胡智惠,張海軍

(1.淮陰工學院,江蘇 淮安 223003;2.江蘇財經職業(yè)技術學院,江蘇 淮安 223003)

?

我國制造業(yè)企業(yè)的人崗匹配問題研究

胡智惠1,張海軍2

(1.淮陰工學院,江蘇 淮安 223003;2.江蘇財經職業(yè)技術學院,江蘇 淮安 223003)

我國制造業(yè)的快速發(fā)展導致對企業(yè)人崗匹配的質量要求越來越高。實現(xiàn)高水平的人崗匹配是企業(yè)提高人力資源效率的關鍵，將成為新形勢下制造業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要組織部分。文章闡述了人崗匹配的含義、特征及影響因素，分析了人崗失衡問題產生的原因和對企業(yè)的影響，并提出了避免出現(xiàn)此類問題的對策。

制造業(yè);人崗匹配;對策

一、引言

作為國民經濟重要支柱的制造業(yè)正在從電氣化、自動化階段向以信息化為特征的現(xiàn)代制造業(yè)轉變，隨之而來的是制造業(yè)對人才的需求日益旺盛,從業(yè)人員的知識含量不斷提高。因此,探索制造業(yè)人員與崗位的匹配,對于提高制造業(yè)核心競爭力,保證制造業(yè)又好又快發(fā)展具有十分重要的意義。但在大部分企業(yè)中，人崗失衡的現(xiàn)象時常發(fā)生，怎樣解決這個問題已成為很多企業(yè)面臨的首要任務。

二、人崗匹配的含義、特征及影響因素

(一)人崗匹配的含義

人崗匹配的含義：員工在能力方面能完全勝任相對應崗位的需求，并且崗位所需要的能力能夠與相關的人員相對應。總的來說，人剛匹配就是人在這個崗位上能產生最佳績效的同時，此崗位也能滿足此人的需求，最后達到績效最優(yōu)的結果。我們一般分三步進行人崗匹配：1.對工作進行分析,得到相對應的說明書與職務有關；2.是對于所在崗位所需求的相關要求，能力范圍進行確定；3.對求職者與崗位的匹配情況進行分析和評定。

(二)人崗匹配的特征

(1)人崗匹配是一個互動的過程，是崗位根據(jù)相應的要求對員工進行選擇，同時員工也能夠通過對于自己興趣愛好和以后發(fā)展空間分析，根據(jù)崗位的性質和薪資來挑選崗位的過程，為了人崗匹配的高效，所以我們要在雙方都認可的情況下進行。

(2)人崗匹配的變化過程是動態(tài)發(fā)展的，隨著個人素質能力的提高和崗位要求的變化，低程度的匹配可以逐步發(fā)展，從而達到高程度的匹配；因為崗位要求的不斷提升，高程度的匹配也有可能不斷提升，而個人素質的停滯不前或個人能力的退化也會使得原有的匹配達不到預期目標。

(三)人崗匹配的影響因素

影響人崗匹配的因素我們可以從兩方面來看，第一個方面即是人?？疾靻T工的綜合素質，我們可以從他的氣質、性格、能力、經歷、知識、身體素質和道德水平等方面進行評定。在評定一個員工的勝任力時，我們不能僅以冰山露出水面的那一部分，即他所掌握的知識、技能來衡量，而要以更為全面的方式了解他們潛伏于海洋中的那一部分，比如他們的性格、經歷、道德水平等，這些將決定了他們是否會認同我們的企業(yè)文化。以HDL公司為例，長期服務員的經歷往往會影響他們對現(xiàn)有企業(yè)的態(tài)度。時常會有員工跟公司談起，他在上家單位有怎樣怎樣的待遇，但是現(xiàn)在待在上海HDL餐廳公司各方面的待遇都差了很多，因此對現(xiàn)在的公司也有了較多的抱怨。其實如若真的不滿意，員工可以選擇離職。但最后他們還是選擇留下來，很大一部分的原因就是他們以前的經歷讓他們對其他的公司的企業(yè)文化失去了信心，而比較認同現(xiàn)在所處的公司。影響人崗匹配的另一個因素就是崗位。每家企業(yè)在招聘前期，都必須進行詳細的崗位分析。這就好比知道了腳碼，才可挑選出合適的鞋子。這樣既是對員工的負責，也可以為企業(yè)省去很多以后篩選員工的精力

三、人崗失衡對企業(yè)的影響

(一)影響員工長期發(fā)展

有很多企業(yè)常常反應招不到人，而很多員工又抱怨找不到合適的工作。其實我們仔細分析后可以看出，有些企業(yè)對崗位的認識不夠全面，對應聘者提出了過高的要求，比如有些職位中專生就可以勝任，在招聘時人力資源管理部門卻提出要本科生。這就造成了人才的浪費，即使有本科生愿意在短期內擔任這一職位，但隨著時間的推移，員工會對公司的用人準則產生懷疑，而后再也不愿意為企業(yè)努力地實現(xiàn)自己的價值，因為即使能力再強，仍是得不到認可。對于員工來說，有些員工過高地估計自己的能力，在面對上級交予的任務時，往往是心有余而力不足，或者有些員工低估了自己的價值，在完成工作時，畏手畏腳，影響任務的完成時間與質量。這對員工來說，不但能力得不到提高，還浪費了時間與精力。

(二)職位長期空缺，組織管理層面混亂

在人崗失衡的組織中，往往出現(xiàn)兩種情況，一種為所選取的員工不能勝任崗位的要求；另一種就是職位長期空缺。在上海HDL公司上海五分店，就存在著這種情況，在每年的2、3月，公司的人員會出現(xiàn)大變動，有人離職，有人換崗。公司人員分配不均，也難以在最短的時間內為空缺的職位尋找到合適的人才，或者只能夠采用“貌似合適”的人暫時擔任這一職位。而在這一階段，員工在遇到問題時，不知道自己的直線上級是誰，不知道找誰可以解決此類問題，因此會出現(xiàn)極其混亂的局面。問題長期積壓得不到解決，員工自主采取行動，造成不可挽回的損失等等。

(三)企業(yè)的總體績效難以提高

當企業(yè)中出現(xiàn)人崗失衡的現(xiàn)象時，組織往往會通過培訓、輪崗操作等辦法提高人員的個人能力，使其與崗位匹配，或者從外引進適崗人員，來提高整個組織的活力，但這種做法往往會對其他員工的積極性產生影響。對企業(yè)來說，在員工培訓與管理中浪費了過多的時間，最終還是未能為公司留住人才，總體績效得不到提高，在財力與物力上來講都是難以估計的損失。

四、解決人崗失衡問題的對策

尋找解決人崗失衡的方法，我們可通過三步進行：第一是對于崗位職責的描述定義；第二是對于勝任能力標準進行定義；第三是確定可以實行的最佳評價方法。

(一)清晰界定和描述出崗位職責

在崗位分析的基礎上，寫明該崗位的工作流程、工作性質和工作內容，即工作分析，這是企業(yè)進行人力資源管理的基礎。我們提及的工作分析，是對某項具體工作及對與這項工作有關內容和責任的資料，進行收集和研究、分析。崗位說明書是經過工作分析來產生的，是人力資源管理科學化的基礎，它的主要作用有：明確所需崗位人員所具備的條件，來確定招聘人員所需的資質和經歷，再確定其崗位薪資，最后還可以根據(jù)崗位技能制定崗位現(xiàn)有人員的培訓計劃和發(fā)展計劃。

工作分析的內容主要包括：崗位名稱、崗位工作任務、崗位內外環(huán)境分析、崗位職能分析、工作狀態(tài)分析、崗位對員工的知識、技能、經驗、體力等必備條件的分析。向員工具體闡述了該崗位的工作內容、職責以及與其他崗位的關系，擔任此崗位對于知識、水平、技能的要求。工作分析的常用方法有：自我記錄反思、觀察認知分析、訪談集合分析、問卷調查收集分析、主管人員分析法等。在上海HDL公司，工作分析的概念有時得不到管理層的重視，一人身兼數(shù)崗的現(xiàn)象常常出現(xiàn)，例如有的員工主要負責臨時促銷員的管理工作，但同時又管理其他渠道的長期促銷員，負責提升他們的銷量，還有所有渠道的無論新進員工還是老員工的培訓工作。有的員工轉正時，公司未給崗位說明書，員工只有通過觀察和主管人員的分析，來具體確定工作內容和職責。很多新進員工都不清楚自己的工作內容到底是什么，如果員工來在這家公司連工作內容都不清楚，那可想而知他的工作效率也就無法得到提高。

(二)通過“勝任素質”了解員工

在進行完工作分析后，我們就需要進行第二步——對員工進行分析。對員工進行有效的分析，最好的方法是通過“勝任素質”來進行。具體分為四個步驟：建模、定標、評價、知人。

(1)建模。建立一個和公司崗位特點相符的素質模型來發(fā)展企業(yè)自身的文化和業(yè)務。(2)定標。根據(jù)評估各崗位所需要具備的能力來建立勝任素質模型?？梢酝ㄟ^不同人對于某崗位勝任水平的評估，同時還可以根據(jù)不同崗位各自的個性化需求，搭建起完全的崗位最佳素質標準框架。(3)評價。通過心理測驗、情境模擬和專家面談等方法進行評價。(4)知人。根據(jù)所建立的素質模型，堅持“人崗匹配”原則，對崗位人員進行專業(yè)的評估和認定。

(三)分析問題成因，靈活組合運用各種解決方法

一般來說，通過兩大方法可以解決人崗失衡問題，一是將不同需求的人員進行新一次的調整配置，二是對于不同層面的人員進行不同方法的培訓即差異性培訓。在實際的工作過程中，問題通常會很雜亂，只通過一個方法很難解決問題，因此我們需要運用巧妙的方法來解決不同問題，并與自己的實際情況進行參照。

對于重點配備人員，在選最恰當?shù)呐鋫浞椒〞r，我們要考慮到：每種方法，比如引進外部人才、競聘內部元老、不同崗位輪崗交流等并不適合于所有崗位。各個方法有利有弊，例如外部引進可以為企業(yè)注入新的活力，但是外部引進人員需要適應本土文化。對于不同類型，不同層面的崗位，要綜合考慮對于管理導向、管理配置、管理成本等方面，選取不一樣的方法。

在培訓人員相關方面，我們應該注意幾點：(1)把培訓所需要的目標和管理內容進行規(guī)劃，擬定相關培訓的培訓內容和培訓方式。把能夠基本勝任此崗位要求為目的，比如培訓新的業(yè)務知識、對新員工的培訓、還有對此工作的工作性質的培訓等，可以對其培訓企業(yè)文化、崗位知識、服務技巧；強化個人綜合能力。根據(jù)不同的人、不同的目的、不同的要求，具體制定不一樣的培訓內容。(2)改掉以前只是關注培訓的量和形式的觀點、忽視培訓績效的做法，應該做到采用不同的具有差異性以及專業(yè)性的研究方法來有效地提高培訓的質量。

五、結束語

總而言之，人崗匹配是十分復雜的工作項目，各類方法也并不是能一并奏效，這需要人力資源管理團隊能夠以自己的最大能力去發(fā)現(xiàn)和發(fā)展所用人員的潛能，把最能夠匹配此崗位的人放在和他最匹配的崗位上來維持發(fā)展企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新力，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。

[1]周承群.人崗匹配的影響因素及其提升對策研究[J].貴州大學，2010，(5).

[2]田遠鵬.人崗不匹配是崗位的錯嗎？[J].人力資源管理開發(fā),2006，(10).

[3]侯春燕.崗位管理中人崗匹配問題探討[J].中國石油與化工，2009，(6).

[4]王麗萍.人崗匹配的方法基礎—工作設計[M].天津工業(yè)大學出版社，2003.

[5]徐本華.傳承與發(fā)展:人—崗匹配與人—組織匹配關系探討[J].河南大學學報，2007，(4).

[6]史東風.基于勝任力的人崗匹配研究綜述[J].社科縱橫,2011,26(3).

[7]張志宇，呂明麗，李從東.挖掘在人崗匹配中的應用研究[J].中國人力資源開發(fā),2010，(2).

責任編輯：周小梅

2016-08-12

胡智惠(1980-)，女，江蘇淮安人，講師，碩士，心理咨詢師，研究方向為管理心理、組織結構管理、人力資源評測;張海軍(1980-),男，江蘇徐州人，副教授，碩士，人力資源管理師，研究方向為企業(yè)管理、人力資源管理。

F272.92

A

1009-1890(2016)03-0021-03