劉東進(jìn)+廖書佳

摘要：本文以中交二航局財務(wù)共享服務(wù)模式為例，闡述財務(wù)與會計平行運(yùn)行管理在財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮的作用，從模式選擇、職能定位、組織機(jī)構(gòu)、制度建設(shè)、流程優(yōu)化等方面探討其運(yùn)行機(jī)制，并對取得的管理、經(jīng)濟(jì)、社會效益進(jìn)行分析，提出了未來提升的建議。

關(guān)鍵詞：財務(wù)與會計 平行運(yùn)行 財務(wù)共享中心 創(chuàng)新應(yīng)用

伴隨改革開放以來中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國許多大型企業(yè)取得了長足的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模和競爭力在不斷提升，不少大型企業(yè)已經(jīng)走向國際化發(fā)展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內(nèi)外部市場環(huán)境反應(yīng)的速度、內(nèi)部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業(yè)管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創(chuàng)新，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和競爭的需要。二航局推進(jìn)“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”管理，并將此管理理念探索運(yùn)用到企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)中，以期實現(xiàn)財務(wù)、會計管理的專業(yè)化、精細(xì)化、高效化，實現(xiàn)財務(wù)與會計的高度協(xié)同管理，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值增值。

一、二航局快速發(fā)展帶來的管理困境

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創(chuàng)建于1950年，是原交通部直屬四大航務(wù)工程建設(shè)一級施工企業(yè)之一。2006年，成為世界500強(qiáng)企業(yè)——中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司。經(jīng)過60多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為一家融設(shè)計、施工、科研、資本運(yùn)作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)，“大土木”、多元化經(jīng)營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區(qū)。近年來生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，企業(yè)綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經(jīng)營合同額480億，實現(xiàn)營業(yè)收入361億；2015年新簽經(jīng)營合同額超500億，實現(xiàn)營業(yè)收入超400億。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運(yùn)行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統(tǒng)增長方式難以為繼

建筑行業(yè)屬于市場競爭充分的行業(yè)，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經(jīng)濟(jì)投資的放緩和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，受勞動力、資源、環(huán)境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅(qū)動的發(fā)展方式已難以為繼，技術(shù)、管理創(chuàng)新將是建筑業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵，建筑業(yè)正在從要素驅(qū)動、投資驅(qū)動向商業(yè)模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)變。這些都要求建筑企業(yè)努力提升自身的管理和技術(shù)水平，以適應(yīng)發(fā)展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發(fā)展到480億元，經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，各專業(yè)的人力資源非常緊缺。經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大帶來了各項目數(shù)量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統(tǒng)財務(wù)會計管理模式，需配置財會人員900多人，導(dǎo)致了適合企業(yè)要求的財會人才供給嚴(yán)重不足，同時也給企業(yè)的人力資源成本控制帶來很大的壓力。

（三）企業(yè)運(yùn)行成本不斷增加

中交二航局項目分散“點(diǎn)多線長”，區(qū)域內(nèi)集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業(yè)各項辦公基礎(chǔ)設(shè)施重復(fù)投資、建設(shè)較多，造成較大的浪費(fèi)；同時，管理層級多，人員復(fù)雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業(yè)運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率已經(jīng)成為企業(yè)能否在市場上具有較強(qiáng)的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。

（四）企業(yè)管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國內(nèi)外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風(fēng)險。如何確保各層級單位對財經(jīng)法規(guī)、公司財會制度的貫徹執(zhí)行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準(zhǔn)確地掌握基層單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，如何確保各單位的會計信息質(zhì)量的可靠性等企業(yè)管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財務(wù)與會計平行運(yùn)行的內(nèi)涵

在英美等發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)集團(tuán)中，財務(wù)會計組織架構(gòu)發(fā)展的一種趨勢是在首席財務(wù)執(zhí)行官（或財務(wù)總監(jiān)）之下設(shè)置主計長和財務(wù)長，主計長的主要職責(zé)是對外會計報告，主要負(fù)責(zé)會計核算工作；財務(wù)長的主要職責(zé)是理財，主要負(fù)責(zé)財務(wù)策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”管理變革主要包括打造兩大體系建設(shè)和扁平化管理，即打造“垂直、統(tǒng)一、高效”的財務(wù)管理體系、“集中、規(guī)范、高效”的會計管理體系和“兩級財務(wù)、會計機(jī)構(gòu)服務(wù)三級組織”的扁平化管理。其具體內(nèi)涵是指企業(yè)財務(wù)、會計工作分工既相對獨(dú)立，又相互協(xié)作，分別由財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，財務(wù)工作主要由財務(wù)資金部負(fù)責(zé)；會計工作主要由會計部（財務(wù)共享中心）負(fù)責(zé)，在公司成立會計部（財務(wù)共享中心），兩塊牌子一套人馬，負(fù)責(zé)整個公司的會計核算、反映、會計監(jiān)督工作。

三、基于“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”財務(wù)共享模式的構(gòu)建

管理理論的創(chuàng)新、信息技術(shù)的飛速發(fā)展給中交二航局財會管理變革帶來了契機(jī)。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)模式和趨勢，并進(jìn)行了多種模式的試點(diǎn)和總結(jié)，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區(qū)模式”的財務(wù)共享中心23個?？紤]到施工企業(yè)點(diǎn)多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點(diǎn)經(jīng)驗總結(jié)，最終確定了基于“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”的“區(qū)域型財務(wù)共享中心”模式。在財務(wù)共享中心的建設(shè)過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創(chuàng)新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務(wù)模式

施工企業(yè)具有點(diǎn)多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點(diǎn)，客觀上為財務(wù)共享中心的建設(shè)帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，選擇了適合施工企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的“跨組織機(jī)構(gòu)區(qū)域型財務(wù)共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區(qū)域內(nèi)，能夠集合足夠多的單位達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)共享中心在優(yōu)化人力資源配置方面的優(yōu)勢；第二，以區(qū)域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監(jiān)督的實現(xiàn)，降低單據(jù)傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區(qū)域內(nèi)，各單位外部經(jīng)營環(huán)境相同，在經(jīng)營管理方式、風(fēng)險控制方面有更多相似點(diǎn)，便于共享中心的工作開展和知識共享。

（二）明確財務(wù)會計的職能分工

在基于“財會與會計平行運(yùn)行”財務(wù)共享中心運(yùn)行過程中，要想做到財務(wù)與會計的專業(yè)化、精細(xì)化管理和高效協(xié)同效應(yīng)，就必須首先要明確各級財務(wù)與會計的職能定位和分工。中交二航局根據(jù)工作需要在公司層面成立了財務(wù)資金部、會計部（財務(wù)共享中心），在分子公司層面成立財務(wù)資金部，在項目部等基層單位實行委派財務(wù)總監(jiān)制度。財務(wù)資金部及委派財務(wù)總監(jiān)專注資金、預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、債權(quán)債務(wù)管理、投資管理、資產(chǎn)收益、財務(wù)監(jiān)督與風(fēng)險管理、商業(yè)保險、財務(wù)分析與評價等工作，側(cè)重于財務(wù)事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務(wù)共享中心）專注于會計核算、反映、監(jiān)督工作，側(cè)重于執(zhí)行企業(yè)各項財務(wù)、會計制度，反映企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果，為內(nèi)外部相關(guān)利益者提供會計信息。同時，牽頭負(fù)責(zé)財務(wù)信息化管理、管理會計、人才隊伍建設(shè)等工作。

中交二航局財務(wù)共享中心以“服務(wù)為先、反映立本、監(jiān)督至上”為服務(wù)宗旨，履行服務(wù)、反映、監(jiān)督職能，為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，包括會計核算、資金結(jié)算、會計報表、管理會計、制度執(zhí)行監(jiān)督等內(nèi)容，持續(xù)為成員單位提供高質(zhì)量、高效率的專業(yè)服務(wù)。

（三）建立健全服務(wù)組織機(jī)構(gòu)

中交二航局根據(jù)業(yè)務(wù)分布和工作需要，建成了六大財務(wù)共享分中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務(wù)共享中心）管理，為其派出機(jī)構(gòu)，考核及薪酬由公司會計部（財務(wù)共享中心）主要負(fù)責(zé)，確保了各財務(wù)共享中心工作的獨(dú)立性。六大財務(wù)共享中心服務(wù)的區(qū)域分布詳見表1。

同時，為確保財務(wù)共享中心的職能實現(xiàn)，根據(jù)專業(yè)化分工特點(diǎn)，財務(wù)共享中心設(shè)主任、副主任，并將財務(wù)共享中心分為資金結(jié)算組、費(fèi)用薪酬組、資產(chǎn)成本組、收入報表組4個小組，在專業(yè)組下設(shè)資金結(jié)算、材料核算、協(xié)作施工、船機(jī)核算等14類專業(yè)崗位。財務(wù)共享中心組織機(jī)構(gòu)如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財務(wù)共享中心在建立之初，就特別注重財務(wù)共享中心管理制度的建設(shè)和完善工作，從職能定位、內(nèi)部管理、運(yùn)行支持、績效考核四個方面，持續(xù)優(yōu)化、制定各項制度30余項，為財務(wù)共享中心的運(yùn)營管理提供了有力保障。財務(wù)共享制度列表詳見表2。

（五）流程梳理與優(yōu)化

在財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程設(shè)計過程中，財務(wù)共享中心認(rèn)真梳理了各項業(yè)務(wù)管理流程，剔除了冗余和不必要的環(huán)節(jié)，在滿足風(fēng)險管控和兼顧效率的基礎(chǔ)上，優(yōu)化業(yè)務(wù)財務(wù)工作流程44項，為財務(wù)共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”管理模式的區(qū)域性財務(wù)共享中心——武漢財務(wù)共享中心，到2015年已經(jīng)全面建成國內(nèi)六大財務(wù)共享中心（即武漢、鎮(zhèn)江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務(wù)共享中心），實現(xiàn)了國內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)共享全覆蓋目標(biāo)，并取得了較好的預(yù)期成效。

（一）有力促進(jìn)了公司規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理

中交二航局財務(wù)共享中心以統(tǒng)一的工作流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為成員單位提供服務(wù)和監(jiān)督，改變了以往服務(wù)單位經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務(wù)單位人為因素對管理的干擾，促進(jìn)了中交二航局整體管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化；通過專業(yè)化分工，為服務(wù)單位提供財會專業(yè)化服務(wù)，提高了工作效率，讓服務(wù)單位專注于自身的核心業(yè)務(wù)。

（二）有效提升了企業(yè)的風(fēng)險管控能力

中交二航局財務(wù)共享中心的建立，實現(xiàn)了“兩級會計機(jī)構(gòu)服務(wù)三級組織”的會計管理架構(gòu)，確保了對服務(wù)單位會計監(jiān)督的獨(dú)立性；強(qiáng)化了國家財經(jīng)法規(guī)、企業(yè)財務(wù)會計制度的執(zhí)行力度；規(guī)范了服務(wù)單位各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的管理，有效防范了財務(wù)風(fēng)險；通過對流程的嚴(yán)格執(zhí)行，強(qiáng)化了內(nèi)部控制，實現(xiàn)了對關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)的控制。

（三）進(jìn)一步提升了會計工作價值

中交二航局財務(wù)共享中心通過為服務(wù)成員單位提供專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的會計服務(wù)，借助財務(wù)共享中心大數(shù)據(jù)中心支持，提高了會計信息質(zhì)量，為決策者提供了準(zhǔn)確可靠的會計信息；通過對不同服務(wù)單位會計信息的對比分析，發(fā)現(xiàn)管理存在的問題，及時反映給決策層，進(jìn)行有效管控和持續(xù)改進(jìn)；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務(wù)單位各級決策層提供決策參考依據(jù)。

2014年10月至2015年10月，各財務(wù)共享中心累計提交會計信息質(zhì)量、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)職能管理、內(nèi)部控制、風(fēng)險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進(jìn)管理建議，有力地促進(jìn)了會計工作價值提升和管理升級。

（四）切實節(jié)約了人力資源和管理成本

中交二航局財務(wù)共享中心的建設(shè)既實現(xiàn)了“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”管理，又實現(xiàn)了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業(yè)規(guī)模在450億左右，全公司獨(dú)立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統(tǒng)的財務(wù)會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節(jié)約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節(jié)約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。

（五）人才培養(yǎng)和經(jīng)驗推廣

中交二航局通過多年的經(jīng)驗積累，掌握了財務(wù)共享服務(wù)的各種模式和管理經(jīng)驗，培養(yǎng)了一大批熟悉財務(wù)共享模式和運(yùn)營管理的人才，初步具備財務(wù)共享規(guī)劃、建設(shè)、咨詢能力。中交二航局財務(wù)共享管理模式為中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)提供了有益的探索經(jīng)驗，中交二航局積極參與了中國交建財務(wù)共享中心建設(shè)頂層設(shè)計，為中國交建的財務(wù)共享建設(shè)輸送了有豐富管理經(jīng)驗的財務(wù)共享管理人才。

（六）形成了較好的社會影響力

中交二航局積極組織和參與財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認(rèn)可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務(wù)共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學(xué)院、湖北會計信息學(xué)會等30余家單位交流了共享建設(shè)經(jīng)驗，中交二航局財務(wù)共享中心模式和建設(shè)經(jīng)驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務(wù)共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協(xié)會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發(fā)的“財界奧斯卡”獎項——CGMA2015年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心；同時，中交二航局財務(wù)共享中心被入選北京國家會計學(xué)院財務(wù)共享典型案例（詳見表3）。

五、未來提升方向

中交二航局財務(wù)共享中心建設(shè)雖然已經(jīng)完成國內(nèi)業(yè)務(wù)的全覆蓋，也取得了較好的經(jīng)濟(jì)、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進(jìn)和提升的地方，以進(jìn)一步提高運(yùn)營管理水平，更好地為服務(wù)對象提供更多的增值服務(wù)，與服務(wù)成員單位成為“共同成長伙伴”關(guān)系。

（一）進(jìn)一步提高增值服務(wù)能力

根據(jù)SSON2015年蘇州會議調(diào)查情況表明，價值增值服務(wù)（Added Value）將是下一代共享中心發(fā)展的潛力和趨勢。中交二航局財務(wù)共享中心如何發(fā)揮財務(wù)共享中心作為企業(yè)管理大數(shù)據(jù)中心和云平臺的作用，有效利用數(shù)據(jù)為服務(wù)單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進(jìn)一步提升增值服務(wù)必須努力的方向。

（二）加速企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程

中交二航局在現(xiàn)有信息平臺基礎(chǔ)上，要大力借助“互聯(lián)網(wǎng)+財會管理”模式，加快將財務(wù)共享中心與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、影像數(shù)字、大數(shù)據(jù)等計算機(jī)技術(shù)有效融合，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)、財務(wù)管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務(wù)云中心，支持多終端接入和移動APP應(yīng)用模式，實現(xiàn)公司業(yè)財一體化管理和財務(wù)共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協(xié)同應(yīng)用。

（三）從財務(wù)流程到全業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)

財務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化是無法與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業(yè)務(wù)流程，這也正是基于“財務(wù)與會計平行運(yùn)行”財務(wù)共享中心達(dá)到集團(tuán)管控目的的重要手段。無論是會計核算作業(yè)的集中，還是資金結(jié)算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)集中化的管理。這就使原本分散的風(fēng)險，處于集中、可控的狀態(tài)。由此，帶來企業(yè)一系列業(yè)務(wù)流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)換

未來中交二航局財務(wù)共享中心可以通過內(nèi)部共享服務(wù)市場化改革方式，進(jìn)一步擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍、降低運(yùn)營成本，向內(nèi)外部出售服務(wù)、外包共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)服務(wù)收費(fèi)和經(jīng)營獲利，從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模构蚕矸?wù)中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業(yè)切身利益，發(fā)揮經(jīng)濟(jì)實體的功效。

（五）由多區(qū)域中心向中國區(qū)中心發(fā)展

目前，中交二航局的財務(wù)共享中心還是按地域分六大財務(wù)共享中心來提供跨組織架構(gòu)的財務(wù)共享服務(wù)。但隨著互聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)管理信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，未來中交二航局可將六大財務(wù)共享中心進(jìn)行收縮，成立一個中國區(qū)財務(wù)共享服務(wù)中心，屆時中交二航局財務(wù)共享中心將進(jìn)一步降低運(yùn)營成本，將跨更大的地域為服務(wù)對象提供統(tǒng)一服務(wù)，形成中國區(qū)域的財務(wù)共享中心。

（作者單位：中交第二航務(wù)工程局有限公司）