沈旦紅

摘 要：作為一家新能源科技公司，隨著公司規(guī)模的擴大，對外競爭日益加劇，由此對企業(yè)內(nèi)控管理制度的提升提出了更高的要求，年初隨著公司對外業(yè)務(wù)的拓展，為完善企業(yè)內(nèi)控體系及實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，遂把建立全面預(yù)算管理體制提上了議事日程。

預(yù)算管理作為管理會計的一種方法，主要服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理。其功能從最初的計劃、協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能的經(jīng)營管理機制，處于企業(yè)管理系統(tǒng)的核心地位。通過將預(yù)算與組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合，將預(yù)算機制融入業(yè)務(wù)流程中，通過經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考評和部門績效考評，將企業(yè)戰(zhàn)略與個人發(fā)展相統(tǒng)一，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供客觀的數(shù)據(jù)支持和強有力的內(nèi)部管控體制，提高企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險能力。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；零基預(yù)算；績效評價

隨著國家對新能源科技領(lǐng)域的政策扶持，為應(yīng)對這一外部機遇，公司對建立高效的內(nèi)控管理體制，提高整體運營效率的需求日益迫切，年初隨著對外業(yè)務(wù)的拓展，公司董事會決定實施全面預(yù)算管理體系.

一、構(gòu)建面向預(yù)算管理的企業(yè)管理控制系統(tǒng)。

1.對目前公司各部門及人員構(gòu)成進行調(diào)研，規(guī)范崗位職責(zé)，為建立全面預(yù)算管控體制定編定崗，明確責(zé)任，為分解和評估責(zé)任預(yù)算奠定了良好基礎(chǔ)。

2.依據(jù)公司去年業(yè)績及今年戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)組織各責(zé)任部門開會研討，在公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下由人力資源、財務(wù)、運營管理部門組成工作團隊，設(shè)定建立定量評價體系，確定企業(yè)評價指數(shù)。通過員工問卷調(diào)查和訪談，掌握企業(yè)管理者及員工心態(tài)為預(yù)算的全員參與和預(yù)算量化奠定基礎(chǔ)。

3.以零基預(yù)算為起點，根據(jù)成本動因結(jié)合彈性預(yù)算成立各責(zé)任中心，并通過后期的績效評估把企業(yè)戰(zhàn)略與個人收益掛鉤。

二、預(yù)算執(zhí)行

1.確定預(yù)算周期2014.1.1-2014-12.31

2.確定預(yù)算控制目標(biāo)，確保所有部門達成共識。將年度經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)以量化指標(biāo)形式發(fā)給預(yù)算責(zé)任部門。

3.設(shè)置預(yù)算框架

公司依據(jù)以上步驟對每個責(zé)任部門進行預(yù)算管理，同時對每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點輔以定性和定量相結(jié)合的指標(biāo)予以確認。

4.公司預(yù)算管理委員會以公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，實行責(zé)任中心負責(zé)制，要求全員參與預(yù)算管理，以銷售預(yù)算為起點，采用自上而下和自下而上相結(jié)合的預(yù)算編制方法。編制預(yù)算流程及報表體系如下：

5.由于公司首次推行全員預(yù)算管理體制故采用零基預(yù)算，同時為降低預(yù)算編制時間和費用對變化不大的成本類別輔以增量預(yù)算并在關(guān)鍵控制點上采用KPI指標(biāo)體系。

三、預(yù)算的調(diào)整

在預(yù)算執(zhí)行中如遇經(jīng)營管理需要和其他不可控因素可調(diào)整部門預(yù)算。預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)屬預(yù)算委員會和董事會。調(diào)整預(yù)算須報經(jīng)管理委員會審核并經(jīng)董事會審批后方可執(zhí)行。

四、預(yù)算監(jiān)控

1.針對零基預(yù)算在公司運用情況，公司除運用傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)外，在關(guān)鍵控制點設(shè)置KPI指標(biāo)，運用績效評價指數(shù)進行預(yù)算執(zhí)行的差異率分析。同時各責(zé)任部門建立預(yù)算管理臺賬，實際數(shù)與預(yù)算數(shù)上下浮動在10%以上及時反饋并分析成因。

2.公司依據(jù)與責(zé)任部門達成的預(yù)算指標(biāo)與所有責(zé)任的部門簽署責(zé)任協(xié)議，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個人利益相關(guān)，并將相關(guān)協(xié)議內(nèi)容傳達至每個員工。

3.預(yù)算責(zé)任部門每季度后10天內(nèi)將上季度預(yù)算分析報告遞交財務(wù)部，財務(wù)部匯總后形成分析報告提交預(yù)算管理委員會。預(yù)算委員會審批后以文件形式傳送至各責(zé)任部門。

五、預(yù)算反饋及評價

三季度通過對預(yù)算差異的分析，部門責(zé)任成本得到了一定程度的控制，而員工的歸屬感也得到了提升。在一定程度上取得了雙贏，同時通過半年的預(yù)算管理實踐為公司今后推行作業(yè)成本，及制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格提供了有力的數(shù)據(jù)支持。

1.主要業(yè)務(wù)收入差異率+5%，原因在于市場產(chǎn)業(yè)鏈政策誘因?qū)е庐a(chǎn)品成本的增加，屬市場不可控因素所致。

2.市場運營費用差異率-15%，究其原因在于銷售部門減少相應(yīng)的業(yè)務(wù)性支出并壓縮了一部非業(yè)務(wù)相關(guān)彈性成本，同時減少了一部分冗余成員。

3.管理費用占主營業(yè)務(wù)收入的9%比預(yù)算低了1%。管理人員的工資和福利費用占主營業(yè)務(wù)收入的比例預(yù)算降低0.09%。公用事業(yè)占主營業(yè)務(wù)收入的0.8%比預(yù)算低了0.5%。此項有利差異由因建立全員預(yù)算體系，規(guī)范了管理者個人收益與和企業(yè)效益掛鉤，從而樹立了全員節(jié)能的意識所致。

4.財務(wù)費用占主營業(yè)務(wù)收入的8%高于預(yù)算1%。由公司今年研究和開發(fā)新產(chǎn)品申請了流動資金貸款所致，但同時通過合理運用應(yīng)付賬款的賬期為企業(yè)節(jié)約了一部分籌資成本。

六、結(jié)論

通過執(zhí)行全面預(yù)算管理實現(xiàn)了公司集成管理控制功能。有效提高了公司資源的有效配置。同時把企業(yè)戰(zhàn)略與和員工個人發(fā)展以及收益掛鉤，極大的提高了員工的主觀能動性及主人翁責(zé)任感。由此也提高企業(yè)的凝聚力和核心競爭力。為今后在公司內(nèi)控方面實行全覆蓋的ERP管理系統(tǒng)提供了有力的數(shù)據(jù)支持及人員儲備。同時對下一年規(guī)劃設(shè)計總體預(yù)算管理、完善預(yù)算體制奠定了良好的基礎(chǔ)。（作者單位：江蘇省蘇州工業(yè)園區(qū)風(fēng)神新能源科技有限公司）

參考文獻：

[1] Budgets and Financial Management in Higher Education Margaret J.Barr &，George S.McClellan

[2] 全面預(yù)算管理.李明（作者），秦榮生（叢書主編）

[3] 全面預(yù)算管理案例與實務(wù)指引.龔巧莉

[4] Cost accounting A managerial emphasis Charles T.Horngren & Srikant M.Datar