高鵬

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)下行壓力加大，企業(yè)集團(tuán)更需要科學(xué)高效的內(nèi)部管理來促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，文章以企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，論述了“新常態(tài)”下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式，分析了我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題，提出了新常態(tài)下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 新常態(tài) 構(gòu)建

企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱力量，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。習(xí)近平指出，當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于“新常態(tài)”，經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、動(dòng)力、結(jié)構(gòu)不段完善，在此狀態(tài)下研究在企業(yè)集團(tuán)中占有重要地位的財(cái)務(wù)管理模式非常重要。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

（一）“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)為了便于對(duì)子公司的管理，采取集中管理和控制子公司。集團(tuán)總公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，擁有經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)和控制權(quán)。子公司不具有參與集團(tuán)決策的權(quán)力，只能執(zhí)行并服從集團(tuán)總公司的決策?！凹瘷?quán)式”財(cái)務(wù)管理模式有利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化、統(tǒng)一化，但也存在由于權(quán)力過于集中，決策一旦出現(xiàn)失誤，將會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失。

（二）“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式

“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)下屬子公司具有一定的獨(dú)立性，擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，可以做出重大的財(cái)務(wù)決策。企業(yè)集團(tuán)總公司只是考核分公司的經(jīng)營(yíng)狀況，鼓勵(lì)子公司積極參與公平競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額?！胺謾?quán)式”財(cái)務(wù)管理模式使子公司更有積極性，同時(shí)具有對(duì)市場(chǎng)反映迅速、靈活等特點(diǎn)；但也存在難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)，弱化了集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)調(diào)控等問題。

（三）“混合式”財(cái)務(wù)管理模式

“混合式”財(cái)務(wù)管理模式是一種相融合的管理模式，既避免了集權(quán)式管理的權(quán)力過于集中，又避免了分權(quán)式管理的權(quán)力過于分散?！盎旌鲜健必?cái)務(wù)管理模式采取主要的財(cái)務(wù)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)大方向由集團(tuán)總公司決定，下屬子公司以集團(tuán)公司方針政策為基礎(chǔ)，具體實(shí)施策略和執(zhí)行方式自己決定，既滿足了統(tǒng)一協(xié)調(diào)，又充分地調(diào)動(dòng)了子公司的積極性，有利于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中得到更好的發(fā)展。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

（一）缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的系統(tǒng)化工作，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)落后的財(cái)務(wù)管理理念已經(jīng)跟不上時(shí)代發(fā)展步伐，甚至部分企業(yè)會(huì)把財(cái)務(wù)管理等同于會(huì)計(jì)核算，錯(cuò)誤地將財(cái)務(wù)管理與企業(yè)管理分離，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃和目標(biāo)，財(cái)務(wù)管理得不到有效發(fā)揮。缺乏科學(xué)的財(cái)務(wù)管理理念，在實(shí)際工作中，會(huì)產(chǎn)生許多不科學(xué)的做法，同時(shí)，在管理目標(biāo)上，也確立不起成本控制與資源優(yōu)化的思想。

（二）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確

多數(shù)集團(tuán)企業(yè)還沿用舊的管理模式，無法及時(shí)應(yīng)對(duì)新常態(tài)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)，企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、制度建設(shè)和業(yè)務(wù)流程上還有待提高和完善。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)沒有做到層層分解及落實(shí)，導(dǎo)致目標(biāo)在制定、執(zhí)行與考核上過多地流于表面形式，在目標(biāo)控制上也缺乏事前和事中控制，集中關(guān)注事后控制。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理缺乏正確方向，既不利于日常的財(cái)務(wù)管理，也不利于集團(tuán)企業(yè)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不足

集團(tuán)企業(yè)往往根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行集權(quán)與分權(quán)的平衡，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行權(quán)利下放，有利于企業(yè)政策、制度和經(jīng)營(yíng)方針的更好貫徹執(zhí)行，同時(shí)要建立嚴(yán)格、有效和全面的動(dòng)態(tài)監(jiān)督機(jī)制。然而，集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中通常會(huì)忽視內(nèi)部監(jiān)控，使財(cái)務(wù)監(jiān)督和約束缺乏力度，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)督作用得不到有效發(fā)揮，內(nèi)部審計(jì)又缺乏獨(dú)立性，財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制在母子公司之間沒有實(shí)現(xiàn)真正的有效貫徹與銜接，這些都造成對(duì)子公司權(quán)力的監(jiān)管不到位，違反國(guó)家和企業(yè)財(cái)經(jīng)紀(jì)律、規(guī)章制度以及濫用職權(quán)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

（四）資金管理不合理

集團(tuán)企業(yè)的資金沒有實(shí)行統(tǒng)一管理，在資金運(yùn)作的籌劃和控制上無法統(tǒng)一，造成集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金配置不合理，資金運(yùn)作具有較大隨意性且混亂，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流不平衡，無法有效發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)部子公司多戶頭開戶，導(dǎo)致企業(yè)資金分散，管理失控。同時(shí)，各子公司自行管理資金，不便于集團(tuán)跟蹤資金的運(yùn)作質(zhì)量和流向，無法形成有效監(jiān)督，影響集團(tuán)資金的合理占用和配置，增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、新常態(tài)下企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的建議

（一）改變舊觀念，建立新型財(cái)務(wù)管理理念

在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要改變舊的管理觀念，主動(dòng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)，樹立“大財(cái)務(wù)”管理理念，把財(cái)務(wù)管理滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，深度挖掘企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的潛在價(jià)值，創(chuàng)造企業(yè)利益的最大化。“大財(cái)務(wù)”管理理念強(qiáng)調(diào)在多變的金融市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，面對(duì)大量的經(jīng)濟(jì)信息，能夠準(zhǔn)確地抓住與本企業(yè)有關(guān)的財(cái)務(wù)信息，制定不同時(shí)期的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全過程、全方位管理，及時(shí)做到事前預(yù)算、事中控制和事后分析。

（二）確立符合新常態(tài)下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

企業(yè)效益和股東利益的最大化永遠(yuǎn)是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，如何在新常態(tài)下完成財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，成為財(cái)務(wù)管理者首要思考的問題。新常態(tài)具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也存在機(jī)遇，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要通過會(huì)計(jì)信息幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)和適應(yīng)新常態(tài)，通過會(huì)計(jì)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析為企業(yè)指明方向、設(shè)立目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

（三）建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)管制度

新常態(tài)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的資金運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)顯得尤為重要。建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)管制度，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理新機(jī)制、新模型，能夠固化財(cái)務(wù)工作細(xì)節(jié)，完善財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)。加強(qiáng)企業(yè)自身財(cái)務(wù)管理職能及監(jiān)管，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，管理控制子公司的經(jīng)營(yíng)行為，提高集團(tuán)企業(yè)向財(cái)務(wù)管理要效益。

（四）創(chuàng)建資金管理中心，資金實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理

資金是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的血液，新常態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)要時(shí)時(shí)秉承資金為王的經(jīng)營(yíng)理念，只有充足資金的不斷持續(xù)供給，企業(yè)才會(huì)更加從容應(yīng)對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)，靈活經(jīng)營(yíng)，持續(xù)發(fā)展和壯大。實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，既可以控制集團(tuán)資金占用成本，又可以合理調(diào)控資金運(yùn)作。母公司只有對(duì)子公司財(cái)務(wù)收支進(jìn)行統(tǒng)一管理，控制其資金流動(dòng)，才能使子公司依照母公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)全面開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。創(chuàng)建集團(tuán)資金管理中心，可以更好地加強(qiáng)資金集中管理及有效控制，降低企業(yè)融資成本和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提高資金投放效率，全力保證資金安全和合理運(yùn)作。

（五）充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立和完善財(cái)務(wù)管理體系

隨著當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)借助于科技化網(wǎng)絡(luò)不斷完善管理體系，動(dòng)態(tài)掌握和管理子公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)信息，提高集團(tuán)實(shí)時(shí)監(jiān)控能力，有效解決集團(tuán)內(nèi)部與各子公司之間信息不對(duì)稱的問題，從而準(zhǔn)確集團(tuán)實(shí)際的整體經(jīng)營(yíng)情況及管理水平，實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)治理。

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