文/楊少明

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淺析當前集團企業(yè)如何完善財務管理體系建設

文/楊少明

摘要：隨著全球市場及經(jīng)營環(huán)境的變化，財務管理已經(jīng)逐漸成為企業(yè)管理中的重中之重。眾所周知，集團企業(yè)是若干個公司的集合，涉及的業(yè)務范圍非常廣泛，結構復雜，管理的難度之大可想而知。集團財務管理系統(tǒng)是集團企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，它不僅負責總公司內部人員的相關財務問題，還承擔著對不同性質、不同地域的分公司進行財務審查和資金分配的職能。所以財務系統(tǒng)的完善、合理和高效程度與集團企業(yè)未來的生存與發(fā)展息息相關。本文根據(jù)集團企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，分析財務管理的特點，并在此基礎上就如何完善財務管理體系進行探討。

關鍵詞：集團企業(yè)；母公司與子公司；財務管理

財務管理作為企業(yè)管理的中樞，一旦處理不慎，可能會給企業(yè)帶來災難性的后果。不同企業(yè)的管理模式多樣化，在建立和完善財務系統(tǒng)的過程中，要統(tǒng)籌全局，充分考慮到不同子公司對財務方面的要求，構建一種既能讓子公司適應，又利于公司發(fā)展的財務系統(tǒng)。

一、發(fā)展現(xiàn)狀

有一句話是這么形容集團企業(yè)的——“先有兒子，后有老子”，目前，我國的企業(yè)集團的組建大多是通過若干個公司聯(lián)合、兼并或行政要求等方式形成的。所以造成有些集團組織形式不嚴謹，總公司對各個子公司的制約能力不夠。從母公司的角度來看，企業(yè)的規(guī)模日益壯大及中國加入WTO后，由于國內外環(huán)境因素的變動，集團企業(yè)也遇上了亙古未有的機遇和挑戰(zhàn)。在這過程中出現(xiàn)一些與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調的問題，它制約著整個公司的發(fā)展，使得之前制定的財務目標沒有得到實現(xiàn)。具體的問題有：(1)各子公司為了自身的持續(xù)經(jīng)營，獨立進行資金方面運作，造成了整個公司有大量的資金沉淀；(2)目前各子公司的貸款方式多是單獨向銀行融資。出現(xiàn)一些子公司因為財務狀況欠佳問題很難享受到貸款上的優(yōu)惠，而經(jīng)營狀況較好的子公司又會因規(guī)模上的劣勢難以得到優(yōu)惠的融資條件等尷尬局面；(3)子公司的資金過于分散，集團很難一時之間籌集到足夠的資金進行投資；(4)財務軟件不夠完善，公司內信息溝通時間過長，人力成本隨之提高，資金運作也越加艱難，不能及時準確地反映各子公司資金運作情況。

顯而易見，集團企業(yè)中的過度分權制度是罪魁禍首，也是集團化管理中普遍性的問題。這是因為我國集團化企業(yè)普遍采取多級法人制，成員企業(yè)眾多，組織層次復雜，管理跨度大。在分權模式下，集團將管理權限交予各子公司，使得他們有充分的決定權。因此，他們大多都會從自身利益出發(fā)，沒有從長遠的角度來思考問題，缺乏整體意識，從而導致資金管理不集中、利潤分配無序等問題。同時它制約了財務治理權的配置，造成內部資源配置上的重復浪費，使資源得不到優(yōu)化配置。

二、完善措施

集團企業(yè)的雙重身份使得其財務管理不同于單一企業(yè)的財務管理，且集團母公司和子公司都具有獨立的法人，所以集團企業(yè)在期末合并報表時得將各個性質的項目進行相應的反饋。正因為這種會計主體和法律主體不統(tǒng)一性，集團企業(yè)在其子公司財務控制的作用就更顯著。

根據(jù)以上的特點，集團企業(yè)財務管理戰(zhàn)略應先從分配財務治理權著手，合理配置集權與分權，有利于調動各子公司管理者的積極性，提高各成員企業(yè)的凝聚力，使得整體公司目標協(xié)調一致。

(一)集中籌資及融資權

為了降低集團籌資風險，減少籌資成本，應由母公司統(tǒng)一籌集資金，提供給各子公司有償使用。比如按規(guī)定自行付貸款的利息，還有跟多家金融機構合作，建立“企業(yè)集團聯(lián)合虛擬銀行”。它可以充分利用現(xiàn)有的銀行資源等各方面成熟的資源，幫助集團公司避免重復投資和建設；同時它便于集團內部資金的融通，比如將集團各子公司閑置的、分散的資金集中起來再以貸款形式調配給需要“輸血”的單位，實現(xiàn)集團內部共享資金資源，提高資金的使用率；再者，它可以有效地監(jiān)管資金的流向，避免成員公司擅自動用資金，從而保證公司財產(chǎn)的安全。

(二)在投資和分配利潤管理中實行集權與分權相結合的制度

投資決策對集團企業(yè)的發(fā)展方向有著極大的影響。所以必須集中投資權，任何子公司的投資決策都要經(jīng)過母公司嚴格審核和批準。從而使得投資風險降到最低，實現(xiàn)投資效益最大化。集團企業(yè)應統(tǒng)一收益分配制度。成員公司要真實客觀和及時向母公司匯報經(jīng)營狀況。子公司利潤的分配，應遵循法律規(guī)定的程序辦理的按規(guī)定辦，剩余的部分由母公司確定分留比例，以便集團長遠發(fā)展之需。同時也要保證其子公司的自身發(fā)展需求和員工利益的保障。

(三)完善財務信息化平臺

目前的財務信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一性，大多都是“孤島型”應用，系統(tǒng)內部沒有實際聯(lián)系，導致信息系統(tǒng)的企業(yè)管理職能不高。財務信息化建設主要是對數(shù)據(jù)進行集中管理和控制，在現(xiàn)代科技迅猛發(fā)展的背景下，財務電算化發(fā)生了質的變化。在集團內部通過網(wǎng)絡共享電算化會計資源，由母公司統(tǒng)一管理，使得內部財務信息得以及時傳播，有利于對子公司實施有效的管理。

(四)加強監(jiān)管力度

集團企業(yè)在全面統(tǒng)籌的基礎上，加強成員公司的事前檢查、事中控制和事后審計監(jiān)督，建立健全財務管理制度。比如委派財務總監(jiān)來監(jiān)控成員公司日常的資金活動。

三、結語

集團要權衡集權與分權的利弊，把好合適的度，絕對的集權與分權在當今社會上已絕跡了。集團企業(yè)應該靈敏地根據(jù)外部環(huán)境的變化而調整自身的財務管理模式，不斷地嘗試創(chuàng)新經(jīng)營管理和財務管理，充分發(fā)揮自身資源優(yōu)勢，爭取集團價值最大化。

參考文獻：

[1]宋薇.集團公司“平衡型”財務管理模式構建[J].財會通訊,2014,04:53-55.

(作者單位：蕪湖三明商務信息咨詢有限公司)