張美慧

摘要：醫(yī)改的深入，新醫(yī)院財務(wù)制度的實施，醫(yī)保支付方式的不斷調(diào)整，要求醫(yī)院管理更加精細化、一體化。財務(wù)管理是醫(yī)院管理的重要部分，其加強與提高顯得尤為重要。在新的形勢下，醫(yī)院管理者應(yīng)依據(jù)新制度的要求轉(zhuǎn)變思想，引入現(xiàn)代財務(wù)管理的理念來改變原有傳統(tǒng)模式，探索適合醫(yī)院自身發(fā)展需要的財務(wù)管理模式，促進醫(yī)院抗風(fēng)險能力和持續(xù)發(fā)展能力提升。本文通過對醫(yī)院現(xiàn)行財務(wù)管理模式進行分析，提出財務(wù)管理模式創(chuàng)新措施，達到提高醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益的目的。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 財務(wù)管理 現(xiàn)狀 模式創(chuàng)新舉措

在當(dāng)下，隨著經(jīng)濟的發(fā)展、城鄉(xiāng)居民健康需求不斷提高，醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷調(diào)整深化，醫(yī)院所有制形式趨于多元化，醫(yī)院間的競爭日趨激烈。提升競爭力成為醫(yī)院首要問題，醫(yī)院必須在提升醫(yī)療技術(shù)水平和醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時也要在管理方面下工夫。醫(yī)院管理的精準(zhǔn)化與細致化對財務(wù)管理提出了新的要求，使得醫(yī)院財務(wù)管理改變與創(chuàng)新成為必然趨勢。

一、醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)行模式中存在的問題

（一）領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理重視程度不足，財務(wù)人員的專業(yè)水平和認識能力較低，財務(wù)管理模式落后

醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)是醫(yī)療領(lǐng)域的專家.在醫(yī)療業(yè)務(wù)方面很有造詣，在財務(wù)管理方面比較欠缺。在他們的觀念中，臨床科室才是醫(yī)院管理的重點，財務(wù)部門只是醫(yī)院的輔助科室，是為臨床一線服務(wù)的，財務(wù)管理就是算對賬、報清賬就可以了。這在主觀上造成醫(yī)院的財務(wù)管理活動主要以工資發(fā)放、費用報銷為重點，核算還停留在事后算賬的傳統(tǒng)財務(wù)管理模式上。加之醫(yī)院工作相對穩(wěn)定，從業(yè)人員均安于現(xiàn)狀，缺少現(xiàn)代經(jīng)營管理思想，缺乏參與和監(jiān)督意識，也就怠于提高專業(yè)技術(shù)水平。領(lǐng)導(dǎo)的輕視、財務(wù)人員懈怠，導(dǎo)致對業(yè)務(wù)處理不準(zhǔn)確、財務(wù)信息傳遞不及時、分析依據(jù)不充分等一系列的問題，造成財務(wù)管理模式落后，管理效率低下狀況。

（二）醫(yī)院對預(yù)算管理認識不充分，實施不到位

預(yù)算是指醫(yī)院對預(yù)算年度內(nèi)財務(wù)收支范圍、結(jié)構(gòu)和資金渠道所做的估計，是醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務(wù)在財務(wù)收支上的詳細反映，是醫(yī)院財務(wù)活動的基本出發(fā)點，是實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的重要手段。預(yù)算工作開展力度決定了醫(yī)院管理水平高低。而管理層對預(yù)算在醫(yī)院管理中的作用認識不充分、重視度不夠。導(dǎo)致預(yù)算管理只是停留在財務(wù)部門，確定、編制預(yù)算都由財務(wù)部門獨立完成，財務(wù)人員也只是簡單地根據(jù)上年預(yù)決算數(shù)據(jù)上浮或按一定比例調(diào)整，以至于編制出來的預(yù)算流于形式。在科學(xué)性、可操作性和有效的控制監(jiān)督方面都存在嚴重缺陷，更談不上與實際情況融合統(tǒng)一。

（三）成本管理模式陳舊，缺乏科學(xué)性，不能全面真實反映醫(yī)院成本狀況

財務(wù)管理最基本的表現(xiàn)是成本管理。目前大多數(shù)醫(yī)院成本核算還是以臨床科室為核心進行直接費用歸集計入支出，間接費用并不在核算之列。在成本對象劃分上缺乏科學(xué)性，工具與方法選擇不規(guī)范，導(dǎo)致成本核算混亂，不能全面真實反映醫(yī)院狀況。成本分析缺失，成本控制也僅是依據(jù)科室收支結(jié)余決定分配數(shù)額的管理模式。這樣的成本管控模式就會導(dǎo)致各核算科室主任只關(guān)注本科室的利益，而犧牲了其他科室甚至醫(yī)院整體的利益，造成短視現(xiàn)象產(chǎn)生，成了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的絆腳石。

（四）重大投資主觀性，盲目性強，風(fēng)險監(jiān)控體制不健全

近幾年，部分醫(yī)院為了提升知名度，斥巨資購入大型醫(yī)療設(shè)備，并不斷擴大規(guī)模，向外開設(shè)門診部、分院進行投資。然而醫(yī)院財務(wù)管理工作方法落后，財務(wù)風(fēng)險監(jiān)管體制存在漏洞，內(nèi)部控制制度不完善，項目投資存在很大主觀性、盲目性。管理者投資決策時只關(guān)注資金是否足夠，而對項目可行性與經(jīng)濟效益以及其經(jīng)濟壽命等沒有充分預(yù)測論證，造成大型醫(yī)療設(shè)備病源少、使用率不高、運行效率低下；院外投資項目運營費用高、收益少，使醫(yī)院蒙受損失。

（五）醫(yī)院信息系統(tǒng)發(fā)展不健全，制約財務(wù)管理模式更新

醫(yī)院受資金制約，在信息化建設(shè)方面投入有限，有些醫(yī)院常選擇規(guī)模較小的軟件公司開發(fā)系統(tǒng)，這樣的信息系統(tǒng)必然存在質(zhì)量較低、穩(wěn)定性較差、采集數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不完善等諸多問題。也有些醫(yī)院已建立起一定規(guī)模的HIS系統(tǒng)，臨床診療系統(tǒng)功能較為完善，但醫(yī)院運營管理系統(tǒng)功能簡單，只有收費、醫(yī)療價格服務(wù)和資產(chǎn)物資管理幾個模塊，缺乏人力資源管理系統(tǒng)。在反映財務(wù)狀況、經(jīng)營成果的會計數(shù)據(jù)方面功能薄弱，更沒有醫(yī)院精細化管理所需的成本效益分析、業(yè)績評價系統(tǒng)。也不能與醫(yī)院會計核算軟件系統(tǒng)兼容、嵌套使用，兩者各自獨立運行，給財務(wù)人員造成很大的困擾，也是制約財務(wù)管理模式更新緩慢的原因之一。

二、新形勢下醫(yī)院財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的創(chuàng)新舉措

（一）轉(zhuǎn)變觀念，更新知識，建立現(xiàn)代經(jīng)營管理型的財務(wù)管理新模式

醫(yī)療環(huán)境的變化與新財務(wù)會計制度實施，都要求醫(yī)院優(yōu)化財務(wù)管理模式，創(chuàng)新管理方法和手段，來適應(yīng)新形勢的變化。不論是醫(yī)院管理者還是財務(wù)人員都要更新固有的觀念，積極參加培訓(xùn)、行業(yè)間交流等，接受和學(xué)習(xí)新的理念和知識，不斷提高專業(yè)知識水平與職業(yè)判斷能力。充分運用現(xiàn)代信息化管理手段，以預(yù)算為依據(jù)，持續(xù)改進內(nèi)部績效考核和成本管理辦法，促使醫(yī)院財務(wù)管理由”報賬型模式”向“經(jīng)營管控型模式”的轉(zhuǎn)變。提升醫(yī)院經(jīng)濟管理水平、優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)流程，提高服務(wù)效率，消除三長一短現(xiàn)象，切實緩解看病難問題。

（二）推行全面預(yù)算，強化財務(wù)監(jiān)控力度，有效防范財務(wù)風(fēng)險

新醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院應(yīng)實行全面預(yù)算管理，將所有的收入與支出全部納入預(yù)算，保障預(yù)算的完整性。醫(yī)院對外部環(huán)境綜合考查，結(jié)合自身當(dāng)前的財務(wù)狀況通過回歸分析、差異分析、因素分析等方法預(yù)測規(guī)劃年度總目標(biāo)。由財務(wù)部門牽頭充分與各科室及人員進行溝通協(xié)調(diào)，采用零基、彈性預(yù)算等方式制定出切實可行的財務(wù)預(yù)算。并將預(yù)算逐級分解，落實到各責(zé)任科室或責(zé)任人，嚴格執(zhí)行預(yù)算。財務(wù)部門利用預(yù)算對經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，加強財務(wù)管控力度，尤其對重大的成本支出項目的分析、控制能力，有效防范財務(wù)風(fēng)險，保障投資決策管理的科學(xué)性與支出的高效性，促進醫(yī)院事業(yè)的快速發(fā)展。

（三）實施全成本核算新模式，提升財務(wù)分析控制能力

全成本核算是醫(yī)院總的成本結(jié)構(gòu)和成本消耗情況的反映，包括醫(yī)院及其各科室消耗自有資金、財政補助資金、科教項目資金形成的直接成本與全成本。隨著醫(yī)保總額支付、破除以藥補醫(yī)機制等醫(yī)改措施的實施，醫(yī)院生存壓力不斷增大。醫(yī)院必須在創(chuàng)收的基礎(chǔ)上通過實施臨床服務(wù)類科室全成本、醫(yī)療全成本、醫(yī)院全成本三級模式進行醫(yī)院成本核算，將直接費用和間接費用分項逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)分攤至臨床服務(wù)類科室醫(yī)療成本中，以完整反映醫(yī)院全成本情況。不僅如此醫(yī)院還要進一步開展以醫(yī)療服務(wù)項目、病種、床日和診次為核算對象的成本測算，對成本趨勢、結(jié)構(gòu)和指標(biāo)等進行分析，認清成本變動規(guī)律，識別可控成本，在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，依照預(yù)算數(shù)額，采取財務(wù)審批、網(wǎng)絡(luò)化控制、項目技術(shù)革新等管理方法和措施，對成本形成的全過程進行控制，增收節(jié)支，提高醫(yī)院核心競爭力。

（四）確立績效考核指標(biāo)體系、施行績效考核激勵機制

醫(yī)院應(yīng)從社會公益性角度出發(fā)，借鑒行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿醫(yī)院的經(jīng)驗，結(jié)合自身的實際情況，建立符合本醫(yī)院實際需要的、科學(xué)的和有效規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系。依據(jù)指標(biāo)體系，運用科學(xué)適宜的方法，如定量與定性相結(jié)合、科室內(nèi)部考核與院級考核相結(jié)合、平衡計分卡等辦法全面進行績效考核管理，落實成本控制和預(yù)算控制的經(jīng)營績效，將醫(yī)院綜合績效分析評估結(jié)果作為實行獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，調(diào)動機構(gòu)和醫(yī)務(wù)人員積極性，促進機構(gòu)持續(xù)改進，提高質(zhì)量與效率，有效預(yù)防醫(yī)患糾紛。

（五）健全和強化醫(yī)院信息系統(tǒng)，促成財務(wù)管理一體化的實現(xiàn)

財務(wù)管理的精細與醫(yī)院管理的精細是密不可分的，因而財務(wù)管理就要做到精益求精、科學(xué)規(guī)范。而健全完善的信息系統(tǒng)是財務(wù)精細化管理職能實現(xiàn)的有力保證。只有通過功能強大的信息系統(tǒng)將醫(yī)院預(yù)算、會計核算、成本核算、績效管理和資產(chǎn)物流管理系統(tǒng)進行有效的整合，形成人財物一體化的閉環(huán)管理方式，實現(xiàn)醫(yī)院綜合運營管理信息互聯(lián)互通，系統(tǒng)自動生成財務(wù)會計憑證，強化財務(wù)監(jiān)管，減少“跑費、漏費”現(xiàn)象發(fā)生。全面提高醫(yī)院經(jīng)濟運行效益和效率，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展奠定基石。

三、結(jié)束語

醫(yī)改的目的是切實緩解人民群眾看病難、看病貴的問題，國家相繼推行的全民醫(yī)保、醫(yī)?？傤~支付、醫(yī)藥分開、分級診療等改革措施與醫(yī)院的經(jīng)濟運行息息相關(guān)，醫(yī)院必須轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式、加強醫(yī)院財務(wù)管理機制創(chuàng)新，才能促使醫(yī)院經(jīng)濟健康運行，確保醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

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