倪慧君 胖質剛

1.國網(wǎng)技術學院 山東 濟南 250002

2.國網(wǎng)泰安供電公司 山東 泰安 271000

0 引言

2003年起，國資委要求央企抓緊建立和完善全員業(yè)績考核體系。近年來，國家電網(wǎng)公司（以下簡稱公司）績效管理工作取得了很大成效。但與創(chuàng)建“兩個一流”、建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的需要相比，績效管理工作還存在許多薄弱環(huán)節(jié)，班組中存在積極性不高、責任心不強、工作效率低下等問題。20世紀90年代以來，關于高績效工作系統(tǒng)及“最佳人力資源管理實踐”的研究是公司績效管理的研究重點。本文期待研究在公司背景下，優(yōu)秀班組的績效工作系統(tǒng)構成要素有哪些？與西方現(xiàn)有的高績效工作系統(tǒng)是否存在差異？通過剖析公司先進班組績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，為公司所屬班組績效管理與提升提供可供參考的示范和工具。

1 文獻回顧與理論假設

1.1 高績效工作系統(tǒng)內(nèi)涵

自高績效工作系統(tǒng)被Delery，Noe等學者提出，高績效工作系統(tǒng)的研究無論從理論還是實踐層面，都備受企業(yè)界的關注。Nadler.Gerstein和Shaw（1992）認為，高績效工作系統(tǒng)是一種能充分配置組織的各種資源，有效地滿足組織需求，實現(xiàn)高績效的組織系統(tǒng)［1］。 Pfeffer （1994）指出，高績效工作系統(tǒng)是采用一系列有助于組織績效提高的最佳管理實踐［2］。Edwards和 Wright（2001）認為，高績效工作系統(tǒng)蘊涵的理論假設是，組織善待自己的成員，員工會改進工作態(tài)度，并不斷增加滿意感和承譜感；這種態(tài)度會不斷影響到行為，反過來就能促進組織績效的改善［3］。綜述而言，高績效工作系統(tǒng)的實質是人力資源管理實踐的組合；高績效工作系統(tǒng)的作用是實現(xiàn)組織的高績效；高績效工作系統(tǒng)的作用過程主要是通過最佳管理實踐提升組織高績效。

1.2 高績效工作系統(tǒng)構成

高績效工作系統(tǒng)是通過最佳管理實踐以提升組織績效。高績效管理系統(tǒng)應該包含哪些最佳實踐，學術界并沒有一致意見。因此，涉及到哪些最佳管理實踐是管理者關注的重點。Huselid（1996）提出了工作分析、員工配置、信息分享、勞工者參與、員工培訓、正式的績效評估、激勵性薪酬、績效評估的薪酬和內(nèi)部晉升等最佳實踐；Delaney和Huselid（1996）提出了培訓、激勵性薪酬、內(nèi)部晉升、雇傭安全、分散化決策、垂直管理的實踐指標［4］；Delery&Doty（1997）認為高績效工作系統(tǒng)既包括全面培訓、員工參與、內(nèi)部晉升、員工安全和利潤分享等承諾性導向的實踐，也包括了績效考核、工作分析等控制性導向的實踐［5］。 Combs（2006）等作了元分析，把高績效工作實踐作為一個系統(tǒng)來研究的在92項研究中共有39個。在這些研究中高績效工作實踐有包括激勵性薪酬、培訓和招聘選拔在內(nèi)的13項研究的較多。針對于不同行業(yè)、不同文化、不同地區(qū)等因素的高績效系統(tǒng)的管理實踐鮮有研究。

1.3 高績效工作系統(tǒng)契合機制

高績效工作系統(tǒng)是組織最佳管理的實踐，而管理實踐內(nèi)部的作用機制是本研究關注的焦點。按照系統(tǒng)論，單個管理實踐只有與其他支持性實踐活動互相配合，才能大幅度提升組織績效。管理實踐活動之間只有通過內(nèi)部的契合和橫向匹配才能發(fā)揮作用。 Wright和McMahan（1992）認為，策略性人力資源管理應通過橫向匹配來形成不同的人力資源管理實踐活動互補，而并非相互競爭［7］。MacDuffie（1995）和 Ichniowski（1997）等認為，要將不同的管理實踐活動進行有機整合，發(fā)揮相互契合的管理實踐之間的作用，來進一步發(fā)揮最佳管理系統(tǒng)的協(xié)同效果［8］。因為只有整合互相適應的人力資源管理實踐才能充分實現(xiàn)它們的效能。

由此本文提出如下假設：

H1：班組高績效工作系統(tǒng)是班組最佳管理實踐的組合。

H2：班組高績效工作系統(tǒng)內(nèi)部存在契合機制。

2 研究設計

2.1 問卷設計及樣本數(shù)據(jù)收集

本研究調查班組集中于“國家電網(wǎng)公司先進班組”名單中的班組。訪談對象涉及到班組的班組長、一線員工以及部門主管。

調查選擇以北京、上海、山東省等公司所屬15家地市公司先進班組，每個班組發(fā)放問卷20份左右，共300份，最終有效問卷186份，有效回收率62%。在進入數(shù)據(jù)分析的員工樣本中，男性占80%。教育程度方面，本科以上高學歷人數(shù)占總樣本數(shù)的72%。樣本數(shù)量達到研究的基本要求。

2.2 變量設計與測量

Delery&Doty（1996）認為高績效工作系統(tǒng)既包括全面培訓、員工參與、內(nèi)部晉升、員工安全和利潤分享等承諾性導向的實踐，也包括了績效考核、工作分析等控制性導向的實踐。其中，全面培訓是指組織為員工提供大量培訓而使員工獲得更高的技能；員工參與包括參與管理決策和正式的抱怨系統(tǒng)；內(nèi)部晉升是指從企業(yè)內(nèi)部選拔員工晉升；員工安全是組織對員工的長期承諾；利潤分享是指組織讓員工分享組織利潤；績效考核是以結果為導向的，關注為組織帶來高績效的員工行為的結果；工作分析是指工作崗位職責被清晰地描述。因此，本研究參照 Delery，Doty （1996）的“7 種最佳實踐”［9］。同時結合本次研究的訪談，公司地市級班組最為關注的五項舉措是：其一是全員培訓，其次績效評估和薪酬政策，其三是班組文化，其四是班組安全，其五是班組雙向溝通。本研究在設計問卷時，增加具有公司特色的五項舉措。問卷共包括28個項目，要求問卷填答人就本班組的情況表現(xiàn)。按照李克特5分制衡量，數(shù)字“1”代表非常差、數(shù)字“2”代表很差、數(shù)字“3"代表一般、數(shù)字“4”代表較好、數(shù)字“5”代表非常好。

3 數(shù)據(jù)處理與假設檢驗

3.1 信度和效度分析

首先計算了量表的內(nèi)部一致性信度，變量的信度系數(shù)均大于臨界值0.7，表明本研究量表的信度較高。隨后使用LISREL8.54軟件分別對各變量進行確認性因子分析，結果表明本研究計量尺度具有較好的會聚效度和判別效度。隨后以各變量測項的因子載荷為權重，計算了各變量的綜合得分。

3.2 因子分析

本研究通過方差最大正交旋轉（Varimax）對數(shù)據(jù)進行探索性因子分析，結果發(fā)現(xiàn)問卷中的28個項目獲得檢驗支持并較好的由5個因子解釋（從特征值看，前5個因子均大于1，碎石圖走勢也表明前5個因子變動較大），累積貢獻率達到86.589%，結果如表1所示。

五個因子分別為：班組文化培育（C）、員工技能提升（A）、員工工作主動性激發(fā)（M）、員工自我發(fā)展（O）、班組管理規(guī)范性（C）。

假設1得到驗證。

表1 高績效班組關鍵因素及其權重

3.3 “CAOMC”磚石模式的高績效班組工作系統(tǒng)

“CAOMC”磚石模式的高績效班組工作系統(tǒng)組成要按照“CAOMC”模式，以班組文化塑造（C）為內(nèi)核，以四個要素為抓手的磚石系統(tǒng)：通過培培訓開發(fā)以及績效輔導提升員工能力 （A）、通過績效評估、薪酬體系以及創(chuàng)新的自主性激勵員工的工作主動性（M）、通過員工參與管理、溝通和信息共享、員工職業(yè)發(fā)展給員工提供幫助組織實現(xiàn)自我發(fā)展達成目標的機會（O）、通過工作分析、安全管理等制度和流程約束的嚴格管理對員工的行為進行控制和協(xié)調，實現(xiàn)班組管理規(guī)范性（C）。

3.3.1 以塑造明晰的班組文化為內(nèi)核

思想是行動的先導，理論是實踐的指南。優(yōu)秀的企業(yè)文化是建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的強大精神動力。明晰的班組文化位于高績效績效系統(tǒng)企的中心位置。Scheider認為企業(yè)文化在人力資源管理、內(nèi)部機制形成、員工行為規(guī)范、工作流程以及精神追求等方面都發(fā)揮著統(tǒng)領性作用。Deal和Kennedy指出核心價值觀的運用、員工榜樣的塑造、行為規(guī)范的制定、文化環(huán)境的打造等方面是企業(yè)提升績效的關鍵舉措。公司各地市班組的班組文化建設實踐對加快推進堅強智能電網(wǎng)建設、推進“三集五大”工作、提升班組績效水平起到引領作用。

3.3.2 以四個要素為抓手的磚石系統(tǒng)

通過培培訓開發(fā)以及績效輔導提升員工能力。公司明確要求各級班組要不斷完善培訓機制，積極貫徹培訓規(guī)范，加強現(xiàn)場培訓，增強培訓的針對性，提高員工實際操作技能水平和分析、解決問題的能力。并通過有效的績效過程管控不斷糾正員工的行為偏差，使員工更稱職，班組更優(yōu)秀。

提升員工能力，需要績效評估公平和公正性的匹配。通過績效評估、薪酬體系以及創(chuàng)新的自主性激勵員工的工作主動性，通過影響員工行為和態(tài)度，進而影響組織績效。

立足于本崗位，通過員工參與管理、溝通和信息共享、員工職業(yè)發(fā)展給員工提供幫助組織實現(xiàn)自我發(fā)展達成目標的機會。

通過工作分析、安全管理等制度和流程約束的嚴格管理對員工的行為進行控制和協(xié)調，實現(xiàn)班組管理的有效管控，持續(xù)提升班組績效。

假設2得到驗證。

4 研究結論與管理建議

本文通過對公司班組績效管理負責人訪談和對文獻的梳理，參考 Delery&Doty（1996）的“7 種最佳實踐”，結合公司所屬班組特色績效實踐，構建了公司班組高績效工作實踐。該系統(tǒng)既包含了西方普遍強調的高績效工作實踐的要素，也根植于公司班組績效管理的工作實踐?！癈AOMC”磚石模式的高績效的班組工作系統(tǒng)構成要素：班組文化（C）、員工技能提升（A）、員工自我發(fā)展（O）、員工工作主動性（M）、班組管理的規(guī)范性（C）等構面詮釋。

“CAOMC”磚石模式的高績效的班組工作系統(tǒng)是組織最佳管理的實踐，其單個管理實踐只有與其他實踐活動互相配合，通過其內(nèi)部的契合和橫向匹配，才能大幅度提升組織績效。以班組文化塑造（C）為內(nèi)核，以提升員工能力（A）、激勵員工的工作主動性（M）、為員工提供自我發(fā)展機會（O）、對員工行為進行控制和協(xié)調（C）為磚石系統(tǒng)，實現(xiàn)班組持續(xù)高績效。

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