馬陳勇

中國石油集團海洋工程有限公司，山東青島 266555

亞馬爾LNG項目FWP5工程包趕工施工進度管理

馬陳勇

中國石油集團海洋工程有限公司，山東青島 266555

中石油海洋公司于2014年8月獲得了FWP5包共計39個模塊的建造工作，采用現(xiàn)場裝配、螺栓連接的建造方式，模塊結(jié)構(gòu)建造工作于2015年1月8日按計劃開工，到2015年3月底時進度滯后達到7.96%。在分析了項目進度滯后原因的基礎(chǔ)上，介紹了趕工進度管理的實施流程，較詳細論述了趕工目標的確定、剩余工作量和周/日工作量的確定、趕工方案的制訂、現(xiàn)有資源能否滿足趕工要求的核實、形象節(jié)點和績效指標考核方法的確立等趕工施工進度計劃，闡明了采取日跟蹤趕工進展、周分析趕工效果和進度趨勢等措施對趕工施工進度進行的控制，最后對趕工施工進度管理效果進行了分析，并指出了趕工施工進度管理流程的優(yōu)缺點。

FWP5工程包；進度滯后；趕工流程；進度管理

亞馬爾（YAMAL）LNG項目是由亞馬爾LNG股份公司（俄羅斯諾瓦泰克占股60%，法國道達爾占股20%，中石油占股20%）投資，在北極圈內(nèi)極寒環(huán)境下開發(fā)的一個超大型LNG項目，中國石油集團海洋工程有限公司于2014年8月獲得了FWP5工程包共計39個模塊的建造工作，結(jié)構(gòu)工作量約 0.8萬 t，采用 SPP（Site Preassembled Piperack，現(xiàn)場裝配，螺栓連接）的建造方式，分13批交貨，結(jié)構(gòu)施工主要工作內(nèi)容為：工字鋼預制，節(jié)點板和型材下料、鉆孔、安裝與焊接，電儀支架預制、安裝與焊接，桿件噴漆與打包。

結(jié)構(gòu)建造工作于2015年1月8日按計劃開工，到2015年3月底時進度滯后達到7.96%。進度滯后原因分析如下：

（1）總包商因素。結(jié)構(gòu)節(jié)點詳圖存在大量的待定項，導致關(guān)鍵路徑上節(jié)點板的施工開工延遲1個月；電儀支架詳細設(shè)計滯后，電儀支架的安裝占用大量施工工位，降低產(chǎn)能；質(zhì)量檢驗標準不統(tǒng)一，同時存在俄標和美標兩種檢驗標準、兩個第三方，檢驗意見不統(tǒng)一，阻礙工序間的釋放。

（2）自身因素。自身管理、技術(shù)、質(zhì)檢經(jīng)驗不足，分包商的施工經(jīng)驗欠缺；2015年春節(jié)后人員動遷的難度預判不足，導致人力投入不足；場地工位布置不合理，未考慮檢驗工位，對檢驗工序重視不夠，導致工序流轉(zhuǎn)不暢。

為制止滯后趨勢，扭轉(zhuǎn)落后局面和配合索賠工作，項目部結(jié)合總包商的建議，與參建單位結(jié)合，按照桿件類型編制趕工計劃，分析瓶頸工序，明確趕工目標，通過PDCA循環(huán)，監(jiān)控、落實計劃的實施，最終結(jié)構(gòu)施工于2015年9月底達到原合同里程碑點要求，避免了違約處罰。

1 趕工進度管理的實施流程

進度管理是指在項目實施過程中，為保證項目按照預定的時間節(jié)點，順利完成項目的各項目標，而對項目的各階段的進展情況和項目最終完成的期限所進行的管理。趕工階段是指項目進度滯后超過警戒線后，通過增加資源和優(yōu)化作業(yè)順序，以保障最終能回到原進度曲線或滿足后續(xù)的里程碑點[1]。為實現(xiàn)該目標，趕工階段必將涉及到更多人員投入、設(shè)備投入和更復雜的現(xiàn)場施工管理，因此做好該階段的進度管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，進行糾偏，對最終實現(xiàn)預定目標至關(guān)重要。

相比于日常的進度管理，趕工階段進度管理需要進一步加強以下工作內(nèi)容[2-6]：

（1）趕工階段進度計劃編制必須在對場地工位布置、工序流轉(zhuǎn)和前一階段功效進行詳細研究的基礎(chǔ)上，進行工序固有時間的分析、資源配置和趕工KPI（關(guān)鍵績效指標考核法）設(shè)定。

（2）趕工階段進度控制必須對趕工重點工序作業(yè)進行細微管理，進行日跟蹤、日落實，及時識別潛在的影響因素和瓶頸工序，促成管理層的決策。

趕工階段進度管理的實施流程見圖1。

圖1 趕工進度管理實施流程

2 趕工施工進度計劃編制

趕工施工進度計劃編制的依據(jù)主要包括：公司的管理資源、新確定的各批次的裝船里程碑點、詳細的剩余工作量、剩余圖紙的出圖計劃、剩余材料的到貨計劃、施工單位的人力資源（包括數(shù)量、技能水平、功效水平等）、場地、設(shè)備資源情況等。

2.1 確定趕工目標

本項目LNG工廠地處北極，受海上運輸及氣象窗口的影響，盡管進度滯后已達7.96%，為不影響LNG工廠的現(xiàn)場組裝工作，總包商要求原計劃9月份前直接運至LNG工廠現(xiàn)場的模塊數(shù)量不能減少。確定的趕工目標與原計劃對比見表1。

表1 趕工目標與原四級計劃（合同要求）對比

2.2 剩余工作量、周/日工作量目標的確定

以桿件類型為單位，計算剩余工作量。模塊結(jié)構(gòu)可以歸為立柱、PG梁和小型鋼三種桿件類型，加設(shè)工程師從TEKLA模型中導出每個模塊各種類型的桿件、構(gòu)件數(shù)量，建造監(jiān)督按類型梳理出已完成和剩余的桿件、構(gòu)件數(shù)量，具體見表2。

表2 剩余工作量和工作量目標

2.3 制訂趕工方案

（1）關(guān)鍵路徑上作業(yè)工期的壓縮。結(jié)構(gòu)施工的關(guān)鍵路徑為：立柱節(jié)點板下料、立柱節(jié)點板組對與焊接、立柱噴漆、立柱打包。對于單個立柱，由于受操作空間、作業(yè)工序邏輯關(guān)系、作業(yè)工序固有施工時間的限制，且日作業(yè)時間已最大化，單個立柱的施工周期已無法壓縮；因此只有通過增加工位，多開作業(yè)面，從而壓縮每批次的施工周期，實現(xiàn)項目趕工目標。

（2）資源配置計劃及優(yōu)化。根據(jù)剩余工作量和周/日工作量目標，進行施工資源配置及優(yōu)化；同時，據(jù)此倒推出對圖紙和材料的要求，進行設(shè)計人員和材料資源配置及優(yōu)化，以最低成本實現(xiàn)趕工目標。

下面以立柱節(jié)點板組對、焊接為例，進行詳細說明：

第一，場地資源配置。由于剩余工作量為304根，單根立柱節(jié)點板安裝施工周期為4周（每根立柱在工位上進行節(jié)點板組對、焊接需3周，檢驗1周），總施工周期為33周，風險系數(shù)取1.1，得到立柱所需工位數(shù)=剩余工作量÷（總施工周期÷單根立柱施工周期）×1.1=304÷（33÷4）×1.1=40.5。

如果不考慮風險系數(shù)，則需要37個工位。綜合考慮車間內(nèi)工位布置的合理性、檢驗的不確定性和下道工序車間的產(chǎn)能，因此取40個工位。這樣成本達到最優(yōu)，且滿足高峰期和平均的周工作量目標要求。

第二，人力資源配置。根據(jù)工位配置和近期的實測功效進行人力資源配置，3 d實測功效見表3。

表3 人力資源配置3 d實測功效

在進行人力動員計劃制訂時，結(jié)合實測功效，不僅考慮了直接人員的動員，還考慮了配套間接人員的動員，如建造監(jiān)督、安全、質(zhì)量、設(shè)備維修、醫(yī)生等。立柱施工的人力動員計劃（部分）見表4。

表4 立柱施工人力動員計劃/人

第三，圖紙、材料要求。根據(jù)每月完成40根立柱施工，即5個模塊的要求（每個模塊含8根立柱），同時綜合考慮設(shè)計過程中總包商圖紙升版、加設(shè)錯誤等不確定因素，加設(shè)圖紙和材料需按照每月完成6個模塊的要求進行加設(shè)人員配置和材料催交，以避免現(xiàn)場窩工和滿足趕工目標要求。

2.4 核實現(xiàn)有資源能否滿足趕工要求

根據(jù)上述分析，需將原計劃每月4個模塊的產(chǎn)能提升到每月5個，場地現(xiàn)有的資源配套無法滿足要求，最終確定資源增補措施如下：

（1）將18個模塊的加工設(shè)計委托給中石油一建和中石油七建完成。

（2）在總裝場地新增半成品的中轉(zhuǎn)場地。

（3）將10個模塊的節(jié)點板下料工作外委給其他分包商實施。

2.5 確立形象節(jié)點和KPI

形象節(jié)點和KPI是下一階段進度控制的基準。最終經(jīng)雙方認可的形象節(jié)點和KPI（部分）見表5。

表5 形象節(jié)點和KPI（部分）

3 趕工施工進度控制

在趕工計劃實施過程中，通過采取日跟蹤、分析等措施，及時對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、整理，與趕工目標進行對比分析，找出導致進度偏差的主要因素，并分析偏差產(chǎn)生的原因，通過郵件、日會等方式進行充分溝通，及時采取有效措施進行糾偏，保障進度的可控。

3.1 日跟蹤趕工進展

結(jié)構(gòu)施工的重點工序為節(jié)點板的下料、組對、焊接、檢驗。針對重點工序進行日跟蹤。每天下午4時項目部組織各方召開協(xié)調(diào)會，對當天的工作進展進行檢查，對于沒有按照計劃完成的工作，要求采取加班或是累加到下一日的工作計劃中的方式，避免積壓。每日項目部對當日工作完成情況進行整理、分析，提出建議措施，發(fā)送至項目所有的干系人和高層管理者，使所有干系人及時獲知趕工狀態(tài)。立柱節(jié)點板日焊接跟蹤（部分）見圖2，由圖發(fā)現(xiàn)每日平均的焊接完成量不能滿足趕工要求，需從圖紙、材料、資源上進行更進一步的分析。

圖2 立柱節(jié)點板日焊接跟蹤

每日結(jié)構(gòu)釋放報檢跟蹤見圖3，由圖發(fā)現(xiàn)每日檢驗的桿件數(shù)滿足要求，但報驗的合格率較低，不能滿足趕工需要，因此需加強對報驗前的處理和自檢工作。

圖3 結(jié)構(gòu)施工每日釋放狀態(tài)跟蹤

3.2 周分析趕工效果和進度趨勢

第一，結(jié)合趕工的實際情況，及時調(diào)整、下達周趕工形象目標，保障周目標的可達到性；將滯后項突出顯示，引起相關(guān)人員的高度關(guān)注。結(jié)構(gòu)部分的周趕工形象目標如圖4所示。

圖4 周趕工形象目標

第二，通過Workfront管理監(jiān)控各工序間的可供施工工作量情況，及時發(fā)現(xiàn)制約KPI實現(xiàn)的瓶頸因素，并及時采取措施。Workfront是指把各工序的作業(yè)量換算成統(tǒng)一單位，從而可以比較同一時間點各工序間的差值，進而判斷出瓶頸在哪個工序。比如說下料累計完成200塊，焊接完成180塊，剩余的20塊就是Workfront，通過這個值的大小來確定是否對后道工序產(chǎn)生影響。如果焊接僅完成50塊，剩余150塊，那說明焊接工序產(chǎn)能不足，需針對性地采取措施。優(yōu)點是直觀、方便，克服所有參建單位間的推諉、扯皮和大量會議仍不能解決的問題。結(jié)構(gòu)施工Workfront跟蹤見圖5。

圖5 各工序間的Workfront

根據(jù)Workfront圖發(fā)現(xiàn)，截至7月25日，等待進入涂裝工序的工件有663件，等待進入打包工序的有336件，均在涂裝和打包施工的可控范圍內(nèi)，但結(jié)構(gòu)焊接釋放較原計劃滯后2 064件，瓶頸工序在結(jié)構(gòu)焊接處釋放，是下一階段需重點關(guān)注并需采取糾偏措施的工序。

第三，建立功效測量系統(tǒng)。通過監(jiān)控投入的施工人工時和完成的工作量，測算實際施工的功效，通過與投標功效進行對比，繪制控制圖，及時發(fā)現(xiàn)偏差，進而分析是否存在人員技能水平問題、生產(chǎn)組織問題、質(zhì)量返修問題等；同時實測的功效也可用于確定下一階段人員的動遷，及早發(fā)現(xiàn)人員缺口。結(jié)構(gòu)預制功效控制圖見圖6。

圖6 結(jié)構(gòu)預制功效控制圖

功效上限設(shè)置為比投標功效降低50%，功效下限設(shè)置為比投標功效提高30%。從圖中可以看出截至第27周，結(jié)構(gòu)預制功效屬于可控狀態(tài)，人員素質(zhì)能滿足項目要求，第21周的功效大幅降低可能是實際施工完成工作量未統(tǒng)計、每日施工人員工時虛報或存在人員待工等原因，需要進行針對性的分析。通過每周功效測定，對在控制上限以上的需認真分析影響因素，如生產(chǎn)組織、材料倒運、實際工作時間、工作環(huán)境等是否存在問題；如果在控制下限以下，則需分析（比如是否數(shù)據(jù)上報不準確、工作量統(tǒng)計是否有問題）。通過有針對性的分析，找出制約因素，為下一階段的改進提供支持。

4 趕工施工進度管理實施效果

通過趕工施工進度管理的實施，保障了結(jié)構(gòu)施工在9月底追平了原四級計劃，并在11月底全部完成結(jié)構(gòu)施工，較原四級計劃提前15 d完成，得到了業(yè)主、總包商的認可。

5 結(jié)束語

上述工程實踐表明，趕工階段結(jié)構(gòu)施工進度管理流程具有以下優(yōu)點：

第一，由于趕工計劃的工作量是不存在圖紙、材料問題的具體可施工工作量，可執(zhí)行性強，且通過過程中不斷對Workfront的跟蹤，有效地規(guī)避了等圖、等料的情況，項目部和施工單位的責任更清晰，減少了推諉扯皮現(xiàn)象。

第二，施工單位對整體的工作量有了充分的認識，提前籌備資源，且此次工位調(diào)整和布置，更有利于桿件的流轉(zhuǎn)和操作人員技能水平的提升，因此生產(chǎn)效率得以提高。

第三，日跟蹤和KPI的實施，使得過程考核進一步量化，能及時發(fā)現(xiàn)偏差，實施糾偏措施。

但本次趕工階段的進度管理也存在以下一些需要進一步改進的問題：

其一，各施工單位需設(shè)置專職統(tǒng)計人員，進一步加強對進度基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計。在趕工階段結(jié)構(gòu)施工進度管理實施中多次出現(xiàn)進度基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不真實和不及時，導致無法準確識別瓶頸，制訂糾偏措施，達不到預期趕工效果的現(xiàn)象。

其二，Workfront管理雖然能及時監(jiān)控各工序的可供施工的工作量，但由于該方式要求按照權(quán)重和進度百分比折算成統(tǒng)一的計量單位，這樣就很難發(fā)現(xiàn)細節(jié)問題，如某張設(shè)計圖紙是否已發(fā)布，某種規(guī)格的材料是否已到貨。對該類問題，還需要施工單位做好進一步的桿件統(tǒng)計、追蹤和分析工作，并及時反饋到項目部，以便于及時協(xié)調(diào)解決。

其三，SPP是按桿件進行追蹤管理，如果桿件清單更新不及時，容易導致桿件遺漏，從而影響整個SPP的交貨和LNG工廠現(xiàn)場組裝，因此需進一步加強對桿件清單的管理，當出現(xiàn)設(shè)計變更時，需及時更新并共享至所有施工單位。

[1]孟凡凡，王剛.EPC模式下的LNG工程進度控制方法[J].化工管理，2014（6）：198.

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ManagementforCrashing Schedule ofY AMALL NGProjectFWP5 Engineering Package

MAChenyong
CNPC Offshore Engineering Company Limited，Qingdao 266555，China

CNPC Offshore Engineering Company Limited obtained the construction work of FWP5 engineering package including 39 modules constructed with SSP（Site Preassembled Piperack）.Construction work started in Jan.8，2015.Till late March 2015，the work schedule was delayed by 7.96%.This paper analyzes the schedule delay causes，introduces the implementation procedure，schedule crashing goal determination，remained work amount and weekly/daily work amount determination，schedule crashing scheme，checking if existing resources could meet schedule crashing requirements，determination of image nodes and performance indexes，and illustrates the control measures of daily schedule tracing，weekly effect analysis and progress trend.It analyzes the schedule crashing management effects and the merits and demerits of the management flow.

FWP5 engineering package；schedule delayed；work schedule crashing procedure；schedule management

10.3969/j.issn.1001-2206.2016.06.020

馬陳勇（1984-），男，湖北荊門人，工程師，2006年畢業(yè)于武漢理工大學材料成型與控制工程專業(yè)，現(xiàn)從事海洋工程項目管理工作。Email：macy.cpoe@cnpc.com.cn

2016-09-10