emerging Economies[J]. Journal of International Business Studies, 2008, 39(5): 920～936

(編輯郭愷)

CEO Power and Internationalization Rhythm of Chinese Firms WANG YilinWANG Yimin

(Shandong University, Jinan， China)

Abstract：How do managers decide on internationalization processes? With manufacturing publicly listed firms in China as main sample, based on longitudinal data (2008～2013), we have examined the relationship among CEO power, international performance, organizational slack and internationalization rhythms of Chinese firms. The findings have shown that there is a positive relationship between CEO power and an irregular internationalization rhythm. Furthermore, international performance moderates the relationship between CEO power and irregular internationalization rhythm by strengthening the relationship, and this relationship is reinforced when organizational slack is high.

Key words：CEO power; international performance; organizational slack; internationalization rhythm

通訊作者：王益民(1971～)，男，山東菏澤人。山東大學(濟南市250100)管理學院教授、博士研究生導師。研究方向為企業(yè)國際化與戰(zhàn)略管理。E-mail: wangyimin@sdu.edu.cn

中圖法分類號：C93

文獻標志碼：A

文章編號：1672-884X(2016)03-0366-08

基金項目：國家自然科學基金資助項目(71072110，71572098)；教育部新世紀優(yōu)秀人才支持計劃資助項目(NCET-11-0312)；山東大學中央高校基本科研業(yè)務費專項基金資助項目(2014JC042)

收稿日期：2015-07-07

DOI編碼： 10.3969/j.issn.1672-884x.2016.03.006