張明君

摘 要：中國石化為實現(xiàn)建設(shè)成為世界一流的能源化工公司，近五年來采取嚴(yán)控成本，努力增加收入，促進(jìn)經(jīng)營效益穩(wěn)步增長的一系列措施。處于油田開發(fā)后期的中原油田，在油氣產(chǎn)量逐年遞減、新增探明儲量接替不足、新區(qū)塊未有重大勘探突破等眾多不利因素下，以價值鏈管理為導(dǎo)向，深入推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作。

關(guān)鍵詞：中原油田；全員成本；目標(biāo)管理

1 中原油田全員成本目標(biāo)管理體系

“全員成本目標(biāo)管理”是中國石化通過優(yōu)化體制機(jī)制，創(chuàng)新管理手段，健全完善成本管理體系，深入開展“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”活動，進(jìn)一步提升成本管理水平和企業(yè)競爭能力的一種管理模式。

中原油田《采油廠全員成本目標(biāo)管理體系》建設(shè)已經(jīng)完成，并通過股份公司驗收。該體系包括責(zé)任、指標(biāo)、管控、激勵4大模塊及71套流程、標(biāo)準(zhǔn)、制度和辦法，為全面推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理提供了文本規(guī)范。

中原油田堅持“經(jīng)營一元錢、節(jié)約一分錢”的理念，以油藏經(jīng)營管理為中心，以區(qū)塊目標(biāo)管理為抓手，全面分解落實生產(chǎn)經(jīng)營和降本減費目標(biāo)，構(gòu)建成本控制責(zé)任、管理指標(biāo)、過程管控、激勵約束“四個體系”，將降本節(jié)支、優(yōu)化增收、管理創(chuàng)效貫穿于勘探開發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益和資源配置的有機(jī)統(tǒng)一，形成了全員成本目標(biāo)管理的長效機(jī)制。

控制責(zé)任體系在油田層面成立了以分公司經(jīng)理為組長，各單位主要負(fù)責(zé)人為成員的全員成本目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)推進(jìn)各單位全員成本目標(biāo)管理工作，明確各部室、各所屬單位是全員成本目標(biāo)管理的責(zé)任主體，對本單位成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，做好各分管業(yè)務(wù)的成本目標(biāo)管理落實工作，將管理的對象和管理者緊緊聯(lián)系在一起，形成一個全面覆蓋的橫向責(zé)任體系。在采油廠根據(jù)油藏經(jīng)營管理組織機(jī)構(gòu)及不同層次責(zé)任主體的控制能力大小，對各組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步梳理調(diào)整，并按照廠領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)科室、三級直屬單位、基層隊站（班組）、崗位職工五個層級，將管理責(zé)任落實到具體部門、單位和個人，深入挖掘全員參與成本管理的潛力，建立一個采油廠縱向責(zé)任體系。

管理指標(biāo)體系是根據(jù)分公司下達(dá)的年度考核指標(biāo)，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營管理實際，進(jìn)行成本指標(biāo)的分解和細(xì)化工作，通過測算指標(biāo)，優(yōu)化目標(biāo)，建立與責(zé)任統(tǒng)一、與能力匹配的目標(biāo)管理體系。首先將成本項目分解、還原為費用要素，再將費用要素做進(jìn)一步細(xì)化分解，直至到基本單位層級。據(jù)此，中原油田建立了橫向到職能部室，縱向到計量站、基層班組的成本費用管理指標(biāo)體系，構(gòu)建出了將各項指標(biāo)進(jìn)行量化的成本管理單元矩陣網(wǎng)絡(luò)圖，按照企業(yè)生產(chǎn)中的實際業(yè)務(wù)，建立了生產(chǎn)運營、成本費用、科研技術(shù)以及操作參數(shù)四大類樹形成本管理指標(biāo)體系。采油廠把完全成本細(xì)化分解為作業(yè)費、材料費、電費、青苗賠償費等39個要素，并將其分別落實到科研部門、油藏經(jīng)營管理區(qū)和各生產(chǎn)輔助單位，這些三級（直屬）單位再將成本指標(biāo)層層細(xì)化分解，落實到基層班組和崗位員工，進(jìn)而構(gòu)建起采油廠全員成本目標(biāo)管理指標(biāo)體系。

過程管控體系是運用決策優(yōu)化、過程控制、對標(biāo)管理、分析調(diào)控、監(jiān)督監(jiān)察等手段，將精細(xì)管理貫穿于成本管理的全過程，通過抓系統(tǒng)優(yōu)化和精細(xì)管理，提高投入產(chǎn)出效益，降低運行過程消耗，從而強(qiáng)化實施過程控制，增強(qiáng)成本控制能力。采油廠以股份公司先進(jìn)紅旗采油廠為對標(biāo)對象，各個責(zé)任部門和負(fù)責(zé)人深入查找影響效益提升的各項因素，分析存在的問題，尤其是費用高、見效差的油水井措施項目，提出有針對性的改進(jìn)措施，同時積極利用各種信息化平臺提高工作效率，在精細(xì)管理、人員積極性、措施有效性上提高效益。

激勵約束體系在分公司層面以經(jīng)營效益為主要指標(biāo)對各采油廠的績效工資進(jìn)行考評；采油廠層面以全員量化為基礎(chǔ)，掛鉤產(chǎn)量、儲量、成本、效益、管理等指標(biāo)，采取對油氣生產(chǎn)、科技研究、生產(chǎn)輔助、機(jī)關(guān)科室四個系統(tǒng)的考核到單位，對三級單位管理人員和技術(shù)人員的考核到具體崗位，建立以績效考核結(jié)果為依據(jù)的激勵機(jī)制和競爭機(jī)制，通過分系統(tǒng)考核單位、分層級考核個人，對考核達(dá)標(biāo)的優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵，對考核不達(dá)標(biāo)的員工實行離崗休息并采取競聘上崗的方式最大程度地調(diào)動全員積極性，進(jìn)而推動企業(yè)業(yè)績不斷增長。

2 實行全員成本目標(biāo)管理的具體措施

中原油田樹立“一切成本都可以降低、一切費用都可以挖潛、一切工作都可以提效”的理念，在之前“一壓兩提升”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步壓縮生產(chǎn)成本，推行“兩壓兩提升”；在“分、比、挖、評、促、考”6個環(huán)節(jié)，充分調(diào)動全體員工挖潛增效、降本節(jié)支的積極性，實現(xiàn)了開發(fā)成本、操作成本和完全成本分別降低12%的目標(biāo)。

“分”。油田將產(chǎn)量、投資、成本、等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及20多項油田專項費用指標(biāo)層層分解，將成本壓力傳遞到每個崗位和個人；分公司層面成立挖潛增效目標(biāo)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)小組，下屬各單位相應(yīng)成立挖潛增效運行小組，單位責(zé)任人親身督導(dǎo)，分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓落實，確保挖潛增效工作落到實處。

“比”。油田每月下發(fā)挖潛增效任務(wù)完成情況通報，按照效益、產(chǎn)量、完全成本、收入等指標(biāo)，對各單位的完成情況進(jìn)行總體排名并予以公示，樹立典型，引領(lǐng)示范各單位不斷趕超先進(jìn)。

“挖”。油田通過全員成本目標(biāo)管理、改善經(jīng)營管理建議等工作，從實際工作中的各個環(huán)節(jié)，尤其是成本高見效差的措施管理中找尋控制節(jié)點；從管理、技術(shù)、崗位等方面深挖潛力，降低成本。分公司層面率先減少業(yè)務(wù)招待費、通訊費、會議費等8項費用支出，各單位相應(yīng)制定管理規(guī)定，嚴(yán)控各項非生產(chǎn)性費用。

“評”。分公司及采油廠每月分別召開挖潛增效工作匯報會和經(jīng)營活動分析會，深入剖析勞務(wù)費、井下作業(yè)費、材料費、電費等重點指標(biāo)，制定針對性措施，解決實際問題。對見效慢、見效差、投入產(chǎn)出差的措施經(jīng)過技術(shù)小組評定，可取消措施投入方案。

“促”。油田領(lǐng)導(dǎo)定期與各項指標(biāo)落后的責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)談話，分公司相關(guān)處室協(xié)同科研院所成立業(yè)務(wù)督導(dǎo)小組，不定期進(jìn)入采油廠基層檢查全員成本目標(biāo)管理工作落實情況。

“考”。油田從對標(biāo)工作入手，下發(fā)《中原油田對標(biāo)評價考核細(xì)則（試行）》，以同行業(yè)先進(jìn)單位為對標(biāo)對象，將全員成本目標(biāo)管理工作納入單位負(fù)責(zé)人年度績效考核，從中查找自身不足，確保全員目標(biāo)管理工作穩(wěn)步推進(jìn)。

全員成本目標(biāo)管理工作是中原油田探索精細(xì)管理的新途徑，是持續(xù)提升油田開發(fā)管理水平和經(jīng)營效益的有效手段。這項工作的應(yīng)用進(jìn)一步增強(qiáng)了全員成本意識，從基層員工到管理人員都認(rèn)識到了自己是單位成本管理的一份子，單位效益需要全體人員共同努力創(chuàng)造，為油田經(jīng)濟(jì)效益的進(jìn)一步提高筑牢了基礎(chǔ)。