● 王忠軍 龍立榮 劉麗丹

社會交換與公平視角下的員工-領導關系：個體的收益與集體的成本

● 王忠軍 龍立榮 劉麗丹

從社會交換的視角來看, 中國企業(yè)組織中的員工與領導建立良好的私人關系（guanxi）的行為有助于獲取領導的資源回報，進而促進上下級關系質(zhì)量與員工績效；但從公平視角來看，領導基于與下級私人關系的資源分配行為可能對組織集體存在潛在的負面影響。采用問卷法，收集了來自不同企業(yè)52個部門的414對員工與部門主管的配對數(shù)據(jù)。結(jié)果表明：在個體層面，員工在工作之余對領導的關系投入行為與領導信任、工作績效正相關，領導的工具性資源回報在其中起著中介作用；但在部門層面，關系導向的人事決策與資源分配實踐與部門內(nèi)部的整體程序公平氛圍、群體信任負相關。本研究驗證了企業(yè)組織中員工-領導私人關系互動在個體與集體層面的“雙刃劍”效應，對上下級關系管理與領導實踐具有重要啟示。關 鍵 詞 員工-領導關系 工具性資源回報 關系導向人事決策 程序公平氛圍

一、引言

關系（guanxi）是一個最具中國特色的本土概念。在組織內(nèi)部成員的關系管理中，最重要和吸引人的是員工-領導關系（guanxi）（或上下級關系、主管-下屬關系）(Chen, Chen, & Huang, 2013)。與西方不同，中國員工十分重視與領導建立良好的私人關系，上下級關系對員工會產(chǎn)生重要影響。例如，研究發(fā)現(xiàn)上下級關系能顯著預測員工的離職(Chen & Chen, 2004)。對領導而言，處理并維護好與部屬的關系，是有效管理部屬的關鍵之道(Chen, Tjosvold, & Wu, 2008)。

在以往的員工-領導關系(guanxi)研究中，有兩個重要的視角。第一，基于費孝通的中國人關系“差序格局”的思想，將員工-領導關系看作雙方既定的“特殊性社會連帶”(social ties)，如家人、親戚、朋友、同學、同鄉(xiāng)關系等，不同的關系基礎(guanxi basis)具有不同義務規(guī)范，會受到不同對待，并由此探討不同關系基礎對①員工與領導的關系品質(zhì)(如友誼、信任)、②領導對員工的績效評估、③員工職業(yè)發(fā)展的影響(Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998; Tsui & Farh, 1997; Xin, Farh, Cheng, & Tsui, 1998; Tsui, Farh, & Xin, 2000)。第二，將員工-領導關系操作為“員工與領導在工作之余通過非工作相關的互動而建立的私人關系質(zhì)量”(Law, Wong, Wang, & Wang, 2000)。研究發(fā)現(xiàn)，上下級的私人關系質(zhì)量(guanxi quality)不僅影響上級的人事與管理決策（如對任務安排、獎酬分配、職務晉升等）(Law, Wong, Wang, & Wang, 2000; Friedman, Chi, & Liu, 2006)，還對下級的職業(yè)發(fā)展(劉軍, 宋繼文, 吳隆增, 2008; Wei, Liu, & Chen, 2010; 李燕萍, 涂乙冬, 2011)、下級對上級的滿意度與組織承諾(Wong, Tinsley, Law, & Mobley, 2003)、程序公平感(Chen, Friedman, Yu, & Sun, 2011)、上級信任(Wong, Wong, & Wong, 2010)都有積極影響。

但以往研究存在兩個不足之處。第一，關系基礎視角將關系操作為二分變量，即要么存在某種既定類型的關系，要么不存在(周麗芳, 2002)。但在現(xiàn)代企業(yè)中，組織成員間“沾親帶故”的現(xiàn)象并不普遍，天然就具備某種“特殊關系”的成員比例較低(Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998)，這在一定程度上可能會影響研究結(jié)果的可靠性。另外，要想與領導之間具備良好的私人關系質(zhì)量，員工必須付出各種建立、維持與經(jīng)營關系的行為或策略(guanxi strategy or practices)。換言之，關系行為是關系質(zhì)量產(chǎn)生的前提(Taormina & Gao, 2010)。中國文化中關系概念的復雜性與豐富性，恰好體現(xiàn)在關系雙方的互動過程中。因此，從關系互動的角度來看，員工與領導如何發(fā)展關系，并由此產(chǎn)生什么結(jié)果，是更有意思的問題，但遺憾的是，這方面的研究還不多見 (王忠軍, 龍立榮, 劉麗丹, 2011; Chen, Chen, & Huang, 2013)。

第二，前人研究更多地關注員工-領導關系的積極效能，如對員工升職、獎酬、績效考核、工作安排、職業(yè)發(fā)展、對領導的態(tài)度等的正面影響，即與領導良好的私人關系給員工帶來的種種直接或間接的工具性利益或“好處”。我們認為，一方面，這些研究證據(jù)較為零散，缺乏系統(tǒng)整合，并且對員工-領導關系互動的后續(xù)結(jié)果變量的關注不夠，另一方面，忽視了員工-領導關系的消極后果。比如，關系在給關系主體帶來“好處”的同時，是否潛藏著一些消極或負面效應，尤其是對組織集體而言。在人們的經(jīng)驗世界里，關系可能是一把“雙刃劍”，有諸多負面影響，但這些經(jīng)驗認識缺乏理論支持和實證檢驗。深入了解關系的兩面性，對關系管理研究與實踐具有重要意義。

為了回應以上不足，本研究關注的問題是：從個體層面和社會交換的角度來看，員工與領導發(fā)展私人關系的行為，會引發(fā)領導的何種行為反應，進而給雙方關系質(zhì)量和員工發(fā)展（如工作績效）帶來什么樣的影響？從集體層面（如部門）和組織公平的角度來看，員工-領導之間基于私人關系的資源交換行為，會造成組織中的人事決策與資源分配的“私人關系”導向，這種關系導向的人力資源實踐是否會給組織集體帶來負面影響，比如破壞公平氛圍和集體信任？通過回答上述問題，本研究不僅將以往員工-領導關系的研究，拓展至關系互動的層面，還將從實證上檢驗員工-領導私人關系互動的“雙刃劍效應”。

二、理論基礎與研究假設

（一）社會交換視角下的員工-領導關系

從本質(zhì)而言，中國人的關系行為是一種社會交換行為(Hwang, 1987)。關系行為是探討組織中員工-領導關系的重要視角，社會交換理論能為該視角提供理論基礎。根據(jù)社會交換理論(Blau, 1964；Foa & Foa, 1980)，員工-領導關系（主管-下屬關系）指的是“組織中員工通過工作范圍之外的互動行為與其上級領導建立的非正式、特殊性社會交換關系”(王忠軍, 龍立榮, 劉麗丹, 2011)。 從中國文化與組織情境來看，這一概念包含如下含義：①員工-領導關系是員工在工作之余，與領導長期互動基礎上發(fā)展的垂直對偶關系。②不同于正式的工作關系，如來自西方的領導-成員交換關系(leader-member exchange, LMX)，中國組織情境下的員工-領導關系是非正式的、特殊性私人關系(Hui & Graen, 1997)。③從關系成分來看，員工-領導關系相當于Hwang(1987)所謂的混合性關系，即工具性和情感性成分兼而有之。④員工-領導關系的互動遵循“人情”法則和“報”的規(guī)范。比較特殊的是，⑤領導掌握著由組織和職位所賦予的權力與資源，上下級間的權力位階差異決定關系運作的方向是自下而上，關系行為主體一般是下級。⑥上級領導一般擁有多名下級，而下級只能有一位直接上級，因此不同下級之間容易出現(xiàn)資源競爭的局面。⑦員工與領導間的互動除了遵循一般人際規(guī)范之外，還受特定的組織文化與制度的約束。

（二）員工與領導的關系互動與資源交換

在關系取向和特殊主義的中國社會文化中，組織中員工-領導關系互動，在一定程度上表現(xiàn)為員工在工作之外對領導進行關系投入，領導相應給予不同資源回報的過程。首先，員工要與領導發(fā)展特殊性私人關系，必須進行“關系投入”，即“在工作范圍之外對領導進行的各種時間、經(jīng)濟與情感的投入行為”(王忠軍, 龍立榮, 劉麗丹, 2011)。因為在高權力距離(power distance)的中國組織中，決策權一般集中在管理層，管理人員掌握著員工配置、薪酬、考核等人事決策權(Wang & Heller, 1993)。從社會資源(Lin, 2001)的觀點來看，員工只有與領導建立“強關系”連帶，才能借用領導掌握的組織資源。反之，領導會依據(jù)下級的關系投入相應地給予各種資源回報。由于人類的社會交換包含工具性交換和情感性交換(Blau, 1964；Foa & Foa, 1980)，組織中個體間的關系混合了工具性和情感性連帶(Chen & Peng, 2008)。因此，領導給予下級員工的回報主要有兩種，一是情感性資源回報，二是工具性資源回報，前者主要屬于領導者的個人資源，后者更多的屬于領導者掌握的組織資源 (王忠軍, 龍立榮, 劉麗丹, 2011)。本文側(cè)重于研究員工關系行為對領導工具性資源回報的影響，即領導基于私人關系給予下級員工直接的、客觀性物質(zhì)利益或好處，如升遷機會、績效考評、獎酬分配、工作安排、工作支持等，一些研究者也稱之為的“關系性報酬”(Friedman, Chi, & Liu,2006; Chen, Friedman, Yu, & Sun, 2011)。

（三）員工-領導關系互動的消極效應

正如一枚硬幣有正反兩面一樣，關系既有積極面，也有消極面。Warren、Dunfee和Li(2004)就將關系比喻為一把“雙刃劍”。在近期的文獻中，員工-領導關系在集體層面上的消極效應或“陰暗面”(dark side)開始受到關注(Hsu & Wang, 2007)。比如Chen、Chen和Xin(2004)的研究發(fā)現(xiàn)，以注重上下級間“私人關系”為基礎的人事決策實踐，會影響員工知覺的程序公平感，進而損害員工對組織管理的信任。與以往強調(diào)關系對個體的積極效能不同，Chen等(2011)通過跨層次研究發(fā)現(xiàn)，在個體水平上，主管與下屬的關系質(zhì)量正向影響個體從主管那里獲得的關系報酬和下屬知覺的程序公平感；但在群體水平上，關系導向的人事決策會負向影響下屬的程序公平感。Han和Altman(2009)最近的一項研究則證實了工作場所中的上下級關系，既有符合道德的積極影響，也有不符合道德的消極影響。Chen和Chen(2009)也從社會兩難的視角，討論了中國組織中個體間的緊密關系可能給組織帶來的消極外在性，并建議未來的研究應關注關系的兩面性。

（四）研究假設

以往員工-領導關系的效果研究除了關注領導的工具性資源回報外，還關注上下級間的關系品質(zhì)，如對領導信任的影響。例如，有研究表明，上下級間既定的關系基礎，能提升雙方的認知性信任與情感性信任(Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998; Tsui & Farh, 1997; Xin, Farh, Cheng, & Tsui, 1998; Tsui, Farh, & Xin, 2000)。Ngo和Wong(2003)基于中國某企業(yè)員工與主管的對偶研究也表明，員工與領導間的關系質(zhì)量顯著影響員工對領導的信任，這一結(jié)論在Wong等(2010)的另一項研究中同樣得到證實。但以上結(jié)果主要是基于上下級間的關系基礎和關系質(zhì)量的研究而得出，目前還缺乏探討員工關系行為對領導信任的研究證據(jù)。有關中國人際信任的研究指出，中國人很少有法制化的信任，而關系運作即建立、發(fā)展、維持和利用關系的活動，是中國人建立和增強人際信任的主要機制(Peng, 1998)。我們推論，員工對領導的關系行為投入有助于提升員工-領導的關系品質(zhì)，比如員工對領導的信任。

此外，中國人的關系中往往蘊含著工具性目的與算計，如以往研究發(fā)現(xiàn)，上下級間的不同關系基礎對績效評估、下級職業(yè)成功均有積極影響(Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998; Tsui, Farh, & Xin, 2000)。上下級的私人關系質(zhì)量影響上級的人事與管理決策，例如上級傾向于在工作任務安排、獎酬分配、職務晉升等方面給予下級更好的照顧(Law, Wong, Wang, & Wang, 2000; Friedman, Chi, & Liu, 2006)。也有研究證實，下級的關系行為能改善上下級的工作關系，如LMX關系質(zhì)量（王忠軍, 龍立榮, 劉麗丹, 2011），而大量研究表明LMX關系質(zhì)量能顯著預測員工的工作表現(xiàn)。鑒于員工對領導的關系行為投入很大程度帶有“功利性”與“實用”性質(zhì)，比如促進個人的工作進步和職業(yè)發(fā)展，因此我們推論，員工與領導建立私人關系的行為能正向預測其工作績效。綜上，我們提出如下假設：

假設H1：員工的關系行為與領導信任正相關。

假設H2：員工的關系行為與員工的工作績效正相關。

中國人常言，投之以桃，報之以李，來而不往非禮也。根據(jù)社會交換理論，如果領導能感知到員工的“關系投入”，出于信任、回報的要求與互惠規(guī)范，員工終將獲得回報。譬如Zhang和Yang(1998)研究發(fā)現(xiàn)，關系會影響中國管理者對獎金分配的決策。相關研究表明，上下級關系會影響上級的管理決策，給下級的晉升、獎酬分配、工作安排等工具性資源分配帶來積極影響(Law, Wong, Wang, & Wang, 2000; Chen, Friedman, Yu, & Sun, 2011; Zhou & Martocchio, 2001; Chen & Tjosvold, 2007; 王忠軍, 龍立榮, 龍立榮, 2011)?；贖omans(1958)和Blau(1958)對社會交換行為的觀點，組織中下級員工對上級領導的關系投入行為，暗含著成本與收益的理性計算，是一個相互影響的過程。一方面，這種包含工具性利益交換的社會交換與互動過程，能提升雙方的關系品質(zhì)，比如信任程度。另一方面，領導是組織的代理人，領導基于私人關系給予下級員工更多的組織工具性資源回報，一定程度上會有助于提升下級知覺的領導支持感以及下級的工作表現(xiàn)。由此可以推論，從社會交換的角度來看，員工對領導的關系行為在促進領導信任與員工績效的過程中，領導給予的工具性資源回報可能在其中起著中介的作用。我們提出如下假設：

假設H3：領導的工具性資源回報在員工關系行為與領導信任的關系中起著中介作用。

假設H4：領導的工具性資源回報在員工關系行為與工作績效的關系中起著中介作用。

員工與領導間基于私人關系的資源交換行為，可能給領導信任、員工的任務績效帶來積極影響，但這種社會交換同時對組織集體潛存著的嚴重的負面影響。從組織公平的角度來看，領導基于私人關系進行資源分配與人事決策，意味著關系已滲透或部分替代了正式的制度與規(guī)范。在此環(huán)境中，領導基于私人關系而給予下級特殊性、差別化對待的行為，甚至會披上“合法性”的外衣而得以強化(劉軍, 宋繼文, 吳隆增, 2008)。Chen等(2004)因此提出“關系導向的人事決策”(guanxi-based human resources management practice)的概念，以刻畫人事決策與組織資源分配中（如招聘、人員安排、晉升、績效考核、報酬獎勵等）注重上下級間私人關系的程度。這種基于私人關系的人事決策將嚴重損害公平與信任。

程序公平氛圍(procedural justice climate)是一個比較新的群體或組織層次概念，指的是員工們共享的一種認知，這種認知是關于組織能否在程序上公平地對待其全體成員，如公平地制定薪酬、晉升、工作安排等分配政策，并公平地進行分配過程中的實際操作(Naumann & Bennett, 2000)。由于程序公平氛圍與領導行為相關密切(Ehrhart & Naumann, 2004)，我們認為，領導基于私人關系的人事決策與資源分配特征，首先破壞的是群體中的程序公平氛圍。例如，有研究表明，當員工知覺到群體的人事決策體系，是基于個人與管理者的私人關系時，員工對程序公平的判斷會下降(Chen, Friedman, Yu, & Sun, 2011)。根據(jù)公平的啟發(fā)理論(Van den Bos & Link, 2001)，當管理者基于私人關系而進行資源分配時，容易影響群體中其他成員對程序公平的判斷。通過社會影響機制，如社會信息處理、人際網(wǎng)絡和社會化過程，群體內(nèi)成員關于組織公平的積極或消極經(jīng)歷和判斷，會相互影響，表現(xiàn)為相互加強或相互減弱。因此，我們提出如下假設：

假設H5：群體中關系導向的人事決策與程序公平氛圍負相關。

根據(jù)Cummings和Bromiley(1996)對組織信任的觀點，群體信任指的是“群體成員遵守并忠誠于共同商定的承諾、不謀取任何額外利益的一種共同信念”。群體信任是工作群體內(nèi)的一般信任，是群體內(nèi)成員共同擁有的一種工作氛圍，表現(xiàn)為員工在工作中如何看待他人以及如何與他人共事。在人事決策的關系導向強烈的環(huán)境中，制度的規(guī)范性較差，“人治”氛圍濃厚，“法治”相對不健全，管理決策中基于私人關系的彈性運作空間較大。因此，從信任的理論視角來看，領導基于私人關系的人事決策與資源分配，造成程序公平的缺失，首先可能導致組織成員對上級和管理信任的下降，其次是可能降低對喜歡“搞關系”的其他群體成員的信任。并且以往研究表明，程序公平會降低員工對組織的信任(Tan & Tan, 2000)，員工所感知的人際公平與員工對主管忠誠、主管信任正相關(Wong, Wong, & Ngo, 2002)。關系導向人事決策實踐會降低員工對組織管理的信任(Chen, Chen, & Xin, 2004)，不利于員工的角色內(nèi)與角色外績效(Hsu & Wang, 2007)。我們推論，當群體中的人事決策注重成員間尤其是上下級間的私人關系時，群體內(nèi)可能存在低度信任水平。因此，我們提出如下假設：

假設H6：群體中關系導向的人事決策與群體信任負相關。

三、研究方法

（一）樣本與調(diào)查程序

由于上下級間關系性資源交換的現(xiàn)象在員工與其直接領導之間較為多見，這種現(xiàn)象在其所在部門中更容易對其他員工產(chǎn)生影響，本研究以工作群體(work group)（部門）為抽樣單位，在不同組織部門中隨機抽取多名員工及部門主管，進行問卷調(diào)查。其中，員工填寫主管基于關系的工具性資源回報、領導信任、工作績效問卷，同時評價其所在部門的關系導向人事決策、程序公平氛圍和群體信任狀況，部門主管僅評估不同下級的關系行為。為了保證員工-主管的數(shù)據(jù)配對，我們在問卷調(diào)查中采用了一個編碼系統(tǒng)，以匹配員工與主管的問卷填答。這種較為嚴謹?shù)难芯吭O計，一定程度上能避免共同方法偏差(common method bias)，降低被試對填答問卷的敏感性，且符合上下級關系互動的實際。

被試是來自北京、上海、湖北、江西、廣東等地多家國有企業(yè)和民營企業(yè)，涉及石化、紡織、教育、電信、醫(yī)療、人力資源等多個行業(yè)。在調(diào)查程序上，研究人員與不同企業(yè)的人事部門一起確定調(diào)查的部門及其上下級名單。在企業(yè)助手的帶領和協(xié)助下，研究人員進行現(xiàn)場調(diào)查，并當場收回問卷。對回收的問卷進行了上下級的配對，剔除了填寫不完整和上下級無法匹配的廢卷，最終獲得414份有效個體問卷。員工-主管匹配后的有效填答率為83%，其中有84.3%的被試與其直接主管保持了1年以上的上下級關系。在有效樣本中，國有企業(yè)占67.4%，民營企業(yè)占32.6%；男性占55.6%，女性占44.4%；25歲及以下占20.4%，26～30歲占12.9%，31～35歲占14.6%，36～40歲占21.4%，40歲以上占30.8%；管理崗位占34.9%，技術崗位占22.3%，行政后勤占17.4%，生產(chǎn)崗位占17.2%，銷售崗位占7.2%。同時，我們將回收的414份個體數(shù)據(jù)，按照所在的工作部門進行分組，最終分屬于52個部門，部門中的個體人數(shù)在6～10人之間，平均每個部門包含8名個體，這在一定程度上能保證部門樣本的代表性。

（二）測量工具

員工關系行為。采用王忠軍、龍立榮和劉麗丹(2011)修訂的員工關系行為問卷，該問卷包含9個測量條目，比如“工作之余，與我一起吃飯或從事休閑活動”、“逢年過節(jié)上門看望我”，采用Likert 6級計分，由部門主管填寫。在本研究中，該問卷的Cronbach α系數(shù)為0.93。

工具性資源回報。采用王忠軍、龍立榮和劉麗丹(2011)編制主管工具性資源回報問卷，該問卷包含6個測量條目，比如“基于我們的私人關系，領導會想方設法提拔我”、“基于我們的私人關系，領導在獎金報酬的分配上更為照顧我”、“基于我們的私人關系，領導在績效考核上會給我很好的評價”，采用Likert 6級計分。在本研究中，該問卷的Cronbach α系數(shù)為0.90。

領導信任。采用Podsakoff、MacKenzie、Moorman和Fetter(1990)的4個條目問卷， Farh等(1998)在其研究中也采用過，采用Likert 6級計分。本研究在進行因素分析時，發(fā)現(xiàn)其中有一個反向計分題“我的主管可能采取欺騙員工的手段來獲得晉升”的負荷較低（負荷值為0.54，其余三題均在0.80以上），故在后續(xù)統(tǒng)計分析中將其刪除。在本研究中，該問卷的Cronbach α系數(shù)為0.87。

工作績效。采用Williams和Anderson(1991)編制的4個條目的自評工作績效量表，分別是：“我的領導對我的工作成績比較滿意”、“和同事相比, 我的工作成績比較優(yōu)秀”、 “同事對我的工作成績評價比較高”、“我的工作成績經(jīng)常受到單位的表揚”，采用Likert 6級計分。在本研究中，該問卷的Cronbach α系數(shù)為0.84。

關系導向的人事決策。Chen，Chen和Xin(2004)首先開發(fā)了5個條目的基于關系的人事決策實踐量表，后來Chen等(2008)將其修訂為4個條目。以上均為英文量表，本研究對其進行了翻譯和回譯，但兩個版本的問卷條目有差異，綜合后獲得了7個條目，根據(jù)Chan(1998)所提出的“指稱遷移共識模型”(referent-shift consensus model)，所有條目均以“在我所工作的部門內(nèi)”為指稱，比如“本部門績效考核的結(jié)果經(jīng)常受到與上級關系的影響”、“本部門內(nèi)工作任務的安排取決于與上級的關系”等，采用Likert 6點計分?；诒狙芯康?14名員工樣本數(shù)據(jù)所進行因素分析，結(jié)果表明該問卷為單維度，解釋的變異量為70.90%。在本研究中，該問卷的Cronbach α系數(shù)為0.93。

程序公平氛圍。采用劉亞、龍立榮和李曄(2003)開發(fā)的6個條目的程序公平量表。為了測量群體的特性，所有條目均以“本部門”為指稱。比如“本部門的人事與分配工作公開透明”、“本部門的人事與分配制度能夠代表大多數(shù)人的意愿”等，采用Likert 6點計分。在本研究中，該問卷的Cronbach α系數(shù)為0.93。

群體信任。采用Luo(2005)的9個條目的簡化版組織信任量表，其原版為Cummings和Bromiley(1996)所開發(fā)，并在組織研究中廣泛應用。由于本研究衡量的是群體內(nèi)的信任存量，所有條目的指向均為“本部門”，比如“我們部門鼓勵大家開放坦白”、“我們部門的同事可以自由地交換信息與意見”，采用Likert 6點計分。在本研究中，該問卷的Cronbach α系數(shù)為0.93。

在本研究中，我們控制了被試的性別、年齡、教育程度、職位層級、工作任期、上下級關系年限等人口學變量。

四、研究結(jié)果

（一）個體層面的研究結(jié)果

1.描述性統(tǒng)計與相關分析結(jié)果

表1呈現(xiàn)的是各變量的描述性統(tǒng)計及相關分析結(jié)果，從表中數(shù)據(jù)可知，工作績效、關系行為、工具性資源回報與員工知覺的領導信任之間均存在不同程度的相關(0.30～0.60之間)，但僅由相關系數(shù)還難以推知不同變量之間的作用機理。

表1 關系行為、工具性資源回報及個體效果變量的描述統(tǒng)計與相關分析

2.假設檢驗

采用層級回歸(Hierarchical Regression)分析方法探討員工關系行為、領導工具性資源回報、領導信任、工作績效之間的關系?？刂谱兞堪ㄈ丝诮y(tǒng)計學變量，如性別、年齡、教育程度、職位層級、工作任期和上下級關系的年限。表2和表3為回歸分析的結(jié)果。

從表2中結(jié)果可知，員工關系行為對領導工具性資源回報具有顯著的正向預測作用(β=0.597, p＜0.01, ΔR2=0.334)（見M1）；領導工具性資源回報對員工感知的領導信任具有顯著正向預測作用(β=0.462, p＜0.01)（見M2）；員工關系行為對領導信任具有顯著的正向預測作用(β=0.331, p＜0.01, ΔR2=0.103)（見M3），假設H1得到驗證。但將員工關系行為與領導工具性資源回報這兩個變量同時納入回歸方程時，關系行為對領導信任的預測作用變?yōu)椴伙@著(β=0.084, p＞0.01)，而工具性回報對領導信任依然具有顯著的正向預測作用(β=0.413, p＜0.01, ΔR2=0.213)（見M4）。根據(jù)中介效應檢驗程序可推斷，工具性資源回報在員工關系行為與領導信任的關系中起著完全中介的作用，假設H3得到驗證。

從表3的結(jié)果可知，員工關系行為對領導工具性資源回報具有顯著的正向預測作用(β=0.597, p＜0.01, ΔR2=0.334)（見M1）；領導工具性資源回報對工作績效具有顯著正向預測作用(β=0.401, p＜0.01)（見M2）；員工關系行為對工作績效具有顯著的正向預測作用(β=0.338, p＜0.01, ΔR2=0.107)（見M3），假設H2得到驗證。但將關系行為與工具性資源回報這兩個變量同時納入回歸方程時，關系行為對工作績效的預測作用明顯地下降(β=0.151, p＜0.01)，而工具性資源回報對工作績效依然具有顯著的正向預測作用(β=0.314, p＜0.01, ΔR2=0.268)（見M4）。根據(jù)中介效應檢驗程序可推斷，領導工具性資源回報在員工關系行為與工作績效的關系中起著部分中介的作用，假設H4得到驗證。

（二）部門層面的研究結(jié)果

1.群體變量的測量質(zhì)量

在組織與管理研究中，個體層面的分析結(jié)論，通常不能簡單地推廣至群體層面(Morgeson & Hofmann, 1999)。解決此類問題的常見策略是以群體內(nèi)的個體為施測對象，當個體水平的測量能滿足數(shù)據(jù)聚合的條件時，通過聚合個體數(shù)據(jù)來反映群體的特性(Podsakoff & MacKenzie, 1997; Bliese, 2000)。

本研究中群體變量的測量均在個體層面進行，需要將個體數(shù)據(jù)聚合到群體層次。為了評估聚合的可靠性程度，采用了三個常用的指標，即組內(nèi)相關ICC(1)、ICC(2)和組內(nèi)一致度Rwg均值，并對照其臨界值標準(Dixon &Cunningham, 2006)，結(jié)果見表4。方差分析(ANOVA)結(jié)果顯示三個群體變量的組間均方差均大于組內(nèi)均方差，F(xiàn)檢驗的統(tǒng)計量均在0.001水平上顯著，表明組內(nèi)相似性大于組間相似性，換言之，不同群體間存在顯著差異。此外，除程序公平氛圍的ICC(2)值小于0.70以外，其他變量的ICC(1)、ICC(2)和Rwg均值均在臨界值范圍之內(nèi)。由于多層研究很難獲得大規(guī)模的群體樣本，有學者認為，如果有理論支持數(shù)據(jù)的聚合，并且Rwg均值較高且組間方差顯著，即使ICC(2)值相對較低，聚合也是可行的(Chen & Bliese, 2002; Kozlowski & Hattrup, 1992)。本研究中程序公平氛圍的Rwg均值為0.84，并且組間方差顯著，因此我們認為聚合也是可行的。

表2 領導信任對關系行為、工具性資源回報的層級回歸結(jié)果

2.假設檢驗

在表5的群體樣本相關分析結(jié)果中，關系導向的人事決策與程序公平氛圍(r＝-0.58, p＜0.01)、群體信任(r＝-0.40, p＜0.01)均為顯著的負相關，而群體的程序公平氛圍與群體信任之間為顯著的正相關(r＝0.55, p＜0.01)。

我們對52個群體樣本的數(shù)據(jù)進行回歸分析，結(jié)果見表6。以關系導向的人事決策為預測變量，程序公平氛圍為因變量，得到標準化的回歸系數(shù)β＝-0.58(p＜0.01)，說明部門內(nèi)關系導向的人事決策對程序公平氛圍具有顯著的負向影響，假設H5得到驗證。以群體信任為因變量，關系導向的人事決策為預測變量，得到標準化的回歸系數(shù)β＝-0.403(p＜0.01)，說明關系導向人事決策與群體信任具有顯著負相關，假設H6得到驗證。

表3 工作績效對關系行為、工具性資源回報的層級回歸結(jié)果

表4 個體數(shù)據(jù)聚合為群體變量的有效性指標

表5 群體變量的描述統(tǒng)計與相關分析結(jié)果

五、討論與總結(jié)

（一）員工-領導關系在個體層面的積極效應

根據(jù)以往研究的不足，本研究基于關系行為視角，以關系投入-資源回報的概念架構，展現(xiàn)組織中員工-領導的關系互動，這一概念模型在本研究中進一步得到證實。值得注意的是，當我們控制了員工的人口學變量和上下級關系年限時，員工關系行為對領導的工具性資源回報具有十分顯著的預測作用，這說明在中國組織背景中，關系行為在幫助下屬獲取上級資源回報的過程中，仍然具有很強的“力量”。該結(jié)果與Law等(2000)、Chen等(2011)以及劉軍等(2008)的研究結(jié)論基本一致。由此印證了Warner和Zhu(2002)的觀點，盡管中國組織越來越重視先進技術和制度規(guī)范，但關系的影響力在中國社會依然十分強大。雖然許多組織在管理中力圖淡化關系的影響, 卻無法動搖傳統(tǒng)儒家文化和價值觀塑造的社會基礎。正如很多研究者所指，關系的作用在未來中國乃至東亞地區(qū)及其組織中將持續(xù)下去(Lovett, Simmons, & Kali, 1999; Millington, Eberhardt & Wilkinson, 2005)。由此得到的啟示是，在組織中下級與上級建立和發(fā)展私人關系，能有效地幫助下級動員上級所控制的組織資源，下級除了努力工作以外，與上級建立并發(fā)展更為密切的私人關系也是不可忽視的，相較于西方社會而言，這是中國組織中一個十分獨特的現(xiàn)象。

員工與領導之所以能進行關系互動，原因可能是多方面的。第一，根據(jù)聲望理論(Laumann, 1996)，人們一般更喜歡與高社會地位的人交往，這在組織中也不例外。一方面，下級的發(fā)展也離不開上級“提攜”和“栽培”，與上級的私人關系是下級可利用的社會資本。另一方面，因為與上級的特殊關系，下級在群體中便具有心理優(yōu)勢和符號意義。第二，上級與下級的社會交換，源于中國社會特有的“人情”壓力和“報”的規(guī)范。人情作為一種社會交換資源，不僅包括投入的具體財物或服務，還包括抽象的情感。員工對與領導關系方面的投入越多，領導的“人情”壓力便越大，必須找機會給與回報。上下級間的關系既不像親屬與血緣關系那樣以義務性情感為主，也不像純粹的工具性關系那樣“合則來，不合則去”。中國傳統(tǒng)倫理非常重視受恩回報的義務，對于知恩不報的人，人們往往說他“忘恩負義”、“過河拆橋”，視為極大的不道德。第三，中國人往往將資源分配情境理解為一種復雜的人際交往情境來對待，很難像西方人那樣采取“就事論事”的方式，即傾向于根據(jù)自己與對方的關系，來做出決策，即便在分配情境中面臨來自人情和分配公平兩個相互矛盾的要求時，分配者更傾向于調(diào)和“情”與“理”，采取“合情合理”的方法(Chen, Chen, & Xin, 2004; Zhang & Yang, 1998)。因此在中國組織中，領導基于私人關系而進行資源分配決策的行為就不難理解了。

與我們的假設一致，本研究發(fā)現(xiàn)，員工關系行為會通過領導工具性資源回報的中介作用，進一步提升下屬感知的領導信任和任務績效。該結(jié)果進一步驗證了員工與領導的關系互動和基于私人關系所進行的社會交換行為的有效性，即員工對領導的關系行為投入，會通過領導的行為反應（如資源回報），一方面進一步影響雙方的關系品質(zhì)，尤其是員工對領導的信任，另一方面，還能有效促進員工的工作績效，這是員工-領導關系交換在個體層面的“收益”。

（二）關系導向的人事決策在集體層面的消極效應

員工的關系行為一般發(fā)生在工作之余或“臺面以下”，但領導的工具性資源回報卻是公開的，并且動用的是組織資源，涉及每個成員的切身利益。因此，在某一組織部門中，領導基于與下級成員的私人關系而做出的帶有“偏私”性質(zhì)的資源分配行為，并不會真正的隱藏在臺下而不為人知。由于中國社會和組織中存在錯綜復雜的關系網(wǎng)絡，這些資源交換現(xiàn)象，可能通過社會信息處理與傳播機制，被部門成員感知和共享，進而影響到部門的氛圍與特征。關系導向的人事決策概念反映的正是部門（群體）領導的人事決策依賴于上下級私人關系的程度，同樣，這種人事決策實踐會被部門（群體）成員所感知和共享。這也是本研究之所以將關系導向的人事決策作為群體層面分析切入點的原因。我們的實證研究表明，在部門層面，關系導向的人事決策對程序公平氛圍、群體信任水平會產(chǎn)生嚴重的損害。

表6 關系導向的人事決策實踐對群體信任、程序公平氛圍影響的回歸分析

正如Han和Altman(2009)所指，上下級關系的積極效應體現(xiàn)在互惠交換中，消極效應則體現(xiàn)在知覺的不公平，以及以上級領導為對象的印象管理中。當能力、勞動價值和績效已成為組織普遍接受的分配原則時(Chen, 1995; He, Chen, & Zheng, 2004)，基于私人關系導向的人事決策實踐，更多地體現(xiàn)特殊主義原則下的人際互動和資源分配法則。近些年來，中國社會的現(xiàn)代化進程，以及政治、經(jīng)濟、管理領域的各種變革，對各種關系行為和特殊主義，也造成了一定程度的沖擊。比如許多管理者經(jīng)常會有意識地與各種“關系”保持一定距離。但誠如余英時先生(1987)所言：“以整個中國民族而言，我深覺中國文化的基本價值并沒有完全離我們而去，只不過是存在于一種模糊籠統(tǒng)的狀態(tài)當中。中國人一般對人、對事、處事、接物的方式，暗中依然有中國價值系統(tǒng)在操縱主持。這是一個經(jīng)驗性的問題，必須留待經(jīng)驗研究來回答?！边@里的中國價值系統(tǒng)就是具有兩千多年歷史的儒家文化傳統(tǒng)和價值觀，這一文化價值塑造了中國社會基礎，塑造了中國人的心理和行為，也影響著組織管理。因此，適用于個體間的特殊主義，一旦上升到集體層面，便與普遍主義原則相沖突，并以破壞集體共享的程序公平氛圍、損害集體的信任為成本和代價。

（三）貢獻、局限與展望

本研究從中國文化和本土概念出發(fā)，深入探討中國企業(yè)組織中員工-領導關系的運作和互動的多重效應。主要貢獻如下：第一，從關系行為的視角拓展了員工-領導關系的概念，將組織內(nèi)關系基礎、關系質(zhì)量的研究引向關系運作的層面。第二，以關系投入-資源回報的概念架構，來展現(xiàn)企業(yè)中員工與領導的關系互動。第三，揭示了員工-領導間基于私人關系的資源交換，給關系主體（如上級和下級）帶來的“收益”，與此同時組織集體（如部門）可能付出的成本和代價。本研究有助于深入理解中國企業(yè)組織中的上下級之間的關系運作機制與效果，以及關系的“雙刃劍”效應，對管理者處理好上下級關系具有重要的啟示。比如本研究表明，管理者基于關系行為給與員工工具性資源回報，雖然有助于收獲下級的信任，提升上下級關系品質(zhì)和下級的工作績效，但可能以破壞組織集體的公平氛圍、犧牲集體信任為代價，這一研究結(jié)果提示管理者面對關系行為必須權衡其利弊。

本研究的不足之處在于，采用橫向研究設計，在邏輯上并不能完全展現(xiàn)員工-領導關系互動的過程。由于樣本獲取和數(shù)據(jù)搜集的難度，部門樣本量較小，本研究主要關注個體和群體層面，沒有提升到組織層面，對員工績效的測量也僅采用自評方式，可能存在偏差。此外，本研究雖然采用員工-主管的對偶設計，但可能仍然無法有效解決測量的敏感性和社會稱許性問題。因此，未來有必要采用縱向研究設計，以確證變量之間的因果關系，也可考慮采用實驗法和案例研究等質(zhì)性方法，進一步探討員工-領導關系運作對于組織的其他成員以及組織集體的影響。此外，未來還有必要更多地關注員工-領導關系互動中的情緒和情感成分的功能（如能否抑制關系的消極效應）和作用機制，這對關系管理具有重要的實踐意義。

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■責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Employee-Leader Guanxi on Perspective of Social Exchange and Procedural Justice: Individual Benefts and Collective Cost

Wang Zhongjun1, Long Lirong2and Liu Lidan3
(1. School of Psychology, Central China Normal University; 2. School of Management, Huazhong University of Science and Technology; 3. School of Humanities, Hubei University of Chinese Medicine;)

Developing personal guanxi with leaders is important for employees in Chinese organizations. Previous studies of guanxi’s negative effects have gained little attention. Drawing on social exchange theory and guanxi behavior perspective, this study developed a conceptual model of “guanxi input-resources output” to examine the process of employee-leader guanxi operation and its multi-level effects in Chinese organizations. A data surveyed from 414 matched supervisor-subordinate dyads of 52 work group in different Chinese organizations was used to test the hypotheses. The results supported the proposed model. On individual level, employee’s guanxi behavior input had a positive effect on leader’s instrumental resources output. Leader’s instrumental resources output had a positive effect on subordinate perceived leader trust and job performance, and mediated the positive relationship between guanxi behavior and employee’s trust in leader and job performance. However, on group level, this study revealed that guanxibased human resources management practices had negative relation to procedural justice climate and the total level of group trust. The present study contributes to our understanding of the private guanxi operation behavior happened outside of work and its double-edged sword effects in Chinese organizations. Finally, the limitations in this study were discussed, and the future directions were also presented.

Employee-Leader Guanxi; Instrumental Resources Output; Guanxi-Based Human Resources Management Practice; Procedural Justice Climate

王忠軍（通訊作者），華中師范大學心理學院，副教授、碩士生導師。電子郵箱: wangzj@mail.ccnu.edu.cn。

龍立榮，華中科技大學管理學院，教授、博士生導師。

劉麗丹，湖北中醫(yī)藥大學人文學院，講師。

本文受國家自然科學基金重點項目“轉(zhuǎn)型期和諧勞動關系：分享型領導、員工心理契約與人力資源策略研究”(71232001)、華中師范大學中央高?；究蒲袠I(yè)務費項目“家文化構建與民營企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展研究”(CCNU14Z02015)資助。