延邊大學政治與公共管理學院 金洙成

戰(zhàn)略導向的大學教師評價體系設計

延邊大學政治與公共管理學院 金洙成

教師評價是涉及大學戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和教師個體發(fā)展及其切身利益的重要制度。目前，各高校運行教師評價制度情況存在教師評價各職能之間相互割裂且不匹配的狀況，以及教師評價體系與大學戰(zhàn)略之間相互脫節(jié)等難以解決的現(xiàn)實問題。大學教師評價應納入戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中，以確保大學戰(zhàn)略目標與個體行動之間的有效鏈接。

教師評價 大學戰(zhàn)略 評價體系 協(xié)同

一、問題的提出

當前，我國大學之間的競爭越來越激烈，焦點集中在如何獲取優(yōu)質師資和生源以及其他外部資源的競爭，這些資源也是體現(xiàn)一所大學核心競爭優(yōu)勢的關鍵因素。其中，師資隊伍的整體實力以及良好的辦學條件決定優(yōu)質生源的供給。自2012年頒布《教育部關于全面提高高等教育質量的若干意見》以來，各個?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）和大學紛紛出臺相應的實施意見與行動計劃，以進一步強化高等教育領域的競爭優(yōu)勢，教師評價的話題又一次成為研究的焦點。

學界對大學教師評價內涵的理解各不相同。從廣義來講，涉及高校教師招聘、任用、考核、晉升、獎勵、收入分配以及退出等與教師切身利益密切相關的整個過程。從狹義來講，通常是指對教學行為和科研業(yè)績的周期性評價，相當于廣義內涵中的考核部分。顯然，多數(shù)情況下對教師評價的理解是狹義的。本文從廣義角度將大學教師評價界定為對教師任職資格、職業(yè)生涯、培訓與開發(fā)、教育教學、科學研究、社會服務、國際交流、教師流動以及勞動關系等，涉及教師個體發(fā)展、切身利益和學校整體發(fā)展目標的幾個相互關聯(lián)活動，采用不同評價指標、評價周期、評價主體、評價方法，將其結果應用于招聘、任用、晉升、獎勵、收入分配以及退出等人力資源管理決策的整個過程。從這個意義上來講，教師評價實際是貫穿于教師職業(yè)生涯整個過程的，與大學發(fā)展目標的實現(xiàn)息息相關，是大學人力資源管理的核心工作之一。

目前，就我國高校情況來看，教師評價體系的構建存在兩個顯著不足：一是教師評價體系與大學戰(zhàn)略之間相互脫節(jié)；二是教師評價各職能之間相互割裂，不匹配。為此，高校應首先梳理大學頂層設計與教師評價之間的邏輯關系；其次，理清與教師評價相關的職能及其關系；最后，設計基于大學戰(zhàn)略的教師評價體系，以期提升教師評價體系與大學戰(zhàn)略之間的耦合度。

二、大學頂層設計與人力資源管理系統(tǒng)之間的邏輯關系

近年來，各個大學都非常重視制定發(fā)展戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略關系直接影響一所大學走什么路、怎么走。但是，實際操作過程中，往往忽略了“戰(zhàn)略來源于大學”這一關鍵問題。目前為止，我國的很多公共組織沒有明確自己的使命，但實際上任何一個組織都應該是以使命為導向的，大學也不例外。筆者認為，大學的使命就是在思想、文化和學術的傳承與創(chuàng)造以及人才培養(yǎng)、服務社會等辦學活動過程中形成的，不同于其他大學的獨特標志。從這種意義上來講，不同大學的使命是存在差異的。大學的使命就是一所大學存在的價值，賦予了大學內涵與責任。目前，我國多數(shù)大學的使命陳述并不是很清晰，這在表面看起來算不上大問題，但在實際辦學過程中，由于使命與頂層設計的其他要素之間的關系表述不清，甚至不相匹配而，導致“南轅北轍”的結果。長期辦學過程中，為實現(xiàn)組織使命（明確表述或沒有明確表述，但事實上存在的使命），各個大學需要通過凝練和踐行共同的價值追求以凝聚辦學利益相關者，這就是一所大學的核心價值觀。核心價值觀作為一種長期不變的原則，為實現(xiàn)使命起到保駕護航的作用。我國大學中，一般用辦學宗旨、辦學理念、校訓、校風等形式體現(xiàn)核心價值觀。使命和核心價值觀作為指引一所大學前進方向的燈塔和辦學指導思想，具有很強的穩(wěn)定性。在使命和核心價值觀的指引下，各大學才能結合實際確定不同階段的發(fā)展目標，這種目標一般以發(fā)展藍圖或愿景的形式為導向。為了實現(xiàn)愿景目標，大學需要結合本校實際采取有別于其他大學的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，大學類型的定位也對愿景目標和發(fā)展戰(zhàn)略的設定起到引導作用。從在這個意義上看，學校的定位應該排在愿景之前，核心價值觀之后。因此，由使命、核心價值觀、辦學定位、愿景和戰(zhàn)略構成了一所大學的頂層設計（如下圖所示）。相對于穩(wěn)定的使命、核心價值觀和辦學定位，愿景和戰(zhàn)略具有實現(xiàn)使命過程的階段性和靈活性特征。

大學頂層設計與人力資源管理系統(tǒng)之間的關系圖

大學頂層設計為人力資源管理系統(tǒng)的構建提供了方向和邏輯基礎。清晰的使命、核心價值觀、辦學定位、愿景和戰(zhàn)略，為人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定提供了明確方向。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃作為支撐大學戰(zhàn)略的若干職能層之一，對大學在將來一段時間內擁有的，有助于實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標的人力資源數(shù)量、質量和素質做出預測和規(guī)劃。大學人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施則依托戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)中的人力資源管理以及各個職能之間是相輔相成的統(tǒng)一體。其中，績效管理與其他多數(shù)職能具有雙向關系，且處于核心地位（如上圖所示） 。這就意味著，在人力資源管理各個職能模塊中都發(fā)生對包括教師在內的教職員工的不同角度的評價。盡管各職能的評價功能都有所側重，但在實際運行過程中高校應整合、協(xié)同各類評價，使它起到“360度掃描”每個教師的作用。因此，要想構建科學的教師評價系統(tǒng)，應梳理好學校發(fā)展頂層設計與人力資源管理系統(tǒng)以及教師評價體系之間的關系，明確各類評價的功能，整合應用各類評價結果，使它發(fā)揮支撐大學發(fā)展戰(zhàn)略的作用。

三、與教師評價相關的職能及其關系

從大學教師評價的概念界定來看，教師評價貫穿于大學人力資源管理的整個過程。有關教師評價的各個職能分別承擔不同的功能，由不同的部門組織實施，并且涉及部門間的協(xié)同問題。目前，教師評價中普遍存在的問題就是人力資源管理各職能所實施的評價之間相互割裂、難以協(xié)同，相關評價信息在各職能部門之間的共享不足，最終導致評價碎片化，評價過程難以保證客觀公正，甚至評價結果失真。為此，高校首先應梳理各種評價的內涵及相互關系，理順各部門在實施評價過程中承擔的責任，為基于戰(zhàn)略的教師評價體系的構建提供依據(jù)。與教師評價相關的職能包括對教師任職資格的評價、職業(yè)生涯評價、培訓與開發(fā)效果評價、績效評價、薪酬水平評價、教師流動與勞動關系評價等。筆者著重分析各類評價的內涵及相關職能部門的協(xié)同關系。

1.對教師任職資格的評價。大學教師的構成相對比較復雜，尤其是綜合性大學的教師來源更為多元化。隨之，各學科專業(yè)、各層次教師的任職資格也呈現(xiàn)多樣化。由此來看，大學教師的任職資格相當于人力資源管理中的勝任素質。那么，從勝任素質角度來看，雖然分類方法各不相同，但大體上可分為通用素質、可遷移素質和專業(yè)素質。通用素質是指所有高校教師應具備的基本的任職資格，也就是作為高校教師應具備的師德師風、學歷層次、需要掌握的專業(yè)知識、教學技能和科研能力等。可遷移素質相當于助教、講師、副教授和教授之區(qū)別，也就是這些不同的職務應具備的任職資格，顯然有別于通用素質。專業(yè)素質指的是不同的學科專業(yè)教師應具備的素質。

由此看來，任職資格本身并不是一成不變的，它根據(jù)所具備的能力、貢獻程度和所處的職位具有不同的內涵。例如，對剛剛入職的年輕助教來說，他的任職資格應該是門檻類的通用素質和專業(yè)基本素質。但是，對于已有較高成就且剛剛調入或引進的較高層次的人才來說，對他的任職資格標準就相對高很多。這些不同類別的任職資格是通過各種評價得來的，通常應用于招聘、任用、晉升、考核、教師流動、收入分配以及勞動關系等人力資源決策。

2.對教師職業(yè)生涯的評價。職業(yè)生涯管理在高校的應用歷史悠久，但其功能在各個大學呈現(xiàn)出參差不齊或相對比較薄弱的跡象。隨著大學之間人才競爭的加劇，對優(yōu)質人才的職業(yè)生涯管理逐漸成為一所大學人力資源管理的重要工作。從理論上來講，職業(yè)生涯管理是自我職業(yè)生涯管理和組織職業(yè)生涯管理的結合體。也就是說，個體的職業(yè)生涯管理并不僅僅是個人的事情，是與組織目標的實現(xiàn)關系密切的手段之一。但在多數(shù)情況下，以自我職業(yè)生涯管理為主，組織職業(yè)生涯管理則通常是缺失或隱性的，這種現(xiàn)象實際上不利于個體的發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。因此，相關部門應加強組織生涯管理職能，幫助教師及時調整和完善自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，使個體和組織順利實現(xiàn)不同階段的目標，這就需要通過評價才能得出客觀結果。此外，職業(yè)生涯管理與招聘、培訓與開發(fā)和績效管理等職能具有直接關系。具體來講，對教師職業(yè)生涯管理的有效評價有利于完善招聘系統(tǒng)，確保培訓與開發(fā)計劃的有效性和針對性，績效評價結果也能為職業(yè)生涯管理提供可靠依據(jù)。

3.培訓與開發(fā)效果評價

當前，隨著國家對教育投入的加大，面向各大學的培訓與開發(fā)項目呈現(xiàn)出逐年增多的趨勢。實際上，培訓機會增多是一把雙刃劍。就目前我國高等教育現(xiàn)狀來說，讓更多的教師接受優(yōu)質教育是十分必要的。但是，有些大學對教師培訓與開發(fā)價值的認識不足，缺乏針對性強的培訓與開發(fā)規(guī)劃，缺乏與教師職業(yè)生涯管理、績效考核和教師流動之間的聯(lián)系，培訓需求與供給脫節(jié)、滯后，忽略培訓后期的考核。為此，必須要厘清培訓與開發(fā)同人力資源決策的關系。例如，培訓與開發(fā)與個體的職業(yè)生涯管理具有密切的聯(lián)系，教師可以根據(jù)自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃選擇恰當?shù)呐嘤柵c開發(fā)項目；培訓與開發(fā)又要與績效管理結果聯(lián)系起來，對績效差距部分進行針對性的培訓或開發(fā)，使其發(fā)揮最大效用。培訓與開發(fā)同教師流動管理的關系也不得忽視，教師晉升到更高一級職務或到行政職位兼職都需要前期培訓與開發(fā)，對新入職的教師要進行諸如組織文化、制度等方面的培訓。

4.績效評價?？冃гu價是教師評價中的核心，也是熱點和難點。從其構成來看，目前研究較多的是對教學和科研的評價，除此之外，本文又將課外指導、社會服務和國際交流等方面納入績效評價的范圍，這符合大學內涵式發(fā)展的要求和高等教育服務于社會、面向國際化的要求。在以上幾個績效評價領域當中，教學評價是難點，而對課外指導、社會服務和國際交流等領域的評價應納入評價體系之中，使教師評價更為客觀、全面。

就教學評價來說，目前，國內外公認的評價制度有形成性評價（發(fā)展性評價）與總結性評價（獎懲性評價），前者注重過程，后者注重結果，兩者都具有其合理性。但是我國大學教學評價過分關注對結果的評價而忽視過程管理，影響了績效評價預期目標的實現(xiàn)。誠然，不管是教學過程評價還是教學結果評價，其難度都很大，范圍的界定本身就是一個難題。這種情況下，要通過將教學評價納入績效管理系統(tǒng)，運用相應的評價指標、評價主體、評價周期、評價方法等技術性手段確保對其過程的有效監(jiān)控。

對科研的評價相對于教學評價難度較低，其所要關注的重點無非就是設置與學校層次和學科特點相適應的評價標準。我國正處于從量變到質變的過渡期，各個大學都紛紛調整評價標準，開始更多注重科研成果的質量和在學界的影響力。此外，還需要考慮的是科研成果的轉化和個體績效與團隊績效的結合問題。科研成果轉化方面，一要關注轉化為課堂教學的有效支撐問題，二要關注轉化為現(xiàn)實生產(chǎn)力問題，避免出現(xiàn)為提高科研業(yè)績而搞科研的現(xiàn)象。在個體績效與團隊績效的結合方面，要注意個體績效對團隊績效以及組織績效的貢獻度，避免個人單打獨斗，形不成合力的局面。因此，科研評價標準要進一步細化，不僅要體現(xiàn)對實現(xiàn)大學戰(zhàn)略目標的貢獻度，而且還要確保使其成為一個完整、可操作性強的系統(tǒng)。

此外，課外指導、社會服務和國際交流等方面的需求越來越旺盛，對這些領域的考核將會起到一定的導向作用。例如，旨在提升學生思考和實踐能力的各級各類競賽和活動呈逐年增多的趨勢，這就需要教師花大量時間指導和開發(fā)學生，對這一部分績效的認可將直接影響教師的積極性和學生的全面發(fā)展。社會服務也是近幾年社會與高校形成良性互動的重要領域，盡管不同學科在社會發(fā)展不同階段對社會的貢獻度有所差異，但總體趨勢來看，其社會需求的廣度和深度是前所未有的。對于這一部分，除認可直接產(chǎn)生經(jīng)濟和社會效益的服務項目之外，還應將社會服務納入校內評價體系之中，完善其評價標準，鼓勵教師走出去，逐步擴大社會服務覆蓋面。此外，國際交流是不可阻擋的趨勢之一，尤其是國際化程度較低的大學，這一部分的評價尤為重要。績效評價與教師任職資格、職業(yè)生涯管理、培訓與開發(fā)、收入分配、教師流動以及勞動關系等人力資源管理職能具有密切聯(lián)系，可以說是處于整個評價體系中的核心地位。

5.教師流動與勞動關系評價。大學教師流動方式主要為內部流動和內外流動兩種。內部流動涉及職位晉升和轉崗，內外流動涉及人員流入和流出。這些人員的流動決策都需要事前事后評價，以確保人力資源決策符合實際需要。最為突出的問題是教師退出機制的建立和實施。有些教師不適應崗位，缺乏持續(xù)進步的動力。為此，高校采取各種培訓與開發(fā)、內部流動等措施的基礎上，應設計合理的退出通道，確保教師隊伍的整體水平。此外，名校與一般院校、經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)院校和欠發(fā)達地區(qū)院校之間的單方面流動也是值得關注的問題。教師流動管理和培訓與開發(fā)、績效管理和勞動關系管理等職能具有密切的關系，勞動關系管理與績效管理、薪酬管理和教師流動管理具有密切關系，實際操作過程中應處理好這些關系，確保教師有序流動。

除上述職能外，與教師切身利益密切相關且不可忽視的人力資源管理職能便是薪酬管理。薪酬管理既是教師評價結果的一種體現(xiàn)，也是重要的激勵手段之一。它與教師的職業(yè)滿意度和組織承諾密切關聯(lián)。薪酬結構的合理程度、內部公平程度、外部競爭性強度等直接關系人力資源的質量和數(shù)量，與教師評價的可接受性關系密切。因此，實施教師評價時，要與薪酬體系的設計緊密結合，使評價體系發(fā)揮應有的激勵功能。

綜上所述，與教師評價相關的人力資源管理職能都具有密切聯(lián)系，需要通過相關部門協(xié)同，最終實現(xiàn)評價的客觀性、完整性和準確性。此項工作可由綜合部門協(xié)同上述各部門實施各類評價活動，提高其評價的有效性。協(xié)同方式要落實到具體的目標、指標、目標值和行動方案中。對任職資格、職業(yè)生涯管理、培訓與開發(fā)、教師流動和勞動關系管理等領域的評價屬于非周期性評價，績效評價則屬于周期性評價。這兩類評價都對教師的招聘、任用、晉升、薪酬、流動和退出產(chǎn)生直接或間接的影響。此外，實際操作中還會涉及評價的導向性問題，這也是體現(xiàn)不同大學在不同發(fā)展階段的重要特點。

四、基于大學戰(zhàn)略的教師績效評價體系設計

談到教師績效評價首先要回答為什么評價，怎么評價，以及如何利用評價結果的問題。以上三個問題就是構建戰(zhàn)略性教師績效評價體系的過程。為此，大學教師績效評價的首要任務是要把它納入戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中去思考，而不僅僅為了認定工作量完成度、發(fā)放績效工資、評定職務等進行的單項活動，這樣才能確保大學戰(zhàn)略目標與個體行動之間的有效鏈接。同時，教師績效評價還要與教師管理與能力開發(fā)結合起來，確保評價結果得到更好應用。大學戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中，績效管理作為核心職能由多維度、多層面構成。其中，教師績效評價作為整個績效管理體系中的一個子系統(tǒng)，由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價及績效反饋等四個環(huán)節(jié)和評價指標、評價主體、評價周期、評價方法以及結果的應用等五個關鍵要素構成。

1.梳理大學頂層設計。為了實現(xiàn)教師績效評價與大學戰(zhàn)略之間的無縫鏈接，首先必須明確大學的使命、核心價值觀、辦學定位、愿景和戰(zhàn)略等頂層設計。缺乏戰(zhàn)略導向的教師績效評價無法實現(xiàn)組織實施評價的目的，要么無法體現(xiàn)大學的特色，要么評價標準模糊不清，最終得不到廣泛認可而無法起到正向激勵作用。大學戰(zhàn)略的確定為與之相配套的人力資源戰(zhàn)略的制定提供了邏輯基礎。與大學人力資源戰(zhàn)略聯(lián)系密切的教師績效評價制度及其標準能夠向全體教師明確傳遞大學發(fā)展方向和為之而設置的評價導向，使教師明確個體發(fā)展對組織戰(zhàn)略目標的貢獻度和持續(xù)努力的方向。由此能夠避免參與績效評價的各利益相關主體要么缺乏參與意識，要么過分追求個體利益，而導致績效評價流于形式或成為追逐個人利益戰(zhàn)場的局面。

2.把握四個環(huán)節(jié)。我國大學教師績效評價普遍注重結果，忽視過程監(jiān)控。顯著表現(xiàn)為教師投入教育教學的精力嚴重不足，學生需求與教師施教行為之間的差距較大，直接影響教育教學效果和質量。因此，高校應將教師績效評價納入基于戰(zhàn)略的績效管理四個環(huán)節(jié)之中，使其構成一個完整的系統(tǒng)——即績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋，以達到既能監(jiān)控其過程，也能保證組織整體目標的實現(xiàn)?？冃в媱澋闹贫ㄊ强冃Ч芾淼牡谝粋€環(huán)節(jié)，始于績效周期開始階段。這個環(huán)節(jié)需要明確評價指標、評價主體、評價方法和評價周期等與績效評價相關的信息，同時要告知評價對象和評價主體。其中，根據(jù)環(huán)境變化和戰(zhàn)略的調整，每年的績效計劃會有一些變化，而且對不同對象的評價標準也會有一些調整。例如，對不同職務教師的評價、新入職教師的評價、接受離崗培訓教師的評價、轉崗教師的評價、講授新課或多門課程教師的評價、共同課和專業(yè)課教師的評價、實驗實踐課和理論課教師的評價等，都需要設置相應的績效標準?？冃ПO(jiān)控則貫穿于整個績效周期，這個階段要圍繞評價指標和績效表現(xiàn)與評價對象進行持續(xù)的溝通和輔導，以及時改進和糾正評價對象的行為。這也是我國大學績效管理中最為薄弱的環(huán)節(jié)之一。一般情況下，績效評價實施于整個績效周期結束時，它根據(jù)績效周期開始時制定的評價指標、評價主體、評價方法和評價周期等要素實施評價。在此需要說明的是，根據(jù)績效指標的不同特性，不同指標的評價主體、評價方法和評價周期有所區(qū)別?？冃Ч芾淼淖詈笠粋€環(huán)節(jié)是績效反饋，也就是將評價結果以適當?shù)姆绞椒答伣o評價對象，使其了解績效周期內的表現(xiàn)和不足，利于改進績效?？冃Ч芾硭膫€環(huán)節(jié)的完整性將會確保組織與個體績效的有效鏈接，是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要保障。

3.明確五個關鍵要素。為確保教師績效評價體系的有效運行，高校還應關注與評價相關的五個關鍵要素，即評價指標、評價主體、評價周期、評價方法以及結果的應用。這五個關鍵要素貫穿于績效管理四個環(huán)節(jié)之中，同時為戰(zhàn)略性績效管理的有效推進提供技術支撐。

第一，評價指標。目前，各個大學主要圍繞教學和科研構建了相應的績效評價體系，一般不包括有關學生課外指導、社會服務和國際交流方面的指標，這些指標的缺失忽視學生的課外指導投入，只注重“閉門造車”而輕視社會服務。因此，教師周期性績效評價中應納入課外指導、社會服務和國際交流等方面的指標，可以作為約束性指標予以界定。在教學評價指標體系的設計上，應注意處理投入指標與產(chǎn)出指標的關系。投入指標可以通過過程監(jiān)控的方式衡量績效，如教案的編寫、作業(yè)的批改等；產(chǎn)出指標則可以通過各利益相關者的評價以及教學成果等指標予以衡量。對科研業(yè)績的評價應根據(jù)大學的層次和發(fā)展需要設置不同的指標，且注意處理質與量的關系，個體績效與團隊、組織績效的關系等。

第二，評價主體。在評價主體的選擇上，高校應遵循主體多元化以及“誰了解，誰評價”的原則，盡量做到客觀、公平、公正。例如，教學評價的主體可以是領導、同行、學生和自己，可以是專家、學生、同行和領導，也可以是校內評價和校外評價（包括畢業(yè)生評價和校外專家評價）的結合。盡管評價主體多元化在實際運用中會增加成本，但在客觀性和可接受性方面的效果優(yōu)于相對單一的評價主體。同樣，科研、課外指導、社會服務、國際交流的評價主體也可采取多元化模式，以確?？陀^性、認可度和影響力。

第三，評價周期。評價周期的確定上，教學和課外指導評價周期相對較短，一般半年為一個周期；科研、社會服務和國際交流評價周期較長，一般一至三年為一個周期。此外，還要考慮對不同職務或“績優(yōu)”和“績差”教師的評價周期。例如，對新入職教師來說，首先需要得到認可的是教學能力。因此，高校應縮短對其教學能力方面的評價周期，并及時給予指導和幫助，對科研、社會服務和國際交流方面的評價可適當延長其周期。又如，對“績優(yōu)”教師的評價周期可適當延長，而對“績差”教師的評價周期可適當縮短。

第四，評價方法。評價方法的選擇上，高校應主要根據(jù)評價指標的特性選擇適當?shù)脑u價方法，從而形成一個基于指標的評價方法組合。對能夠量化的指標盡量使用絕對評價方法，而對難以量化的教學評價中的態(tài)度類指標可采用相對評價方法。在權重的設置上要考慮與學校當前重點工作或薄弱又急于改善的環(huán)節(jié)的關聯(lián)度，關聯(lián)度越高其權重則越大。

第五，結果的應用。結果應用方面應盡量避免評價體系只為薪酬福利服務的現(xiàn)象，拓寬應用范圍，如職務晉升、個體發(fā)展、培訓體系設計、績效改進以及員工退出等。一所大學的績效管理是不是系統(tǒng)化，最終能夠體現(xiàn)在如何靈活應用其評價結果，這對組織目標的實現(xiàn)和組織文化的構建起到重要支撐作用。

綜上所述，教師績效評價應與大學頂層設計緊密聯(lián)系，為大學戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有效支撐。同時，要把教師績效評價納入績效管理四個環(huán)節(jié)之中，輔之以有效的管理方法和手段，實現(xiàn)教師績效評價與組織績效以及組織戰(zhàn)略目標的有效鏈接，以構建基于戰(zhàn)略的大學教師績效評價體系。

五、結論

大學教師評價本身是一項系統(tǒng)工程而非單項活動，與其他管理系統(tǒng)具有密切聯(lián)系。因此，構建大學教師評價體系應從戰(zhàn)略高度分析和設計，協(xié)同與教師評價相關各部門的制度和目標，使涉及組織目標的實現(xiàn)和每個個體利益的教師評價工作達到雙贏效果。高校構建基于發(fā)展戰(zhàn)略的大學教師評價體系過程中，不僅應分析、處理好與教師評價相關職能之間的關系，也應注意梳理相關制度，分析對組織文化的影響，使大學教師評價體系真正發(fā)揮導向功能。

［1］楊長青.不對稱信息與高校教師評價體系發(fā)展［J］.清華高校教育研究，2006

［2］王孫禺，李亞東.高校教師教學評估結果處理初探［J］.江蘇高教，2002

［3］黃乃文.當前我國高校教師績效考核的現(xiàn)存問題及對策［J］.教育探索，2010

［4］馬 濤.美國加州高校教師評估政策及啟示［J］.國家教育行政學院學報，2006

［5］藍江橋，冷余生，李小平等.中美兩國高校課程教學質量評價的比較與思考［J］.高等教育研究，2003

［6］孫海龍.高校教師教學質量評價系統(tǒng)的研究和實踐［J］.中國高教研究，1999

（此文系“吉林省教育廳“十二五”社會科學研究項目（吉教科文合字［2013］第 505 號”基金項目）

ISSN2095-6711/Z01-2015-11-0209

金洙成（1971-），男，黑龍江密山人，延邊大學政治與公共管理學院副教授，管理學博士，馬克思主義學院·政治與公共管理學院黨委書記