程池超 陳龍 李靜

摘要：高等教育的改革和發(fā)展，對高校作風建設提出了更高要求。如何以問題為導向，從制度建設的視角加強和改進作風是當前我國高校機關作風建設面臨的重要問題。本文在分析我國高校作風建設現(xiàn)存問題的基礎上，通過對中英兩國高校內(nèi)部管理差異的比較研究，借鑒先進的管理經(jīng)驗，探索改進高校作風機制建設。

關鍵詞：作風機制 管理模式 比較研究

一、問題提出

黨的十八屆三中全會決定提出“健全改進作風常態(tài)化制度”，這既是全面深化改革的重要內(nèi)容，也是深入推進改革的重要保證?！白黠L”是一個具有中國特色的概念，常用于工作、生活、黨的建設等方面，是個人或團體的理想信念、思想境界、道德情操的綜合反映，高校機關作風狀況是高校行政管理人員世界觀、人生觀、價值觀和道德觀的外在體現(xiàn)。在這方面，中西方高校基于社會文化、大學管理體制的差異，表現(xiàn)出各自不同的特點。本文通過對中英兩國大學內(nèi)部管理差異進行比較，試圖為我國高校改進機關作風、推進作風機制研究提供一點參考。

二、現(xiàn)狀分析

為客觀深入地了解目前高校機關的作風情況，本研究在南京部分綜合性大學部分師生群體間開展了問卷調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，近年來，高校機關各部門在運行的過程中，不斷改進工作作風，機關清正廉潔、勤政務實、公平民主的作風有了很大的改進，已經(jīng)形成了健康向上的良好風氣。高校機關管理人員的精神狀態(tài)、服務意識、管理水平有了很大提高，為高校各項事業(yè)的快速發(fā)展作出了貢獻。

雖然高校機關作風建設取得了一定成效，但與高校教職員工的期望，與教育事業(yè)發(fā)展的要求相比，還存在著一定的差距，拖拉松散、效率不高的現(xiàn)象在高校機關管理人員身上或多或少有所表現(xiàn)、主要體現(xiàn)在以下幾個方面：工作人員服務意識不強，工作熱情不高；思維陳舊，缺乏學習精神；職能交叉、責任不清、互相推諉；辦事程序不夠清晰，信息公開程度不高；制度建設缺乏系統(tǒng)性。

三、基于中英高校管理差異分析影響作風水平的因素

西方發(fā)達國家的大學非常注重對行政管理人員的管理與培訓，并積累了一些成熟的經(jīng)驗和做法。本文選取英國為示例，從社會文化傳統(tǒng)、管理體制、隊伍建設等方面，通過對中英高校內(nèi)部管理進行差異比較，分析影響高校行政管理人員作風狀況的因素。

1.文化傳統(tǒng)

英國社會所奉行的倫理實質(zhì)是基督教倫理，大學的德育內(nèi)容滲透了宗教的價值內(nèi)核，受教育者受基督教教義的約束，對上帝賦予的事業(yè)充滿神圣感、使命感，人們不敢隨意破壞制度，也更愿意為服務對象提供熱情周到的服務。中國人的信仰與西方不同，中國人沒有宗教情結(jié)，對職業(yè)、工作的態(tài)度和責任意識很大程度上取決于個人受教育后的自我“修煉”，主觀隨意性較大。

另一方面，英國是契約社會，盧梭的社會契約論提倡“公意”，公意是全體訂約人的共同人格，是他們的人身和意志的道義共同體，公意既是自由的也是服從的。在此基礎上，實現(xiàn)政治和管理上的“契約自由”，有利于公民養(yǎng)成自覺遵守制度的習慣。中國是關系社會、人情社會，傳統(tǒng)的中庸之道和由此形成的人格、思維與行為方式都使得“人情法則”在中國人的腦海中根深蒂固，導致機關一些工作人員只對領導、熟人熱情服務，對不熟悉的人則“門難進、臉難看、事難辦”。另外，即使有制度，由于沒有契約約束下長期形成的“自覺”，在缺乏有效監(jiān)督下，制度不能有效滲透。另外，中國幾千年來的封建政治制度形成的官本位思想導致了大學管理行政化、官僚化、等級化。

2.管理體制

（1）評價指標

早在1980年的時候，西方許多國家的高校中就廣泛應用績效指標對學校的辦學成果和學校工作的各個方面進行數(shù)量化的測評，該指標具體、量化和標準化。其中比較有代表性的是英國副院長、校長協(xié)會和大學撥款委員會（CVCP/UGC）的研究，他們將績效評價指標體系劃分為三類：輸入指標，主要反映高?？衫玫馁Y源、人力和經(jīng)費情況；過程指標，主要反映辦學過程中有關資源的使用率、管理行為和組織行為情況；輸出指標，主要反映教育的成效與產(chǎn)出情況。分類中的過程指標反映的就是對行政人員管理效率的考量。我國高校對行政管理人員作風狀況的考核評價，多以聽取述職報告及民主測評的定性考評方式為主，量化考評缺乏持續(xù)性、深入性，導致考核評價結(jié)果真實性不高，難以為高校管理人員作風建設情況提供有效依據(jù)。

（2）辦學模式

中英高校在辦學模式上存在較大差異。我國高校辦學的主要特征表現(xiàn)為政府主導，高校在政府相關部門統(tǒng)一治理下，通過政府部門直接任命的校長行使對高校的管理職能，校長向上對政府部門負責，向下對高校行政人員以及教學與科研人員進行管控。英國高校享有一定的“自治”權(quán)，實行董事會制。董事會都是由來自校外的非教育專業(yè)人士組成，管理大學各類事務，校長由董事會選舉產(chǎn)生，校長是CEO，具有職業(yè)化的特點，他對董事會負責，定期向董事會匯報工 作，他的主要工作是尋找資金和在全球?qū)ふ胰瞬拧?/p>

（3）管理機制

英國大學內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)主要是學術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的二元結(jié)構(gòu)。學術(shù)理事會負責學術(shù)事務管理，董事會負責大學行政事務管理，二者代表大學不同群體的利益，在“權(quán)力共享”的基礎上，實現(xiàn)權(quán)力制衡。中國的大學實行黨委領導下的校長負責制，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為政治權(quán)力、行政權(quán)力、學術(shù)權(quán)力三元結(jié)構(gòu)。在這樣的結(jié)構(gòu)中，政治權(quán)力是中心，行政權(quán)力是重心，學術(shù)權(quán)力處于邊緣。

在監(jiān)督方面，英國政府對大學進行協(xié)調(diào)、支持、控制，社會力量1通過各種評估機構(gòu)、咨詢委員會、董事會等形式參與高等教育決策和管理，發(fā)揮咨詢和監(jiān)督作用。另外，政府機構(gòu)要求高校盡量完善科學民主的決策機制，以實現(xiàn)高校的自我激勵、自我約束和自我發(fā)展。在我國，政府部門對高校進行行政化管理，高校管理干部作風建設主要受到教職工代表大會、來信來訪檢舉控告、工會、輿論媒體等四種形式監(jiān)督。由于受到明哲保身等心理因素的影響，群眾只關注自己的利益得失，不敢也不愿參與監(jiān)督；另外，由于高校在政策決定等方面對外界不夠公開透明，群眾無法了解到干部的權(quán)力運作和辦事程序，無法實行有效監(jiān)督。

英國大學管理更多的是體現(xiàn)為一種服務功能，在管理中體現(xiàn)服務，在服務中實施管理。在中國的大學，行政權(quán)力往往大于學術(shù)權(quán)力，管理多于服務。

3.隊伍建設

世界各國普遍認識到高校管理人員的重要作用，都開展了有針對性的管理與培訓工作。英國高校在終身教育理念的指導下，在職業(yè)生涯的不同階段，根據(jù)不同層次的管理人員，設置深度不同目標不同的課程。培訓由高等學校教育學院及特設的學校管理學院負責或由專業(yè)管理人員組成的教育學會、協(xié)會等機構(gòu)來承擔，培訓主體可以是大學內(nèi)部機構(gòu)，也可以是民間團體。培訓內(nèi)容注重實用性和操作性，主要包括：法律、時間管理、財務及賬目管理、人際關系處理技巧、發(fā)展領導視野及能力、學校管理策略、政策制定及執(zhí)行、職業(yè)生生涯管理、正確處理面臨的挑戰(zhàn)及壓力等。這些培訓內(nèi)容重點是幫助領導懂得“如何管理”，而不是“管理是什么”。

我國高校對教育管理人員的培訓主要由學校組織、人事部門承擔，一些科研機構(gòu)也會受委托開展短期業(yè)務研討或培訓。培訓內(nèi)容大多涉及政治理論學習、理想信念教育、業(yè)務知識和技能培訓等三個板塊，較少針對不同人員的年齡、專業(yè)背景、職業(yè)愿景的差異提供個性化選擇，培訓與需求脫節(jié)，培訓模式急需調(diào)整創(chuàng)新，培訓績效缺乏評估反饋。

四、對我國高校作風制度創(chuàng)新的啟示

深入研究作風建設的特點和規(guī)律，不斷完善制度法規(guī)體系，使其具體周密、系統(tǒng)配套，形成一整套用制度管權(quán)、按制度辦事、靠制度管人的作風建設系統(tǒng)機制框架。

1.建立科學、完善的教育培訓管理機制

高校要用機制規(guī)范保證高校管理人員培訓教育的常態(tài)化、制度化、規(guī)范化。遵循成人教育的規(guī)律，根據(jù)時代要求和社會環(huán)境的變化，根據(jù)管理人員不同職級、年齡、發(fā)展方向和崗位特點，制定科學合理的培訓課程，進行分級分類培訓。探索豐富高效的以在職培訓為主，以集中學習、在線學習、實踐鍛煉等靈活形式為補充的培訓方式。重視培訓過程與結(jié)果的考核與反饋，把培訓情況與任用、晉升和待遇等方面結(jié)合起來，保證培訓務實、有效。

2.完善監(jiān)督考評機制

高校作風建設的問責主體包含了政府、員工、學生、社會群體等，我國高?？商剿骼硎聲?，引入社會作為重要問責主體的作用，建立組織監(jiān)督、師生監(jiān)督、社會輿論監(jiān)督“三位一體”的監(jiān)督考核體系。堅持平時考核和定期考核相結(jié)合，注重過程管理，探索建立動態(tài)、全面、客觀的定量考核體系。注重及時對考核結(jié)果進行反饋，建立嚴格的獎懲制度并切實實行，健全責任分解、檢查監(jiān)督、倒查追究的完整鏈條。

3.建立職員制下薪酬模型

對高校機關管理者推廣實行職員職級晉升機制，實行差異化的薪酬分配體系，建立全部管理人員薪酬模型，從而穩(wěn)定管理隊伍，激勵管理者的工作熱情和積極性。模型可以用Y =A +F （X）表示，Y表示管理人員的總收入，A表示一個合格管理人員的最低保障收入，X代表影響收入的因素集，主要包括職員職級、工作業(yè)績等因素，這些因素是非線性變化的，因此Y =A +F （X）是一個非線性曲線。

參考文獻

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作者簡介

程池超，1982—，女，江蘇睢寧人，碩士，河海大學機關黨委秘書，講師，從事黨建研究。陳龍，1977—，女，碩士，江蘇南京人，河海大學離退休處辦公室主任，助理研究員，從事高等教育管理和老齡服務管理研究。李靜，1989—，女，江蘇南京人，河海大學力材學院教學秘書，碩士，從事思想政治教育研究。