（按拼音排序）

邱華國(guó)

翔宇教育研究院副院長(zhǎng)、公眾考試研究院副院長(zhǎng)

湯勇

四川省閬中市教育和科學(xué)技術(shù)局局長(zhǎng)

唐曉勇

深圳市南方科技大學(xué)實(shí)驗(yàn)學(xué)校副校長(zhǎng)

萬瑋

上海平和雙語學(xué)校校長(zhǎng)

魏智淵

南明教育集團(tuán)總校長(zhǎng)、運(yùn)城市新港實(shí)驗(yàn)學(xué)校校長(zhǎng)

張良

“泉源高中實(shí)驗(yàn)班”首席導(dǎo)師、愛卡的米學(xué)習(xí)平臺(tái)創(chuàng)始人

1.在您看來，“新校長(zhǎng)”需具備哪些核心素養(yǎng)或特質(zhì)？

湯勇：過去，一個(gè)校長(zhǎng)的核心素養(yǎng)主要表現(xiàn)為國(guó)家課程計(jì)劃的執(zhí)行力。素質(zhì)教育推進(jìn)到今天，我個(gè)人覺得，新時(shí)期校長(zhǎng)的核心素養(yǎng)，首先應(yīng)該表現(xiàn)在有教育情懷，要用整個(gè)心去做教育。其次，應(yīng)該表現(xiàn)在有教育理想，有在教育理想支撐下的教育追求、教育良知、教育堅(jiān)守。再次，應(yīng)該表現(xiàn)在有發(fā)展教師的能力。培養(yǎng)什么樣的學(xué)生，就要培養(yǎng)什么樣的教師。如何激發(fā)教師內(nèi)在的潛能，如何從人的意義上去真正發(fā)展教師，給教師賦予應(yīng)有的尊嚴(yán)與價(jià)值，這是對(duì)“新校長(zhǎng)”重要的考量和檢驗(yàn)。同時(shí)，還應(yīng)該表現(xiàn)在具有創(chuàng)新學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展的創(chuàng)造力：一流校長(zhǎng)創(chuàng)造變化，二流校長(zhǎng)順應(yīng)變化，三流校長(zhǎng)被動(dòng)變化，末流校長(zhǎng)頑固不化……

我們從這些年在教育的內(nèi)涵發(fā)展實(shí)踐中感受到：無論是教育質(zhì)量引領(lǐng)、校園文化浸潤(rùn)、書香閱讀涵養(yǎng)，還是課堂改革深化、課程研發(fā)促進(jìn)、社團(tuán)活動(dòng)拓展，乃至于綠色評(píng)價(jià)導(dǎo)向、教師發(fā)展保障，這些都不像實(shí)施國(guó)家課程那樣有現(xiàn)成的計(jì)劃可以依托，也不像學(xué)校常規(guī)工作可以平鋪直敘、按部就班推著走，更不是一切照搬套用，依葫蘆畫瓢?？梢哉f，每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一個(gè)方面，都凝聚著校長(zhǎng)的心血和智慧，都見證著校長(zhǎng)核心素養(yǎng)的取向和集結(jié)。

魏智淵：一言以蔽之：領(lǐng)導(dǎo)力。

核心包括：

（1）人格力量。即所謂“道德領(lǐng)導(dǎo)”：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。除“身正”外，還包括了道德堅(jiān)定性和格局。

（2）復(fù)雜性思維。包括全局思考、觀念澄清能力、將問題背景化、從不同立場(chǎng)和不同角度看問題的能力等等，這也是溝通能力的基礎(chǔ)。

（3）執(zhí)行力。包括將思想轉(zhuǎn)化為技術(shù)、將觀念轉(zhuǎn)化為步驟的能力，并能清晰地給予反饋。

唐曉勇：我認(rèn)為，現(xiàn)代型新校長(zhǎng)應(yīng)該順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展而不斷完善自我。信息素養(yǎng)、終身學(xué)習(xí)、國(guó)際理解、批判性精神等素養(yǎng)很關(guān)鍵。新校長(zhǎng)應(yīng)該喜歡廣泛閱讀，具有開放包容的胸懷面對(duì)時(shí)代；新校長(zhǎng)應(yīng)該懷揣一顆愛心，營(yíng)造有愛的校園。

張良：校長(zhǎng)謂之新，新觀念是首要。一切行為都是意識(shí)的驅(qū)動(dòng)，這種意識(shí)可能來自一個(gè)人的教育理想，也可能來自或公或私的利益追求。如果說追問動(dòng)機(jī)是既無果也無趣的事，好比一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，燒的是汽油、柴油，還是天然氣，乃至木炭，我們都可以不去關(guān)心，但表現(xiàn)出充沛動(dòng)力則是不可缺少的要求。因?yàn)樵诮逃?，?chuàng)新是需要頂著重重阻力前行，一個(gè)動(dòng)力不足的校長(zhǎng)很可能會(huì)死火在半路上。

有了強(qiáng)烈的意愿，但沒有行動(dòng)的能力，也無法成為一名新校長(zhǎng)。需要什么樣的行動(dòng)能力？套用一句企業(yè)界的話——“CEO的工作就是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”，一名希望開創(chuàng)新局面的新校長(zhǎng)也需要做類似的事，具備類似的素養(yǎng)——判斷能力、溝通能力、組織能力?；蛘吆?jiǎn)單地說，領(lǐng)導(dǎo)力。這其實(shí)是無論新舊校長(zhǎng)都需要具備的能力，但對(duì)一名新校長(zhǎng)來說，這種能力尤其重要。

邱華國(guó)：在我國(guó)，一個(gè)人擁有“校長(zhǎng)”這一名頭，是源于行政管理中的上級(jí)組織任命，而不是一種基于專業(yè)的自主職業(yè)選擇。組織上的“校長(zhǎng)”，是抽象的校長(zhǎng)，是概念中的校長(zhǎng)；而作為一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的校長(zhǎng)，卻是特定學(xué)校中的校長(zhǎng)，是具體行為組合中的校長(zhǎng)。組織“眼”里的校長(zhǎng)，往往只有相對(duì)穩(wěn)定的共性，是年年相似的“老校長(zhǎng)”；而具體學(xué)校中的那個(gè)校長(zhǎng)，卻總是各不相同，今不似昔，是發(fā)展中的“新校長(zhǎng)”。

因此，從“校長(zhǎng)”到“新校長(zhǎng)”的過程，其實(shí)就是從組織任命的“老校長(zhǎng)”到不斷自我實(shí)現(xiàn)、自我超越的“新校長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變的過程，就是從行政職務(wù)屬性的校長(zhǎng)到專業(yè)屬性的校長(zhǎng)轉(zhuǎn)變的過程。

萬瑋：格局、情懷以及整合資源的能力。

2.通常來說，哪些契機(jī)會(huì)觸發(fā)校長(zhǎng)的這些轉(zhuǎn)變？可以舉一個(gè)您親歷或者身邊的例子嗎？

湯勇：?jiǎn)尉托ｉL(zhǎng)個(gè)體而言，我覺得個(gè)人的獨(dú)特際遇——我們通常稱之為“關(guān)鍵事件”，對(duì)校長(zhǎng)的觸發(fā)意義更大一些。

多年前，我接到水觀初中校一學(xué)生打給我的電話，說他在吃午飯時(shí)，把飯肉拋在了校園操場(chǎng)上，恰被值勤的校長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)了，校長(zhǎng)不分青紅皂白，命令他將拋在地上的飯肉撿起來吃下去！這所學(xué)校一直抓質(zhì)量不放，學(xué)校教學(xué)質(zhì)量高，升學(xué)率也高，社會(huì)影響也不錯(cuò)，而校長(zhǎng)如此簡(jiǎn)單、粗暴、蠻橫、不近人情、不注重人性的教育方法，著實(shí)讓我吃驚：校長(zhǎng)把學(xué)生當(dāng)成了一種工具，而壓根兒沒有當(dāng)人來對(duì)待。

很顯然這個(gè)校長(zhǎng)缺少做一個(gè)優(yōu)秀校長(zhǎng)最起碼應(yīng)該具備的人文素養(yǎng)、人文情懷、人文道德，也包括缺乏一些最基本的管理水平和管理常識(shí)。這看起來是個(gè)案，然而卻折射出校長(zhǎng)乃至教育上存在著的一種共性。你今天逼迫學(xué)生吃地上的飯肉，我今天就要逼你堅(jiān)持不斷地讀書。

一場(chǎng)轟轟烈烈的校長(zhǎng)讀書活動(dòng)就蓬勃開展起來了。為校長(zhǎng)贈(zèng)書送書，校長(zhǎng)假期讀書班、校長(zhǎng)讀書沙龍、校長(zhǎng)讀書論壇、校長(zhǎng)讀書演講、校長(zhǎng)讀書表彰等，讓校長(zhǎng)都愛上了閱讀，也讓校長(zhǎng)都有所改變。

水觀初中校長(zhǎng)在他的讀書筆記中，多次提到了那次“讓學(xué)生撿飯肉吃”實(shí)乃有違教育人的斯文，還多次談到通過系統(tǒng)的閱讀，讓自己終于認(rèn)識(shí)到了教育的立足點(diǎn)是人性，教育的底線是對(duì)人的尊重，教育必須捍衛(wèi)人的尊嚴(yán)。

由校長(zhǎng)的閱讀而帶來的對(duì)校園師生閱讀的推動(dòng)，也改變了整個(gè)校園的精神生活。校長(zhǎng)、老師的雙手緊攥的不只是分?jǐn)?shù)。學(xué)生的眼里也不再死盯的是分?jǐn)?shù)。讓孩子成人，而不是僅成才；讓孩子成為他應(yīng)該成為的那樣的人，而不是讓孩子必須成為什么樣的人；讓孩子成為有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)?shù)暮细窆瘢皇浅蔀橹挥蟹謹(jǐn)?shù)的殘廢人。這已經(jīng)成了校園最基本的教育價(jià)值共識(shí)，這都是由閱讀帶來的教育生態(tài)的根本改變！

魏智淵：?jiǎn)栴}（尤其是危機(jī)時(shí)刻）與關(guān)鍵閱讀，能觸發(fā)校長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。

一些比較嚴(yán)重的問題，會(huì)促成轉(zhuǎn)變。例如家校沖突、突發(fā)事件等等。這些事件，可能會(huì)導(dǎo)致校長(zhǎng)成為滅火隊(duì)員，也可能促成校長(zhǎng)思考危機(jī)背后的深層原因，從而推動(dòng)學(xué)校的深刻變革。

但是校長(zhǎng)的這種轉(zhuǎn)變，往往又與他本身的視野尤其是閱讀有關(guān)。例如，我的一些轉(zhuǎn)變，都與閱讀管理大師德魯克的作品有關(guān)。德魯克，以及類似谷歌等一批企業(yè)的管理模式，給我以較大影響，讓我傾向于以自組織的方式管理學(xué)校。

唐曉勇：觸發(fā)校長(zhǎng)轉(zhuǎn)變的因素很多，我認(rèn)為，“時(shí)代轉(zhuǎn)型”是觸發(fā)校長(zhǎng)改變的關(guān)鍵元素。因?yàn)闀r(shí)代的轉(zhuǎn)型，社會(huì)對(duì)人的素養(yǎng)提出了新的要求，社會(huì)職業(yè)多樣化，要求不同類型的人才與社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)。因此，培養(yǎng)人的目標(biāo)和培養(yǎng)模式需改變。如果校長(zhǎng)以固有的傳統(tǒng)教育模式培養(yǎng)現(xiàn)代社會(huì)的孩子，顯然是不合適的。比如，我的好友，深圳市南山區(qū)前海港灣小學(xué)的羅朝宣校長(zhǎng)就是順應(yīng)時(shí)代轉(zhuǎn)型而改變的現(xiàn)代校長(zhǎng)，他所創(chuàng)辦的港灣小學(xué)就以未來教育思想，建構(gòu)綜合化課程，以科創(chuàng)課程、創(chuàng)客課程為切入點(diǎn)，以培養(yǎng)人面向未來的核心素養(yǎng)為歸宿，創(chuàng)造了深圳南山新的教育品牌。

邱華國(guó)：如何轉(zhuǎn)變？許多地區(qū)、部門出臺(tái)了不少相關(guān)制度，如校長(zhǎng)競(jìng)崗機(jī)制、名校長(zhǎng)評(píng)選機(jī)制、校長(zhǎng)職級(jí)制等等。這些制度在總體上來看，依然屬于行政性的“評(píng)比”機(jī)制，而不是基于相對(duì)科學(xué)、穩(wěn)定的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)“評(píng)價(jià)”機(jī)制。對(duì)校長(zhǎng)發(fā)展的方向引領(lǐng)得不夠明確，方式方法指導(dǎo)更是虛無、缺失。從“評(píng)比”到“評(píng)價(jià)”，雖一字之差，但其內(nèi)涵有很大不同。

2012年12月，教育部頒布了《義務(wù)教育學(xué)校校長(zhǎng)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》，首次系統(tǒng)建構(gòu)了義務(wù)教育學(xué)校校長(zhǎng)的6項(xiàng)專業(yè)職責(zé)（規(guī)劃學(xué)校發(fā)展、營(yíng)造育人文化、領(lǐng)導(dǎo)課程教學(xué)、引領(lǐng)教師成長(zhǎng)、優(yōu)化內(nèi)部管理、調(diào)適外部環(huán)境），這其實(shí)就是一個(gè)“老校長(zhǎng)”向“新校長(zhǎng)”轉(zhuǎn)變的基本路徑。

現(xiàn)在，許多教育管理者一方面對(duì)如何促進(jìn)校長(zhǎng)發(fā)展依然缺乏思路，沒有抓手，一方面將這標(biāo)準(zhǔn)置若罔聞。沒有標(biāo)準(zhǔn)找標(biāo)準(zhǔn)，可有了標(biāo)準(zhǔn)，為什么還騎驢找驢呢？

從認(rèn)同校長(zhǎng)的專業(yè)屬性，到深入學(xué)習(xí)理解校長(zhǎng)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，用好用活專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，做一個(gè)專業(yè)的校長(zhǎng)，這就是“新校長(zhǎng)”成長(zhǎng)之路。

3.成為一位新校長(zhǎng)，一般來說需要哪些路徑？

魏智淵：成為一位好校長(zhǎng)是一個(gè)非常難的過程。如果具備了足夠的人格魅力和比較出色的思維水平，我認(rèn)為接下來最重要的，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)，尤其是遭遇危機(jī)或解決疑難雜癥的經(jīng)驗(yàn)，再?zèng)]有比遭遇問題更能促成一位校長(zhǎng)的成長(zhǎng)了。一個(gè)人大學(xué)畢業(yè)就可以做老師，但做不了校長(zhǎng)，就是這個(gè)原因。

湯勇：一位新校長(zhǎng)的成長(zhǎng)過程，說到底是一個(gè)反思性實(shí)踐的過程。這個(gè)反思性實(shí)踐的過程，最基本的路徑是專業(yè)閱讀、專業(yè)寫作和專業(yè)發(fā)展共同體。

閱讀是一種吸納，它可以讓校長(zhǎng)心靈寫詩，可以讓校長(zhǎng)擁有自己的精神世界，可以促進(jìn)校長(zhǎng)的精神發(fā)育，可以讓校長(zhǎng)成為一個(gè)真正的校長(zhǎng)；寫作是一種內(nèi)化，它可以打開校長(zhǎng)的反思之門，可以開啟校長(zhǎng)真正的閱讀之旅，可以構(gòu)建校長(zhǎng)的辦學(xué)理念，讓校長(zhǎng)獨(dú)具魅力，與眾不同；共同體是一種有效的互學(xué)互助與互動(dòng)互贏的平臺(tái)，是一種激情和智識(shí)交換與碰撞的舞臺(tái)，是一種促進(jìn)校長(zhǎng)專業(yè)發(fā)展以共同提升的起跳臺(tái)。

比如閬中71所農(nóng)村學(xué)校的校長(zhǎng)，通過專業(yè)閱讀、專業(yè)寫作走在一起，共同追尋“幸福教育”目標(biāo)，共同踐行“樸素教育”理念，建立起了“樸素而幸福的鄉(xiāng)村教育”發(fā)展共同體。大家一起探討教育話題，一起研究教育問題，一起直面教育難題，一起破解教師發(fā)展與自己成長(zhǎng)的時(shí)代主題，不僅趟出了一條破解“素質(zhì)教育實(shí)施、義務(wù)教育均衡、鄉(xiāng)村教育出路”的路子，而且涌現(xiàn)出一大批被我們稱之為“本土教育家”的新校長(zhǎng)來。

唐曉勇：我認(rèn)為要成為一位新校長(zhǎng)，閱讀是非常重要的路徑，把閱讀與實(shí)踐有效融合起來，并能把行動(dòng)寫出來。也就是：閱讀-實(shí)踐-反思-寫作，這樣的路徑是新校長(zhǎng)成長(zhǎng)的重要路徑。

張良：當(dāng)清楚了一名新校長(zhǎng)需要具備的意愿和能力后，通向新校長(zhǎng)之路的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)其實(shí)也就清楚了。意愿是極為個(gè)人的事，主要由個(gè)人的獨(dú)特際遇所決定，但外部的刺激也能不同程度地激發(fā)。所以，多去參加一些研討會(huì)，多去一些創(chuàng)新學(xué)校參觀，讓自己多看到一些可能性，也許內(nèi)心的那個(gè)小宇宙能被打開一道縫，讓光照射進(jìn)來。一個(gè)內(nèi)心有光的人，就像在心靈立了一座燈塔，會(huì)用光柱360度掃描周圍的一切。那時(shí)，所有能支持他能力成長(zhǎng)的資源，都會(huì)被一一找出。漸漸地，他再也不會(huì)為資源短缺而苦惱，而開始為選擇發(fā)愁。這個(gè)時(shí)候，我們就可以看到一名站在新學(xué)校里的新校長(zhǎng)了。

萬瑋：參觀、訪問、學(xué)習(xí)、開闊視野；反思、定位、覺察；行動(dòng)、調(diào)整、堅(jiān)持。

4.通過一些培訓(xùn)、游學(xué)、參訪或資源輸入，能夠“速成”新校長(zhǎng)嗎？能的話，是哪些？

湯勇：在回答這個(gè)問題之前，我想問的是：學(xué)生可以“速成”嗎？當(dāng)然不能，學(xué)生的成長(zhǎng)應(yīng)該遵循其自身規(guī)律和自然規(guī)律。同樣的道理，校長(zhǎng)可以“速成”嗎？教育局長(zhǎng)可以“速成”嗎？回答同樣是不能，因?yàn)榻逃侨说氖聵I(yè)，是農(nóng)業(yè)而不是工業(yè)，是慢的藝術(shù)：需要春風(fēng)化雨，無聲潤(rùn)物；需要不急不躁，從容不迫；需要遠(yuǎn)離喧囂，祛除浮躁之氣；需要潛下心來，靜等花開，守住一顆樸素的教育心。

當(dāng)然這并不是說培訓(xùn)、游學(xué)、參訪或資源輸入就沒有意義。這些通過對(duì)校長(zhǎng)的內(nèi)化浸潤(rùn)，影響改變，可以在校長(zhǎng)的心里播下種子——思想的種子、理念的種子，有了種子，假以時(shí)日，種子就會(huì)扎根生根，破土而出，發(fā)芽抽穗，開花結(jié)果。這些將經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的過程，急不得，速成不了，切不可拔苗助長(zhǎng)。

魏智淵：我認(rèn)為不能。許多（甚至多數(shù)）時(shí)候，只能助長(zhǎng)浮躁和表面文章。

最有用的資源輸入，我認(rèn)為是閱讀，廣泛的各個(gè)領(lǐng)域的閱讀，尤其是深度閱讀。在這里，我特別主張閱讀企業(yè)管理類的經(jīng)典，或跟蹤知名企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。相比于企業(yè)管理，教育管理領(lǐng)域是非常淺薄和低效的。這是因?yàn)槠髽I(yè)管理對(duì)效率要求非常急迫，而教育管理中許多假大空的論調(diào)不但得不到清理，反而陰魂不散。而企業(yè)與教育貌似兩個(gè)不同領(lǐng)域，實(shí)際上在管理上是高度相通的，可借鑒之處非常之多。

如果沒有閱讀培養(yǎng)出來的眼光，那么培訓(xùn)、游學(xué)、參觀，就很難具有辨識(shí)能力，并迅速領(lǐng)會(huì)本質(zhì)的部分，而容易被誤導(dǎo)。

唐曉勇：培訓(xùn)、游學(xué)、參訪等是成為新校長(zhǎng)的重要元素，但是這僅僅是基礎(chǔ)而已。如果校長(zhǎng)本身的主觀能動(dòng)性不足，再多的培訓(xùn)，再多的游學(xué)參訪，都不能觸發(fā)其成長(zhǎng)。因此，內(nèi)在的成長(zhǎng)，也就是“主體意識(shí)”的覺醒，是校長(zhǎng)成長(zhǎng)的關(guān)鍵所在。

萬瑋：永遠(yuǎn)不可能速成，新校長(zhǎng)是長(zhǎng)期積累的過程，量變引起質(zhì)變，資源輸入是其中很重要的一環(huán)，關(guān)鍵還是本人的覺醒與悟性。

5.在您的視野中，哪些校長(zhǎng)是新校長(zhǎng)？“新”表現(xiàn)在何處？試舉一二人為例。

湯勇：“新”校長(zhǎng)，不是標(biāo)新立異，新校長(zhǎng)一方面表現(xiàn)為思想、理念的“新”，思想新，一新俱新，理念活，一活俱活。另一方面表現(xiàn)為目標(biāo)、價(jià)值取向“新”，追尋幸福教育目標(biāo)，讓師生過一種快樂而幸福的教育生活。同時(shí)表現(xiàn)為行動(dòng)路徑“新”，堅(jiān)守教育良知，擔(dān)當(dāng)教育使命，讓教育遠(yuǎn)離浮躁、回歸寧靜；讓教育遵循規(guī)律、回歸常識(shí)；讓教育順其自然、回歸人性；讓教育著眼成長(zhǎng)、回歸本真。

唐曉勇：在我的視野里，新校長(zhǎng)一定具有“新”的特質(zhì)。首先要具有開放的胸懷，能吸納新經(jīng)驗(yàn)，接受新事物；然后就是，新校長(zhǎng)需要有現(xiàn)代素養(yǎng)，如信息素養(yǎng)、國(guó)際視野、創(chuàng)新精神等，只有具備現(xiàn)代素養(yǎng)的校長(zhǎng)，才能是“新校長(zhǎng)”。比如：安徽合肥屯溪路小學(xué)的陳罡校長(zhǎng)，年輕，有教育情懷，能用現(xiàn)代教育思想把學(xué)校打造成有幾所分校的集團(tuán)化學(xué)校。

萬瑋：李希貴。對(duì)學(xué)校的重新定位，對(duì)教育的深刻理解，以及跨界整合教育資源的能力。

6.套用王國(guó)維在《人間詞話》里提出的“境界說”：第一境界，“昨夜西風(fēng)凋碧樹,獨(dú)上高樓,望盡天涯路”；第二境界，“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”；第三境界，“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。您認(rèn)為成為一位新校長(zhǎng)需要經(jīng)過哪三重境界？

萬瑋：第一境界：認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有的不足與狹隘，生發(fā)強(qiáng)烈的突破自身的意愿；

第二境界：看清楚未來的方向與路徑，設(shè)計(jì)清晰的高屋建瓴的藍(lán)圖；

第三境界：想明白問題的因果與根源，形成強(qiáng)大的反思迭代的能力。

湯勇：第一重境界——問路：不茍且于現(xiàn)實(shí)，不迷茫于亂象，不停留于指責(zé)，不悲觀于未來，不消沉于當(dāng)下，敢問路在何方，敢于從荊棘中突出重圍，敢于從雜草叢生中營(yíng)造出局部的春天，敢于在教育的短視與功利中仰望教育的星空。

第二重境界——行路：立足當(dāng)下，付諸行動(dòng)，從現(xiàn)在做起，從小事做起，從身邊的一點(diǎn)一滴做起。無論一個(gè)人的力量多么的渺小，只要孜孜以求，就有收獲；只要堅(jiān)持不懈，就一定能夠創(chuàng)造奇跡；只要你愿意去付出，教育就會(huì)有所改變。

第三重境界——舞步：事事皆教育，處處可育人，迎著教育夢(mèng)，踏歌而起舞。戴著鐐銬也要跳出優(yōu)美的舞蹈，背負(fù)沉重的壓力也要舞出教育的優(yōu)雅與幸福。

魏智淵：此題棄答。不過我追求的，是一種積極意義上的“道法自然”。第一階段，我遵循“奧卡姆剃刀”原則（我有時(shí)候也稱為“最少必要原則”），用最少但最重要的制度和流程來確保學(xué)校正常運(yùn)行、公平及基本效率。例如考勤簽到、教案檢查等，逐漸去除。這是我即將完成的。第二階段，我遵循權(quán)責(zé)一體的自組織原則，促進(jìn)組織扁平化，將學(xué)校變成多層次的相互交織的不同的共同體，如年級(jí)共同體、班級(jí)共同體、學(xué)科共同體等。而讓行政和后勤成為真正意義上的支持系統(tǒng)，而不是指手畫腳的部門。校長(zhǎng)成為學(xué)校文化的守護(hù)者，游戲規(guī)則的捍衛(wèi)者，以及各部門發(fā)展的對(duì)話者。這是我正在做的，初見成效。第三個(gè)階段，我希望自己從瑣事中解脫出來，真正意義上抵達(dá)“道法自然”的階段。這時(shí)候，校長(zhǎng)重點(diǎn)關(guān)注人才建設(shè)，關(guān)注學(xué)校發(fā)展方向，協(xié)助解決團(tuán)隊(duì)里涌現(xiàn)出來的疑難雜癥，并成為一個(gè)“講故事的人”，為各個(gè)部門、年級(jí)或教室的精彩鼓掌、喝彩。這一點(diǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到，算是夢(mèng)想吧。