李葉?王炳輝

摘 要：績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理的核心。本成果基于水電企業(yè)的生產(chǎn)、管理實(shí)際，結(jié)合當(dāng)代績(jī)效管理思想，以系統(tǒng)性思考為前提，探索性的提出了綜合構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系、線性回歸聯(lián)系各級(jí)管理者在績(jī)效中的關(guān)系等具體方法，為水電企業(yè)全面績(jī)效管理體系的構(gòu)架提供了參考。

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核體系；改進(jìn)研究

國(guó)電大渡河瀑布溝水力發(fā)電總廠（以下簡(jiǎn)稱“瀑電總廠”），成立于2008年6月，是中國(guó)國(guó)電集團(tuán)公司目前裝機(jī)最大的水電廠，地處四川省漢源縣和甘洛縣境內(nèi)，下轄瀑布溝、深溪溝水兩座大型水電站，總裝機(jī)容量為4260MW。自成立以來(lái)，瀑電總廠結(jié)合自身特點(diǎn)和實(shí)際，不斷創(chuàng)新實(shí)踐，有序推進(jìn)，以“德信為本，績(jī)效為上”的人才理念為指引，綜合現(xiàn)有績(jī)效管理思路方法，堅(jiān)持系統(tǒng)思考，逐步建立起了以績(jī)效為導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，結(jié)果與過(guò)程考評(píng)相結(jié)合的科學(xué)量化、全員參與的績(jī)效管理體系。

1 水電企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析

自績(jī)效管理思想引入國(guó)內(nèi)后，水電企業(yè)在一步步深化企業(yè)改革的道路上，不斷將新的績(jī)效思維與企業(yè)實(shí)際結(jié)合，實(shí)踐了幾種主流的績(jī)效考核方法：基于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的績(jī)效考核、基于平衡積分卡（BSC）的績(jī)效考核、基于目標(biāo)管理（MBO）的考核，以及基于這幾種方法的延伸和演變。

幾種方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)以及適用的不同，為此，理論界以及各水電企業(yè)的實(shí)踐上大都是采取了將上述幾種方法進(jìn)行整合，主要形成了基于BSC的KPI績(jī)效體系、基于BSC原理的MBO體系和以MBO為基礎(chǔ)的KPI績(jī)效體系。BSC與KPI的組合，有效解決了“個(gè)人績(jī)效好，但企業(yè)整體績(jī)績(jī)效卻不理想”問(wèn)題。BSC和MBO的結(jié)合，有效將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行為聯(lián)系起來(lái)發(fā)揮作用。MBO和KPI的結(jié)合，則有效將易衡量的重點(diǎn)關(guān)鍵性指標(biāo)和不易量化的部門工作情況進(jìn)行了關(guān)聯(lián)。但三種績(jī)效管理的方法整合在一起使用的，還不多見(jiàn)，并且非常簡(jiǎn)單和不夠成熟。

2 全面績(jī)效指標(biāo)體系的整合制定

瀑電總廠結(jié)合自身人力資源的現(xiàn)狀（國(guó)有企業(yè)、生產(chǎn)占主導(dǎo)、績(jī)效管理工作逐步完善、崗位定員非常精簡(jiǎn)，員工日常工作非常繁忙），探索性的將上述三種績(jī)效考核方法應(yīng)用于不同層次、不同情況。將BSC和KPI結(jié)合，全面、動(dòng)態(tài)測(cè)評(píng)總廠績(jī)效。將BSC、KPI和MBO結(jié)合，根據(jù)公司年度、月度工作目標(biāo)和部門職責(zé)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，考核各部門績(jī)效情況，并將因素引入到對(duì)中層管理人員的考評(píng)。而在基層，則以MBO為基礎(chǔ)，根據(jù)員工具體工作和行為，結(jié)合崗位職責(zé)、行為規(guī)范做出考評(píng)?？?jī)效管理體系的構(gòu)架力求在全面、客觀、符合實(shí)際情況的前提下，具備較好的可操作性。

瀑電總廠專門成立考核管理委員會(huì)，由廠領(lǐng)導(dǎo)和各部門中干參加，通過(guò)年度、月度工作會(huì)組織進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定和分解。總廠績(jī)效體系縱向劃分為總廠、部門、班組、人員四層。

廠級(jí)考核指標(biāo)以上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任制為主要參考， 各部門結(jié)合廠級(jí)目標(biāo)，主要從安全、上級(jí)要求（內(nèi)部客戶），設(shè)備（資產(chǎn)）、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)培訓(xùn)形成部門的一級(jí)指標(biāo)，其中安全目標(biāo)為“一票否決”式指標(biāo)，即一旦產(chǎn)生安全問(wèn)題，部門績(jī)效為零分。在一級(jí)指標(biāo)基礎(chǔ)上，結(jié)合各部門具體工作，形成部門的二級(jí)指標(biāo)。二級(jí)指標(biāo)也為定性與定量相結(jié)合，各指標(biāo)權(quán)重及定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)由月度工作會(huì)商各部門議定。運(yùn)行維護(hù)處為瀑電總廠的一線生產(chǎn)部門，下設(shè)七個(gè)班組（值），進(jìn)一步將生產(chǎn)指標(biāo)細(xì)化到各班組。

根據(jù)指標(biāo)適用性的不同，在績(jī)效管理周期上，瀑電總廠采取月度跟蹤，季度小結(jié)，年度匯總的方式。工作績(jī)效指標(biāo)、其他指標(biāo)用于月度考核。技術(shù)指標(biāo)主要用于年度考核，月度僅對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人才進(jìn)行考評(píng)。將績(jī)效管理切實(shí)融入到企業(yè)的日常管理中。

3 全員參與績(jī)效管理的激勵(lì)機(jī)制

構(gòu)架績(jī)效指標(biāo)體系易，而各級(jí)管理者堅(jiān)持將績(jī)效評(píng)價(jià)體系落到實(shí)處難，這是當(dāng)今大部分水電企業(yè)普遍面臨的績(jī)效管理問(wèn)題之一。從參與績(jī)效管理的主體出發(fā)，進(jìn)一步分析，詳細(xì)原因主要有兩點(diǎn)：

（一）參與績(jī)效評(píng)價(jià)的主體與適用范圍不當(dāng)。通常來(lái)說(shuō)，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。如何確定參與績(jī)效評(píng)價(jià)的主體，主要由兩種方式，一是按照管理關(guān)系進(jìn)行確定。即由管理的上級(jí)對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)。二是按照相關(guān)關(guān)系進(jìn)行確定。即由管理過(guò)程的周邊對(duì)象確定考核關(guān)系。這種方式是基于管理者不可能得到被管理者全部績(jī)效指標(biāo)的思想建立的，最典型的方式就是360度考評(píng)。為此在確定考核主體時(shí)，也應(yīng)根據(jù)不同情況分別確定。應(yīng)在考慮管理成本、降低評(píng)價(jià)復(fù)雜性和工作量的基礎(chǔ)上進(jìn)行確定。

（二）對(duì)參與績(jī)效評(píng)價(jià)的主體激勵(lì)約束不夠。瀑電總廠在“如何促進(jìn)大家主動(dòng)參與績(jī)效評(píng)價(jià)方面”進(jìn)行了探索性嘗試，取得了一定的效果。指導(dǎo)思路是“主動(dòng)考核從輕，被動(dòng)考核加重”，按照“考核提出人”的不同，將績(jī)效考核分為內(nèi)部考核和外部考核。直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)的考核為內(nèi)部考核，其他監(jiān)督者提出的考核為外部考核。直接上級(jí)的績(jī)效加入每月內(nèi)外部考核率影響因素，內(nèi)部發(fā)現(xiàn)問(wèn)題越多，績(jī)效管理越到位，受連帶影響的程度就越小，反之則越大，使上下級(jí)的績(jī)效關(guān)系進(jìn)一步關(guān)聯(lián)。同時(shí)為使這種關(guān)聯(lián)能夠連續(xù)化，總廠進(jìn)行了數(shù)學(xué)回歸建模，函數(shù)關(guān)系式為，其中y表示直接上級(jí)的績(jī)

效受每月內(nèi)外部考核率的影響，x表示內(nèi)外部考核率，由外部考核分?jǐn)?shù)比上內(nèi)部考核分?jǐn)?shù)。外部考核與內(nèi)部考核比率越小，直接上級(jí)受影響程度越小，反之則越大。a表示y與x關(guān)聯(lián)度的大小，a越小，關(guān)聯(lián)度越大，即內(nèi)外部考核率變化對(duì)直接上級(jí)績(jī)效影響越大。b表示y與x關(guān)聯(lián)的極限程度。表1給出了部分當(dāng)關(guān)聯(lián)極限等于10時(shí)（b=10），內(nèi)外部考核率和a取不同值時(shí)，績(jī)效上級(jí)受影響的情況。各企業(yè)可根據(jù)企業(yè)獎(jiǎng)懲的寬嚴(yán)程度確定a、b的值。

注：x為內(nèi)外部考核率，y為直接上級(jí)績(jī)效受影響分?jǐn)?shù)

此方式鼓勵(lì)參與績(jī)效評(píng)價(jià)的主體去發(fā)現(xiàn)內(nèi)部績(jī)效存在的問(wèn)題，同時(shí)發(fā)揮了全員（外部）監(jiān)督的作用，將績(jī)效關(guān)聯(lián)度從指標(biāo)層次落到了實(shí)際操作層，充分調(diào)動(dòng)了各級(jí)管理者參與績(jī)效管理的能動(dòng)性。

4 績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用的系統(tǒng)思考

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理平臺(tái)的構(gòu)架必須是系統(tǒng)化思考的結(jié)果。瀑電總廠探索性的構(gòu)建了由績(jī)效管理、薪酬管理、崗位管理、教育培訓(xùn)管理、任職資格證書等系統(tǒng)組成的人力資源管理體系構(gòu)架模型，在整個(gè)人力資源管理體系構(gòu)架中充分考慮系統(tǒng)性和一貫性，使各系統(tǒng)相互配合，確實(shí)做到以績(jī)效為核心，如在員工競(jìng)聘上崗中引入績(jī)效評(píng)價(jià)因素，使得同等條件下上年績(jī)效優(yōu)秀者優(yōu)先進(jìn)行崗位的調(diào)升；在教育培訓(xùn)方面，工作績(jī)效水平高的員工優(yōu)先參加外出培訓(xùn)；在薪酬方面，更是結(jié)合總廠、部門、個(gè)人三方面的績(jī)效因素，兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，將績(jī)效文化深入到了管理的各個(gè)層面。瀑電總廠現(xiàn)行的績(jī)效管理模式是現(xiàn)代人力資源管理理念與電力生產(chǎn)相結(jié)合的產(chǎn)物，其成長(zhǎng)、發(fā)展還任重而道遠(yuǎn)。