國網(wǎng)四川省電力公司 高繼紅

英大泰和人壽保險股份有限公司四川分公司 張文成

集團公司財務(wù)管控存在的問題及對策研究

國網(wǎng)四川省電力公司 高繼紅

英大泰和人壽保險股份有限公司四川分公司 張文成

隨著時代的發(fā)展，集團公司正逐步取代單體公司，占據(jù)經(jīng)濟系統(tǒng)的主導(dǎo)地位。集團公司的業(yè)務(wù)涉及眾多領(lǐng)域，呈現(xiàn)多樣化、跨地域、復(fù)雜化的特征。母子公司是集團公司的構(gòu)成主體。一套行之有效的母子公司財務(wù)管控體系，能夠最大限度上防范集團公司可能出現(xiàn)的風(fēng)險，對集團公司的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。本文從集團公司的角度出發(fā)，分析財務(wù)管控存在的主要問題，剖析問題產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決對策。

集團公司 財務(wù)管控 母子公司

隨著集團公司的逐步興起和不斷發(fā)展，財務(wù)管控在企業(yè)管理中的作用愈發(fā)重要。作為復(fù)雜系統(tǒng)的集團公司，如何實施對子公司的財務(wù)管控，已不可避免地成為當(dāng)前眾多集團公司面臨的管理難題。

1　集團公司財務(wù)管控概述

集團公司，是以一個實力雄厚的公司為核心，以資本為主要紐帶，以母子公司為主體，通過產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營契約等多種方式，把多個公司聯(lián)結(jié)在一起而形成的多層次的法人聯(lián)合體。

財務(wù)管控，顧名思義，即“財務(wù)管理+財務(wù)控制”，是以實現(xiàn)公司價值最大化為目標(biāo)，采用一定的方式優(yōu)化整合企業(yè)資源，合理分配母子公司的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益，它是企業(yè)管控最為核心的內(nèi)容。

母公司是集團公司的核心，又稱集團本部或集團總部，是指控制一個或一個以上主體（含企業(yè)、被投資單位中可分割的部分，以及企業(yè)所控制的結(jié)構(gòu)化主體等）。子公司是相對于母公司而言的法人單位，是指被母公司控制的主體。

2　集團公司財務(wù)管控存在的主要問題

2.1財務(wù)管控模式選擇不當(dāng)

母子公司財務(wù)管控的模式，根據(jù)財務(wù)權(quán)限集中程度的不同，可分為三種：集權(quán)型、分權(quán)型、平衡型。集權(quán)型模式下，母公司集中管控所有重大財務(wù)事項，對子公司財務(wù)機構(gòu)設(shè)置和財務(wù)經(jīng)理有任免權(quán)。分權(quán)型模式下，子公司財務(wù)機構(gòu)相對獨立，母公司僅保留重大財務(wù)事項決策權(quán)，更在于強化對結(jié)果的評價。平衡型模式下，母公司對部分權(quán)限集中管控，子公司享有經(jīng)營權(quán)。

財務(wù)管控模式選擇不當(dāng)，直接影響財務(wù)管控的效率和效果。很多集團公司在財務(wù)管控模式的選擇上，陷入了一個誤區(qū)，極端的集權(quán)，導(dǎo)致財務(wù)管控僵化，子公司缺乏積極性，一旦決策失敗，可能造成無法彌補的損失；或者任意的分權(quán)，導(dǎo)致財務(wù)管控失控，存在較大的財務(wù)風(fēng)險，難以發(fā)揮集團公司的優(yōu)勢。采用平衡型模式，卻不能恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的尺度，造成子公司職責(zé)劃分困難，混淆視聽，效率低下，成本徒增。

2.2財務(wù)人員整體素質(zhì)低下

財務(wù)人員職業(yè)素養(yǎng)參差不齊，整體素質(zhì)低下，會嚴(yán)重阻礙財務(wù)管控的實施效果。在集團公司中，財務(wù)整體隊伍水平不高，集團總部的財務(wù)人員，整天忙碌于日常的繁雜事務(wù)，無法從繁瑣的日常會計工作中解脫出來，管理職能發(fā)揮較差。下屬單位的財務(wù)人員，職業(yè)素質(zhì)和理論水平參差不齊，重核算，輕管理，不思進取者居多，積極上進者較少，大多滿足于日常的會計核算和總部布置的工作，管理參與度不高。如何讓財務(wù)人員各司其職，發(fā)揮出各自應(yīng)有的效能，提高財務(wù)人員的整體素質(zhì)，是財務(wù)管控的重點和難點之一。

2.3財務(wù)風(fēng)險防范意識淡薄

一些原本經(jīng)營狀況良好的集團公司，為何會突然陷入危機，甚至垮掉？其中一個主要的原因就是缺乏風(fēng)險防范意識，沒能防患于未然，沒能防微杜漸，沒能在危機來臨前將可能的財務(wù)風(fēng)險扼殺在搖籃之中。很多集團公司的財務(wù)管控手段和財務(wù)管控內(nèi)容還停留在傳統(tǒng)的觀念里，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。

2.4內(nèi)部審計監(jiān)督不力

審計與監(jiān)督，是母子公司財務(wù)管控體系中的一個必不可少的重要環(huán)節(jié)，其建立和完善是極其重要的。審計監(jiān)督有三種方式：內(nèi)部審計、政府監(jiān)控、社會監(jiān)督。其中，內(nèi)部審計因可以采取一切可行的手段，對財務(wù)管理的方方面面進行全員、全方位、全過程的管控，是母公司對子公司進行財務(wù)管控的最全面的最終防線。在集團公司中，有些內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)形同虛設(shè)，審計監(jiān)督也多流于形式，各個部門也不予以配合，并沒有起到應(yīng)有的作用。

2.5財務(wù)信息化發(fā)展不均衡

大多集團公司跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營，地區(qū)和行業(yè)發(fā)展不均衡，必然導(dǎo)致財務(wù)信息化發(fā)展程度不一。有些落后地區(qū)信息化基礎(chǔ)薄弱，集團內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)不通暢，外部網(wǎng)絡(luò)速度慢，甚至硬件配置都不充足，嚴(yán)重影響了集團公司的財務(wù)信息化整體進度。而先進地區(qū)發(fā)展較快，對財務(wù)信息化要求較高，集團公司整體的財務(wù)信息化建設(shè)又無法滿足其發(fā)展需要，導(dǎo)致支撐力度不夠。

3　完善集團公司財務(wù)管控的對策

3.1合理選擇財務(wù)管控模式

我國智能電網(wǎng)的主要特征是傳統(tǒng)電網(wǎng)與信息技術(shù)深度融合，信息在發(fā)輸供應(yīng)環(huán)節(jié)雙向流動，實現(xiàn)自適應(yīng)控制。信息通信技術(shù)的應(yīng)用使得智能電網(wǎng)中能夠?qū)崿F(xiàn)實時信息交換。信息在電源、電網(wǎng)、用戶間雙向感知、靈活互動，有利于實現(xiàn)可再生能源的消納、更大范圍實現(xiàn)能源體系優(yōu)化配置。一方面，大量分布式發(fā)電和分布式儲能在電網(wǎng)中可以即插即用，另一方面，用戶可與電網(wǎng)友好合作(猶如虛擬電源)，幫助電網(wǎng)實現(xiàn)需求側(cè)管理(如削峰填谷)，并在緊急情況下支援電網(wǎng)運行[26]。通過大數(shù)據(jù)和云計算分析和決策平臺，可以整合電網(wǎng)數(shù)據(jù)資源，以實時價格信息引導(dǎo)用戶主動調(diào)節(jié)用電能力，為各類能源接入、調(diào)度運行、用戶服務(wù)和經(jīng)營管理提供支撐。

三種財務(wù)管控模式都有各自的特點和適用范圍，究竟哪一種更好，不能大而化之、簡單粗暴地做出結(jié)論，而應(yīng)當(dāng)與集團公司的規(guī)模水平、業(yè)務(wù)范疇、競爭形勢等相適應(yīng)，力爭以合適的成本達到恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管控目的。集團公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身所處的環(huán)境、目前的發(fā)展階段，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的特征，探尋合適的財務(wù)管控模式，當(dāng)實際情況發(fā)生變動時，還要重新進行評估，不斷進行動態(tài)調(diào)整。

對母公司而言，應(yīng)站在集團整體重要性的角度，結(jié)合成本效益原則，根據(jù)子公司的重要程度不同，選擇不同的財務(wù)管控模式。對于重要的子公司，或管理效能較差的子公司，或與集團整體關(guān)聯(lián)度較強的子公司，應(yīng)當(dāng)采用集權(quán)型模式；對于沒有重大影響的子公司，偏向采用分權(quán)型模式；對于屬于次類重要的子公司，可以采用平衡型模式。

3.2提升財務(wù)人員整體素質(zhì)

財務(wù)管控的作用發(fā)揮如何，關(guān)鍵在于財務(wù)人員。在集團公司中，集團總部的財務(wù)人員，在明確劃分管理職能與核算職能的情況下，應(yīng)注重管理會計在集團公司的推行和應(yīng)用，從繁忙的日常事務(wù)中解放出來，持續(xù)學(xué)習(xí)更高層次的理論知識和管理能力，充分發(fā)揮管理會計的職能。加強對下屬單位財務(wù)人員的培訓(xùn)，加快培養(yǎng)出具備核算知識，熟知財務(wù)管理，熟悉信息化的復(fù)合型會計人才。要培養(yǎng)一支能打硬仗，綜合實力強的財務(wù)隊伍，財務(wù)人員除了要具有扎實的專業(yè)基礎(chǔ)知識外，還應(yīng)當(dāng)具備敏感的職業(yè)信息捕捉能力，較強的財務(wù)管理控制水平，全面的綜合判斷分析能力。此外，身后有余忘縮手，眼前無路想回頭，鑒于財務(wù)工作的特殊性，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)堅守職業(yè)道德，培養(yǎng)良好的心理素質(zhì)，嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)，堅持原則，不觸碰紅線，更好地開展各項財務(wù)工作。

3.3構(gòu)建財務(wù)風(fēng)險防控體系

在集團公司經(jīng)營過程中，財務(wù)風(fēng)險隨處可見。風(fēng)險防控，既不是要完全杜絕財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，也不能在風(fēng)險發(fā)生以后才意識到問題的存在，而應(yīng)加強對財務(wù)風(fēng)險過程的管控，使財務(wù)風(fēng)險防控重點由事后監(jiān)督向事前預(yù)防、事中控制轉(zhuǎn)移。要提升財務(wù)風(fēng)險防控能力，應(yīng)建立財務(wù)風(fēng)險防控體系，有效利用財務(wù)信息化手段，推行在線稽核監(jiān)控，推動財務(wù)風(fēng)險防控向業(yè)務(wù)前端延伸，防于未然，控于過程，將財務(wù)風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)。此外，還應(yīng)提高財務(wù)人員風(fēng)險防控意識，增強風(fēng)險防控能力，明確職責(zé)分工。

3.4建立完善內(nèi)部審計監(jiān)督機制

建立健全內(nèi)部審計監(jiān)督機制，一是要設(shè)置分層次的獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)，確保內(nèi)部審計工作的開展。二是考慮業(yè)務(wù)水平，專業(yè)技術(shù)，年齡等因素，配備職業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)能力強，經(jīng)驗豐富的內(nèi)部審計人員。企業(yè)咨詢顧問和風(fēng)險管理專家的這種定位，無疑對內(nèi)部審計人員提出了更高的要求。三是內(nèi)部審計范圍應(yīng)盡可能地涵蓋所有業(yè)務(wù)活動，而不只是集中在財務(wù)領(lǐng)域。財務(wù)信息化的發(fā)展，業(yè)務(wù)與財務(wù)的高度協(xié)同，必然要求內(nèi)部審計要向前端業(yè)務(wù)部門延伸，拓展審計范圍，才能更好地為集團公司實現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)。

3.5全面推進財務(wù)信息化建設(shè)

信息化平臺作為集團公司進行財務(wù)管控的工具，有效地固化了財務(wù)管控的內(nèi)容和流程。站在集團公司的整體角度，財務(wù)信息化建設(shè)的全面推進，是極其重要的。先進地區(qū)和落后地區(qū)財務(wù)信息化的平衡發(fā)展，可以有效避免不必要的資源浪費和信息孤島，有利于發(fā)揮集團公司整體的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

集團公司的財務(wù)管控，涉及財務(wù)管理的方方面面，關(guān)系到集團公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)引起足夠的重視和關(guān)注。集團公司的各個部門，母子公司都應(yīng)當(dāng)以集團公司整體目標(biāo)為出發(fā)點和落腳點，互相支撐，密切配合，共同致力于集團公司的持續(xù)健康發(fā)展。

［1］劉英.對發(fā)展和完善企業(yè)集團財務(wù)管控的探討——關(guān)于聊城市江北水城集團有限公司加強財務(wù)管控的探討［J］.財會學(xué)習(xí)，2016（4）.

［2］向永海.集團公司財務(wù)管控存在的問題及應(yīng)對策略［J］.企業(yè)改革與管理，2015（8）.

［3］白萬綱.集團財務(wù)管控實操全解［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

F275

A

2096-0298（2016）10（a）-050-02