秦竹俊

摘要：國(guó)家的發(fā)展依靠人民，發(fā)展成果由人民共享；企業(yè)的發(fā)展則依靠員工，發(fā)展成果應(yīng)由員工共享。筆者以某國(guó)有企業(yè)為例，通過(guò)分析如何完善薪酬體系建設(shè)，才能在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)讓員工收入得到切實(shí)增加，更好的共享企業(yè)發(fā)展成果。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 發(fā)展成果 員工共享 薪酬體系

一、某國(guó)有企業(yè)薪酬體系簡(jiǎn)介

該國(guó)有企業(yè)屬于第三產(chǎn)業(yè)，所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較高，由具有國(guó)有背景的多家單位重組而成，擁有員工數(shù)千人，內(nèi)部人員構(gòu)成復(fù)雜，薪酬體系差異較大。重組后，經(jīng)初步規(guī)范，其薪酬體系主要分為崗位等級(jí)工資制、崗位技能工資制和協(xié)議制工資三種；薪酬項(xiàng)目主要由崗位（技）工資、津補(bǔ)貼、績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）和福利四部分。

二、薪酬體系存在的問(wèn)題

1.崗位序列定義不清，員工薪酬增長(zhǎng)空間模糊。企業(yè)的崗位序列分為三類：管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)，但對(duì)哪些崗位應(yīng)列入哪個(gè)序列并未進(jìn)行規(guī)范明確，導(dǎo)致管理職務(wù)的升遷成為員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和薪酬增長(zhǎng)的主要渠道，出現(xiàn)各類人才爭(zhēng)擠“管理”職位獨(dú)木橋的現(xiàn)象，薪酬增長(zhǎng)空間進(jìn)而受限。

2.分配關(guān)系尚未捋順，不同崗級(jí)收入差距較大。根據(jù)該國(guó)有企業(yè)的干部管理權(quán)限，總部機(jī)關(guān)核定下一級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)，而下一級(jí)企業(yè)員工的薪酬項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)由各單位結(jié)合自身情況確定。由于下級(jí)企業(yè)管理水平參差不齊，導(dǎo)致設(shè)定的薪酬項(xiàng)目名目繁雜、標(biāo)準(zhǔn)差異較大。如：有些單位總經(jīng)理和員工的收入差距達(dá)到約8倍，獎(jiǎng)金差距達(dá)到10倍有余；有些單位總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人收入又幾乎接近，收入差距不合理在一定程度上影響了員工的工作積極性。

3.考核體系不健全，大鍋飯現(xiàn)象較為明顯。該集團(tuán)雖然要求所屬企業(yè)開(kāi)展全員績(jī)效考核，但自上而下都對(duì)績(jī)效考核工作缺乏重視和認(rèn)識(shí)，缺乏關(guān)于績(jī)效考核方面的理論知識(shí)和實(shí)施辦法，使績(jī)效考核工作流于形式和口號(hào)，導(dǎo)致“干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣”。

4.受工資總額限制過(guò)多，薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。該國(guó)有企業(yè)屬于國(guó)資委管轄范圍，工資總額指標(biāo)為企業(yè)年度考核重要指標(biāo)之一。企業(yè)員工工資收入水平的高低在相當(dāng)大的程度上取決于工資總額指標(biāo)的多少，因受工資總額指標(biāo)的限制，在每年各地區(qū)社平工資不斷增高的形勢(shì)下，該企業(yè)員工的工資收入水平增長(zhǎng)極其有限，逐步成為“被增長(zhǎng)”的對(duì)象，薪酬水平缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

5.同崗不同酬現(xiàn)象突出，挫傷員工的工作積極性。作為國(guó)有企業(yè)，該企業(yè)員工根據(jù)錄用渠道分為不同的用工性質(zhì)，有具有國(guó)有職工身份的正式職工，有外部招聘的社會(huì)聘用人員。由于身份的不同，導(dǎo)致在同樣崗位，不論能力與貢獻(xiàn)大小，國(guó)有正式職工待遇普遍高于社會(huì)聘用人員，極大挫傷了外聘員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

三、薪酬體系改進(jìn)的方向

1.明確崗位設(shè)置，分不同的崗位序列確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。首先應(yīng)對(duì)管理、專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)三個(gè)崗位序列進(jìn)行定義，并制定每個(gè)序列職務(wù)晉升的等級(jí)劃分。其次對(duì)所有崗位進(jìn)行梳理，根據(jù)三個(gè)不同的崗位序列進(jìn)行歸類，明確各崗位晉升的渠道、空間和要求。最后結(jié)合三個(gè)不同的崗位序列制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使不同崗位序列的員工尤其是專業(yè)技術(shù)和操作服務(wù)的，在達(dá)到本序列一定等級(jí)時(shí)可以拿到與管理序列同等級(jí)接近的收入水平。

2.合理確定不同崗級(jí)間的收入差?？稍诂F(xiàn)有薪酬管理辦法的基礎(chǔ)上對(duì)各單位的工資體系進(jìn)一步統(tǒng)一規(guī)范，尤其是具體的工資構(gòu)成項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建一個(gè)自上而下統(tǒng)一的薪酬體系。其中，工資項(xiàng)目中的主要構(gòu)成部分績(jī)效工資（獎(jiǎng)金），應(yīng)結(jié)合崗位、崗級(jí)、企業(yè)效益及個(gè)人業(yè)績(jī)等因素劃分不同的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）的合理分配，有效確定不同崗位崗級(jí)間員工的收入差距。

3.分崗位科學(xué)確定績(jī)效考核重點(diǎn)?？?jī)效考核工作的順利推進(jìn)首先重在統(tǒng)一思想，應(yīng)通過(guò)各種形式的會(huì)議、培訓(xùn)等讓全體員工對(duì)此項(xiàng)工作的認(rèn)識(shí)提高到應(yīng)有的高度。同時(shí)，根據(jù)崗位不同，考核側(cè)重不同的內(nèi)容。其中，管理和專業(yè)技術(shù)人員的績(jī)效考核應(yīng)側(cè)重經(jīng)營(yíng)效益、任務(wù)指標(biāo)等方面，操作服務(wù)人員績(jī)效考核應(yīng)側(cè)重其本職工作完成情況，最終嚴(yán)格將考核結(jié)果與員工個(gè)人的薪酬及崗位晉升等掛鉤。

4.合理劃分不同用工性質(zhì)比例，適度開(kāi)展業(yè)務(wù)外包。根據(jù)工資總額指標(biāo)、崗位重要程度及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)類型，將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分為自營(yíng)與外包，同時(shí)將自營(yíng)業(yè)務(wù)所需的用工分為直接用工和間接用工。通過(guò)業(yè)務(wù)外包、間接用工（如勞務(wù)派遣、小時(shí)工），將原本直接用工產(chǎn)生的工資總額費(fèi)用轉(zhuǎn)為外包費(fèi)用或勞務(wù)費(fèi)，以使企業(yè)效益提升的同時(shí)增資不過(guò)于受工資總額限制，合理提高員工收入水平。

5.尊重歷史，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，堅(jiān)持以崗定薪。員工身份不同造成“同崗不同酬”現(xiàn)象的發(fā)生，是國(guó)有企業(yè)在改革發(fā)展過(guò)程中的必然產(chǎn)物。但企業(yè)要長(zhǎng)久發(fā)展，這種現(xiàn)象只能是階段性存在，“以崗定薪、同工同酬”應(yīng)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必然趨勢(shì)。可按“老人老辦法，新人新辦法”的原則，對(duì)于某一時(shí)間點(diǎn)之前的國(guó)有正式職工，按“老人老辦法”保留相關(guān)工資待遇并逐步消化同崗位薪酬差異，對(duì)于該時(shí)間點(diǎn)之后的所有員工，均嚴(yán)格以崗定薪，最終實(shí)現(xiàn)同工同酬。