張華光

越來越多的企業(yè)說要做平臺，做生態(tài)，卻從沒有認真思考過，到底什么才是平臺，需要怎樣修煉內功，憑什么可以引導生態(tài)。

用補貼燒錢，換來短時間的無黏性用戶，或是完成了多少掃碼量，就是平臺了嗎？認識幾個小伙伴，互相抱團取取暖，或是換換股投點錢，就是生態(tài)了嗎？

能做平臺，是因為企業(yè)可以創(chuàng)造超脫日常交易的持久價值，能夠提升交易效率。

當被人問到1919有什么核心優(yōu)勢，董事長楊陵江說，“1919四個字是我的，信息系統(tǒng)是我的，供應鏈是我的。”其實，還有很多1919正在打造的平臺價值：門店管理與店員培養(yǎng)體系，線上消費者和用戶資源，網(wǎng)絡和電話客服體系，資本運作空間……

能做生態(tài)，是因為了解生態(tài)系統(tǒng)中各個參與者的好與惡、利與痛，并且能夠借此進行推動、整合、協(xié)同、變革。

做過多年酒水經(jīng)銷，既做過經(jīng)銷商，也做過連鎖門店，楊陵江深諳傳統(tǒng)酒類經(jīng)銷體系的落后與守舊，當互聯(lián)網(wǎng)與資本這兩個變革手段出現(xiàn)在面前的時候，他毫不猶豫地抓住了它們，借此推動生態(tài)變革。

從賺取利潤到讓利于消費者，從賺取酒水差價到“免費”模式做“流量”，做大規(guī)模后從門店投資者手中、從資本市場上尋求現(xiàn)金流；從層層剝皮的銷售系統(tǒng)，到借助信息系統(tǒng)、實現(xiàn)廠商到消費者的扁平直達，顛覆渠道做渠道；從通過壓貨來獲得廠商支持，到通過跨區(qū)域調貨，用低價逼迫廠商回到談判桌……楊陵江說，他不是破壞者，而是破冰者。也許，確如此言，他在用行動教育更多廠商與慣性思維的經(jīng)銷商，時代在變，不能不變。

運用資本并購更垂直細分的酒類電商和經(jīng)銷商，通過定向增發(fā)引入戰(zhàn)略投資股東，通過股權激勵和職能公司讓越來越多的員工變成合伙人……1919成為第一個登陸新三板的酒類銷售企業(yè)，似乎也第一個打開了資本的思維，用資本的力量撬動和整合了更多、更主動的力量，凝聚為新的生態(tài)。

用規(guī)范化的經(jīng)營思路來構建平臺，用平臺價值黏結利益相關者，用大生態(tài)磨煉和提升平臺效率—有平臺才能有生態(tài)，穩(wěn)定生態(tài)才能造就大平臺。