寇曉旭 中鐵資源集團(tuán)金港礦業(yè)管理有限公司

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淺談企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

寇曉旭 中鐵資源集團(tuán)金港礦業(yè)管理有限公司

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)日益成為社會經(jīng)濟(jì)活動的重要主體，但因其組織形式較為復(fù)雜，常常導(dǎo)致其內(nèi)部資金分散，缺乏統(tǒng)一調(diào)配，因此一些大型的企業(yè)集團(tuán)開始采用資金集中管理的模式在整個集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)劑資金余缺，提高資金使用效率，降低資金使用成本。本文企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的意義、模式以及存在的問題進(jìn)行了探討，主要對比了各種不同的資金管理模式。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金 集中管理

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)日益成為社會經(jīng)濟(jì)活動的重要主體，但因其組織形式較為復(fù)雜，常常導(dǎo)致其內(nèi)部資金分散，缺乏統(tǒng)一調(diào)配，因此一些大型的企業(yè)集團(tuán)開始采用結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司等資金集中管理的模式在整個集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)劑資金余缺，提高資金使用效率，降低資金使用成本。對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式進(jìn)行研究，可以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體資源優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化資源配置，確保資金收支平衡且有效運(yùn)營，保證企業(yè)整體價值最大化。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的意義

1.有利于提高資金使用效率，降低資金使用成本。

企業(yè)集團(tuán)往往都控制著大量的成員單位，它們的資金需求高峰不可能完全一致，通過企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，可以將成員單位分散的資金集中起來，在整個集團(tuán)范圍內(nèi)合理調(diào)劑資金余缺，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)資金優(yōu)化配置，提高資金使用效率，減少外部貸款，增加存量資金收益，降低財務(wù)費(fèi)用。

2.有利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提升企業(yè)資信等級，降低融資成本。

一般情況下，企業(yè)集團(tuán)各成員單位各自的發(fā)展是不平衡的，有些財務(wù)狀況較差、經(jīng)濟(jì)實力較弱的成員單位從外部銀行取得貸款時往往只能接受較苛刻的籌資條件，從而增加融資成本。通過資金集中管理，企業(yè)集團(tuán)憑借整體的經(jīng)濟(jì)實力和社會影響，可以提高與銀行合作的談判籌碼，提高授信等級，并利用各商業(yè)銀行間的競爭性，降低融資風(fēng)險與成本，獲得更多的銀行讓步利益。

3.有利于加強(qiáng)資金監(jiān)控，降低財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)集團(tuán)通過資金集中管理，可以監(jiān)控各成員單位的資金運(yùn)營情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正成員單位資金管理的不規(guī)范行為，提升資金管理水平。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

不同的企業(yè)集團(tuán)其資金管理方式必然不同，即使采用相同的資金集中管理模式，在細(xì)節(jié)處理方面也是有所不同的。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)分析經(jīng)營環(huán)境與體制特征，選擇適合自身戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)、管理與控制要求的資金集中管理模式。一般來講企業(yè)集團(tuán)選擇資金集中管理模式時主要從控制權(quán)大小和效益性兩個方面來考慮，按照控制權(quán)從大到小的順序，企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式可分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行以及財務(wù)公司。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金

所謂的統(tǒng)收統(tǒng)支是指集團(tuán)總部掌控各成員單位的現(xiàn)金收支權(quán)，整個企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金收支統(tǒng)一由總部的賬戶核算，成員單位不單獨(dú)設(shè)立賬戶。這是一種高度集權(quán)的資金管理模式，有利于企業(yè)集團(tuán)控制資金流轉(zhuǎn)，減少資金沉淀，實現(xiàn)收支平衡，但會影響成員單位經(jīng)營的靈活性，從而降低財務(wù)活動效率。

撥付備用金模式是指集團(tuán)總部按一定期限撥給成員單位一定金額的現(xiàn)金，備其使用，具有較強(qiáng)的計劃性。在這種管理模式下，雖然成員單位在集團(tuán)總部規(guī)定的收支標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)具有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，但超出標(biāo)準(zhǔn)范圍的部分必須由總部審核，所有現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財務(wù)部門，發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到總部的財務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金。成員企業(yè)在總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。

以上兩種資金管理模式均屬于高度集權(quán)的管理模式，通常僅適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)。

（二）結(jié)算中心

結(jié)算中心模式是我國現(xiàn)階段中小型企業(yè)集團(tuán)普遍采用的資金集中管理模式，是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的專管資金的機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一辦理內(nèi)部成員單位資金收付及往來結(jié)算業(yè)務(wù)。它是企業(yè)的一個獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)，通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，主要通過賬戶對資金進(jìn)行管理。企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立一級賬戶，各成員單位設(shè)立二級賬戶，集團(tuán)總部通過一級賬戶對二級賬戶的資金流量和存量進(jìn)行管理控制，從而構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的資金池。企業(yè)集團(tuán)通過結(jié)算中心對各成員單位的資金使用情況進(jìn)行監(jiān)控，將整個集團(tuán)的資金統(tǒng)籌安排，能夠把分散的資金集中起來管理，從而降低財務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等相關(guān)支出，并產(chǎn)生資金規(guī)模效應(yīng)。該模式下的成員單位都有自己的財務(wù)部門，有獨(dú)立的賬戶進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，但結(jié)算中心要根據(jù)成員單位的日常資金預(yù)測需求量對其進(jìn)行資金劃撥，對超出限額的部分嚴(yán)格審核，在一定程度上造成了成員單位使用資金不便，影響成員單位的發(fā)展。而且該模式的管理難度較大，對各成員單位的資金使用要做到一視同仁，并且得調(diào)動他們的積極性。

（三）內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行模式是將商業(yè)銀行的部分職能引入企業(yè)內(nèi)部，仿照商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式進(jìn)行資金運(yùn)營的一種內(nèi)部資金管理模式。內(nèi)部銀行在隸屬關(guān)系上是企業(yè)集團(tuán)總部的一個職能部門，它不以盈利為目的，通過可以發(fā)行內(nèi)部票據(jù)降低內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的貨幣資金占用以及交易費(fèi)用，通過發(fā)放內(nèi)部貸款減少對外借款，降低各成員單位的財務(wù)費(fèi)用。各成員單位在企業(yè)內(nèi)部銀行開設(shè)內(nèi)部存貸結(jié)算賬戶，用于成員單位之間的資金清算與劃撥，該賬戶無對外資金結(jié)算的權(quán)限，各成員單位無權(quán)從外部籌集資金。在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)集團(tuán)通過集中存貸、放貸的控制方式對成員單位進(jìn)行現(xiàn)金管理，使成員單位的資金流動處于集團(tuán)總部的監(jiān)視下，降低對外貸款的財務(wù)費(fèi)用，并將暫時閑置的資金集中起來，利用信貸關(guān)系確保各成員單位有效使用資金，提高整個企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率。因此，內(nèi)部銀行模式下各成員單位使用資金相比結(jié)算中心模式具有更高的自由度，一定程度上能夠提高其積極性，促進(jìn)成

員單位發(fā)展，但由于內(nèi)部銀行作為企業(yè)集團(tuán)的職能部門，其對外籌資的手段和渠道有限，獲取外部資金的能力也有限。

（四）財務(wù)公司

財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段后，根據(jù)自身需要，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，設(shè)立的為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財務(wù)公司擁有獨(dú)立法人資格，能獨(dú)立對外承擔(dān)有限責(zé)任，是企業(yè)集團(tuán)的子公司，行政上隸屬企業(yè)集團(tuán)，受企業(yè)集團(tuán)直接領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)上受央行監(jiān)管。

根據(jù)銀監(jiān)會2004年發(fā)布實施的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，財務(wù)公司以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，可依法經(jīng)營以下業(yè)務(wù)：對成員單位辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)；協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付；經(jīng)批準(zhǔn)的保險代理業(yè)務(wù)；對成員單位提供擔(dān)保；辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計；吸收成員單位的存款；對成員單位辦理貸款及融資租賃；同業(yè)拆借以及銀監(jiān)會批準(zhǔn)的其他業(yè)務(wù)。 符合條件的財務(wù)公司還可以向銀監(jiān)會申請從事下列業(yè)務(wù)：經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行財務(wù)公司債券；承銷成員單位的企業(yè)債券；對金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)投資；有價證券投資；成員單位產(chǎn)品的消費(fèi)信貸、買方信貸及融資租賃。

在財務(wù)公司模式下，企業(yè)集團(tuán)通過內(nèi)部結(jié)算來加快資金周轉(zhuǎn)，利用融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷等方面的問題，運(yùn)用同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券等手段，可以為企業(yè)集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資功能，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大，利用企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部暫時閑置的資金進(jìn)行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化，并通過對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他成員單位提供擔(dān)保、資信調(diào)查信息服務(wù)、投資咨詢，為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部其他成員單位提供全方位的金融服務(wù)。因此，對企業(yè)集團(tuán)而言，財務(wù)公司的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他資金管理模式，它使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位之間形成以資本為紐帶的緊密合作的關(guān)系。但由于財務(wù)公司的服務(wù)對象主要是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位，與其他商業(yè)銀行相比，其融資渠道、分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置等方面的限制較多，再加上財務(wù)公司自身內(nèi)部控制管理及專業(yè)水平等方面也存在著差異，因而在一定程度上降低了其為企業(yè)集團(tuán)提供金融服務(wù)的效果。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題

目前，我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理尚處于初級階段，實際實施的過程中仍存在著許多問題和風(fēng)險，需要不斷提升管理水平。

（一）內(nèi)部借貸管理薄弱

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理部門受制于企業(yè)決策層，相對于商業(yè)銀行而言對貸款的審查缺少嚴(yán)密的論證，不用擔(dān)保、抵押，對貸款用途和效益回報、款項風(fēng)險管理缺少控制，造成借出的資金沒有收益，甚至有些成員單位認(rèn)為內(nèi)部借款可以不及時償還，經(jīng)常拖欠借款本息造成企業(yè)集團(tuán)資金無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）內(nèi)控機(jī)制不健全

實行資金集中管理可以控制各成員單位的風(fēng)險，但如果企業(yè)集團(tuán)沒有建立與之配套的風(fēng)險控制機(jī)制，只是集中資金的管理與投資，缺少資金安全管理，勢必會提升整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，一旦資金鏈斷裂的風(fēng)險，最終很可能給企業(yè)集團(tuán)帶來巨大的損失。

因此，資金集中管理給企業(yè)集團(tuán)帶來收益的同時也具有一定的風(fēng)險。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自身的規(guī)模、特點(diǎn)以及管理跨度，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合適的資金集中管理模式，同時建立與之匹配的風(fēng)險管理辦法與激勵約束機(jī)制，為資金集中管理提供安全的運(yùn)營環(huán)境，并提高成員單位參與資金集中管理工作的積極性。