鄭勇鋒 黃勇

【摘 要】本文結(jié)合電網(wǎng)建設(shè)項目工程管理中存在的問題，通過科學(xué)分解成本和資金預(yù)算，運用信息化手段編制工程目標曲線，建立項目全過程管控體系，極大地提高了對工程進度、成本和資金等的精益化管控能力，提升了項目建設(shè)單位工程項目管理水平。

【關(guān)鍵詞】工程管理；目標曲線；全過程管控

一、引言

目前，電網(wǎng)工程項目管理中存在兩個突出問題：一是項目開工建設(shè)時有進度計劃，但沒有相應(yīng)的成本計劃、資金計劃，項目實際成本進度和資金進度只有總額控制標準，沒有與業(yè)務(wù)進度匹配的精益控制標準，無法實現(xiàn)對工程項目的實時管控，導(dǎo)致成本進度、資金進度與業(yè)務(wù)進度脫節(jié)。二是不能將年度資本性支出現(xiàn)金預(yù)算準確分解到月份，造成年度現(xiàn)金流量預(yù)算與月度現(xiàn)金流量預(yù)算的脫節(jié)，進而造成年度融資預(yù)算與月度融資預(yù)算的脫節(jié)，不利于資金的統(tǒng)籌平衡。

本文通過建立工程項目目標曲線模型，為資本性支出預(yù)算精益化編制提供新思路和方法，夯實融資策略規(guī)劃基礎(chǔ)。同時，通過對比分析目標曲線和實際曲線的差異，強化工程項目進度、成本及資金的實時管控。

二、理論概述

1.目標管理理論

目標管理理論是由現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克根據(jù)目標設(shè)置理論提出的目標激勵方案，其基礎(chǔ)是目標理論中的目標設(shè)置理論。目標管理強調(diào)組織群體共同參與指定具體的、可行的、能夠客觀衡量的目標。

目標管理又稱為成果管理，它是在泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上形成的一套管理制度。泰羅強調(diào)：“凡是工作狀況和成果直接地、嚴重的影響著公司的生存和繁榮發(fā)展的地方，目標管理就是必要的，而且希望經(jīng)理所能取得的成就必須來自企業(yè)目標的完成，他的成果必須用他對企業(yè)的成就有多大貢獻來衡量?！?/p>

研究過程中，本文依據(jù)目標管理理論原理設(shè)計了目標進度曲線、目標成本曲線和目標資金曲線模型，明確了電網(wǎng)工程項目各個階段的進度、成本、資金支付目標，為電網(wǎng)工程項目目標管理提供了有效的工具。

2.目標成本管理理論

目標成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上，進行目標成本分解、控制分析、考核評價等一系列成本管理工作。它以管理為核心，以核算為手段，以效益為目的，對目標成本進行事前測定、事中控制和事后考核，使成本由少數(shù)人核算轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄶?shù)人管理，成本管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂愎芾硇?，并使產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲瑸楦鞑块T成本控制提出明確目標，從而構(gòu)建一個全企業(yè)、全過程、全方位、多層次的成本管理體系，以達到少投入多產(chǎn)出獲取最佳經(jīng)濟效益的目的。因此，它是企業(yè)降低成本、增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。

3.過程管理理論

過程管理PDCA循環(huán)是指：使用一組實踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應(yīng)性，包括過程策劃、過程實施、過程監(jiān)測（檢查）和過程改進（處置）四個部分，即PDCA循環(huán)四階段。PDCA（plan-do-check-act）循環(huán)又稱為戴明循環(huán)，是質(zhì)量管理大師戴明在休哈特統(tǒng)計過程控制思想基礎(chǔ)上提出的。

在本文研究過程中，借鑒了過程管理循環(huán)理論，以目標曲線模型為工具，實現(xiàn)對工程項目全過程計劃、監(jiān)督、分析、反饋的閉環(huán)管理，為項目決策和管理水平的提高積累數(shù)據(jù)。

三、建模思路

1.目標進度曲線模型

第一步，根據(jù)工程進度橫道圖，確定各子項目（如變電工程、送電工程和技改工程等）所涉及的施工階段，統(tǒng)計各階段的開工日期和完工日期，計算各子項目階段工期數(shù)。

第二步，根據(jù)工程進度橫道圖，將各子項目階段工期數(shù)分配到對應(yīng)的年月中。

第三步，按年月匯總所有子項目工期數(shù)，編制工程工期進度按年月累計分配表，計算各年各月工期累積百分比，繪制工程項目進度曲線（見下圖）。

最后，利用EXCEL公式搭建目標進度曲線模型，將各個工期對應(yīng)月份進行拆分，實現(xiàn)只需錄入里程碑進度計劃，模型自動生成目標進度曲線；根據(jù)工程實際進度，模型自動生成目標進度曲線與實際進度曲線對比圖。

以XXX 110kV輸變電工程項目為例，目標進度曲線和實際進度曲線對比情況如下圖所示：

2.目標成本曲線模型

（1）模型搭建總體思路

第一步，將明細投資概算歸集到工程項目各階段。分別針對不同電壓等級輸變電工程所包含的子項目，將明細投資概算按一定規(guī)則歸集到所屬工程階段，如變電工程按照工程前期、場平、土建、安裝、調(diào)試、投運、結(jié)算、決算等八大階段分解，線路工程按照工程前期、基礎(chǔ)、組塔、架線、投運、結(jié)算、決算等七大階段分解，按照權(quán)責發(fā)生制繪制出各子項目分階段的目標成本曲線。

第二步，將歸集到各階段的成本在階段內(nèi)各月分配。在上述分階段目標進度曲線基礎(chǔ)上，依據(jù)里程碑計劃，分解到項目生命周期的各個月份，繪制月度成本曲線。

（2）工程成本分攤規(guī)則

建筑工程費屬于土建階段，將總土建成本平均分攤至土建階段各月；設(shè)備購置費屬于土建后、電氣工程初，從投資概算中取數(shù)，并將價款剔除增值稅；安裝工程費屬于電氣工程階段，從投資概算中取數(shù)，其中裝置性材料將價款剔除增值稅。

工程其他費用部分分攤規(guī)則如下表所示：

（3）搭建EXCEL模型

利用EXCEL搭建目標成本曲線模型，將成本分攤規(guī)則進行固化，依據(jù)錄入的概算及里程碑計劃自動編制各年度、各月份成本預(yù)算并生成目標曲線。

以XXX 110kV輸變電工程為例，目標成本曲線和實際成本曲線對比情況如下圖所示：

3.目標資金曲線模型

（1）模型搭建總體思路

第一步，依據(jù)投資概算，整理工程項目建筑安裝費、設(shè)備購置費、安裝工程費、其他費用中的各項明細支出；

第二步，確定各項明細支出所對應(yīng)的里程碑階段、計劃合同簽訂時間以及計劃合同完成時間等重要時間結(jié)點；

第三步，分析各省（區(qū)、市）公司歷年服務(wù)類合同和物資類合同的資金支付特點，制定各明細支出資金計劃的編制規(guī)則；

第四步，根據(jù)上述各項明細支出資金計劃的編制規(guī)則，建立模型，計算項目從工程前期至質(zhì)保金支付完成全過程各年、月的資金支付金額，繪制目標資金曲線。

（2）服務(wù)采購資金支付分配規(guī)則

服務(wù)類合同價款主要包括設(shè)計、施工、監(jiān)理、安裝調(diào)試、技術(shù)服務(wù)咨詢、征地補償?shù)?，其中設(shè)計、技術(shù)服務(wù)咨詢等小額合同一次性支付，其他合同付款由預(yù)付款+進度款+結(jié)算款+質(zhì)保金構(gòu)成。具體資金支付規(guī)則如下表所示：

（3）物資采購資金支付分配規(guī)則

物資合同價款分預(yù)付款、到貨款、投運款和質(zhì)保金四次支付，具體資金支付規(guī)則如下：

預(yù)付款：合同生效后，賣方憑履約保證金、預(yù)付款收據(jù)辦理支付申請手續(xù)。買方在申請手續(xù)辦理完畢后60日內(nèi)（向境外支付的，延長60日）支付預(yù)付款。

到貨款：全部合同貨物出廠試驗合格并交貨后，賣方憑到貨驗收單、增值稅專用發(fā)票（100%合同價格，買方另有要求的除外）辦理到貨款支付申請手續(xù)。買方在申請手續(xù)辦理完畢后60日內(nèi)（向境外支付的，延長60日）支付到貨款。

投運款：全部合同貨物在現(xiàn)場完成安裝、調(diào)試、性能試驗和驗收合格投入運行后，賣方憑貨物投運單辦理支付申請手續(xù)。買方在申請手續(xù)辦理完畢后60日內(nèi)（向境外支付的，延長60日）支付投運款。

質(zhì)保金：合同貨物質(zhì)量保證期滿，并無索賠或索賠完成后，賣方憑貨物質(zhì)保單辦理支付申請手續(xù)。買方在申請手續(xù)辦理完畢后60日內(nèi)（向境外支付的，延長60日）支付合同余款。質(zhì)量保證期從合同貨物通過驗收并投運后開始計算。

物資合同價款支付規(guī)則匯總?cè)缦卤硭荆?img src="https://cimg.fx361.com/images/2024/04/06/qkimageszgjmzgjm201523zgjm201523158-6-l.jpg"/>

（4）搭建EXCEL模型

利用EXCEL搭建資金目標曲線模型，將服務(wù)類、物資類采購資金支付規(guī)則進行固化，依據(jù)錄入的概算及里程碑計劃模型自動編制各年度、各月份資金預(yù)算并生成目標曲線。

以XXX 110kV輸變電工程項目為例，目標進度曲線和實際進度曲線對比情況如下圖所示：

四、模型應(yīng)用價值

1.科學(xué)開展投資預(yù)算年度分解

借助目標曲線模型將工程投資預(yù)算依工程進度計劃分解到項目全生命周期的各年度、各月份，計算和編制工程項目年度資本性支出預(yù)算和資金預(yù)算，使得年度預(yù)算與工程實際進度更匹配，一方面提升了年度資本性支出預(yù)算的準確性和客觀性，另一方面降低了預(yù)算執(zhí)行控制的難度。

2.實現(xiàn)工程成本、資金實時管控

利用目標曲線模型，對目標成本和實際成本、目標資金和實際資金進行實時對比、圖形化展示，對成本、資金進度異常及時預(yù)警，督促業(yè)務(wù)部門及時采取改善措施，有效提升了財務(wù)部門實時反映、實時監(jiān)督能力。

以XXX110kV輸變電工程為例，該工程的目標成本、實際成本、目標資金和實際資金進度曲線右上圖所示：

從上圖可以看出：實際成本曲線均位于目標成本曲線下方。2012年8月目標成本曲線陡增，主要是因為依照計劃，設(shè)備及材料在電氣工程階段初期應(yīng)該全部到貨，實際成本曲線略遲于目標成本曲線一個月。實際資金曲線在整個工程期間均位于目標資金曲線下方，表明實際資金在目標資金控制之下。目標資金曲線比實際資金曲線長約兩年，主要是由于質(zhì)保金未付。

下圖是XXX220kV輸變電工程的目標成本、實際成本、目標資金和實際資金進度曲線：

從上圖可以看出：實際成本曲線低于目標成本曲線，表明在整個工程期間，基本處于目標成本進度控制之下。2012年6月實際成本陡增，主要是因為依照計劃，設(shè)備及材料在電氣工程階段初期應(yīng)該全部到貨?？傮w來看，而實際成本滯后于目標成本四個月終止。

實際資金曲線在整個工程期間基本位于目標資金曲線下方，但在2012年12月至2014年7月間實際資金曲線高于目標資金曲線，主要因為企業(yè)在2011年2月全額支付了主變壓器設(shè)備款項，與計劃有較大差異。 實際資金曲線滯后于目標資金曲線約6個月，主要是由于開始支付工程施工及設(shè)備物資質(zhì)保金較晚。

3.提升資金使用效率

借助目標資金曲線，準確預(yù)測工程項目生命周期內(nèi)各年、各月的資金支出計劃，一方面提升了年度現(xiàn)金流量預(yù)算的科學(xué)性和準確性，提升了年度融資計劃的準確性；另一方面實現(xiàn)了年度現(xiàn)金流預(yù)算與月度現(xiàn)金流預(yù)算、年度融資預(yù)算與月度融資預(yù)算的有效銜接，切實提高公司資金使用效率、降低財務(wù)費用。

五、結(jié)論

本文以目標管理理論和過程管理理論為基礎(chǔ)，通過編制目標曲線模型，建立項目全過程管控體系，能有效解決目前電網(wǎng)工程管理中存在的投資預(yù)算年度分解不準確，實際成本進度、資金進度與工程進度不匹配，融資預(yù)算不精確等問題。該目標曲線模型已通過20余個不同電壓等級輸變電工程項目驗證，具有實用性和可推廣性。

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