彭信之

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)革命再次蒞臨，人類的組織方式將再次變化，作為組織器官的管理，在工業(yè)革命時期達(dá)到巔峰之后，正在面臨時代進化的挑戰(zhàn)。

達(dá)爾文進化論里提到，能夠生存下來的生物不是最強壯的，也不是智慧最高的，而是適應(yīng)能力最強的，對于企業(yè)來說同樣如此。

管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，組織是社會的器官，管理又是組織的器官。社會在改變，組織在進化，那么管理方式的變更就成為一件自然而然的事情，然而，這樣的改變卻不會自然而然的發(fā)生。

工業(yè)時代的員工管理

20世紀(jì)初，法國工程師亨利·法約爾提出了管理者的五項工作：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。在工業(yè)時代的背景下，這五條內(nèi)容近乎完美地涵蓋了管理的基本要素，影響了一代又一代的企業(yè)家。在提高體力勞動者生產(chǎn)率方面，首先深入了解體力勞動者的任務(wù)并分析構(gòu)成任務(wù)的動作；記錄完成每一個動作所需要的體力和時間后剔除多余的動作；以最簡單、最容易、操作人員所能承受的壓力最小和耗時最短的方式完成動作；然后按照邏輯的順序?qū)⑦@些動作重新合并到一起，使之成為一項工作；最后，重新設(shè)計完成這些工作所需要的工具。

這套理論就是科學(xué)管理理論，也可以稱之為“衡量式管理”，是19世紀(jì)人類最重要的文明成就，其地位只有馬克思主義理論可以與其分庭抗禮。德魯克說過，這一百年來管理學(xué)最大的貢獻是把體力工作者的工作效率提升了50倍，為工業(yè)化革命提供了理論的支持，整個現(xiàn)代管理學(xué)的大廈就是在此基礎(chǔ)上建立起來的。此后，企業(yè)管理者們不斷為大廈添磚加瓦，現(xiàn)代的組織架構(gòu)、績效管理、薪酬體系、考勤制度、企業(yè)文化等制度無不來源于此。

然而，當(dāng)社會的主力慢慢由體力工作者過渡到知識工作者時，管理學(xué)曾經(jīng)賴以存在的基礎(chǔ)開始搖搖欲墜。但是這個過程是緩慢發(fā)生的，知識工作者還不是勞動人口的大多數(shù)，只是在不斷增長，所以勞動者結(jié)構(gòu)的變化也沒有引起太多管理當(dāng)局的重視。直到互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，個人的生產(chǎn)力被充分地釋放時，知識工作者的時代仿佛一夜之間降臨，讓當(dāng)代管理者們措手不及！

從“雇員”到“伙伴”

企業(yè)的“雇員”在變化，企業(yè)與其“雇員”的關(guān)系在變化，企業(yè)對“雇員”的管理觀念以及管理方法也必須跟著變化。企業(yè)應(yīng)該怎樣來“管理”自己的“雇員”呢？是不是像“如何做一個好員工”一類手冊上說的那樣，去招收那些具有16種、18種或者32種能力的員工呢？如果員工真的具有那么高的能力和素質(zhì)，恐怕他就自己去當(dāng)老板，而不是到你的企業(yè)來“打工”了。

萬豪國際集團是全球首屈一指的國際酒店管理公司之一。在萬豪集團，公司把“員工”稱為“伙伴”，而不是“雇員”。在這種“伙伴”觀念的指導(dǎo)下，萬豪制定了許多具體的規(guī)定。比如，過去在公司的一家汽車旅館中，董事長小馬里奧特的父親常常坐在大廳沙發(fā)上，聽員工談?wù)撍麄兊乃饺藛栴}，并且協(xié)助他們解決問題。這種關(guān)心員工的做法至今仍然深植公司之中。小馬里奧特定下大家互助的規(guī)定，其中有一條是，員工可以將累積未用的休假時間捐給生病需要請許多假的同事。

萬豪把員工看作是公司的“合作伙伴”，看作是公司的“資產(chǎn)”，因而對員工實行了一系列人性化的管理——為伙伴創(chuàng)造成長和個人發(fā)展的環(huán)境，營造家庭般的氛圍以及友好的工作關(guān)系。不論是小時工還是正式員工，集團都認(rèn)同他們的重要貢獻并給以報酬。

德魯克認(rèn)為企業(yè)越來越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，而合作關(guān)系的定義也指出，在地位上，所有合作者都是平等的。合作關(guān)系的定義還指出，不能向合作者發(fā)號施令，他們需要被說服。因此，管理人的工作日益成為一項“銷售工作”。在銷售的過程中，我們不會首先問“我們想要什么？”而是會問“對方想要什么？他們有什么樣的價值標(biāo)準(zhǔn)？他們的目標(biāo)是什么？他們需要什么樣的結(jié)果？”而這些都不是“X理論”、“Y理論”或任何其他管理人的理論可以解答的。

重塑績效精神

當(dāng)代企業(yè)需要重新思考績效管理的意義，不僅僅是用來考核員工決定收入的杠桿，更重要的應(yīng)該是支持員工開展工作的工具。知識員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于普通員工。企業(yè)也必須通過制度讓員工為行為負(fù)責(zé)，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應(yīng)該知道他對于企業(yè)有何貢獻，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻。

以韓都衣舍為例。在管理方式的選擇上，他們做了一個勇敢的嘗試，在保留一半工業(yè)化管理方式的同時，對另一半員工采用小組制，收到了意想不到的效果。

小組制是如何運行的呢？其實很簡單，每個產(chǎn)品小組有三個人組成，一個負(fù)責(zé)服裝設(shè)計，一個負(fù)責(zé)產(chǎn)品頁面設(shè)計，一個負(fù)責(zé)庫存管理。小組的權(quán)力非常大，他們可以決定產(chǎn)品的款式、顏色、尺碼，甚至包括產(chǎn)品的數(shù)量、價格、促銷方案，公司都不會強制要求或者干涉。每個小組的獎金收入和運營資金使用額度都和銷售額掛鉤，收入就是銷售額×毛利率×提成系數(shù)，每個小組基本上每天都可以算出來能賺多少錢。

公司內(nèi)部每天的小組銷售排名，更極大提升了組員們的積極性，經(jīng)常有小組主動加班到很晚。韓都最優(yōu)秀的團隊，在不到三個月的時間內(nèi)，做到了銷售額突破1000萬元。公司給予了他們800萬的高額資金使用額度。小組還可以不斷地復(fù)制和分裂，每個小組獎金是由組長分配的，組員如果覺得能力具備了，可以申請分裂出去，建立新的小組自己當(dāng)組長。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)革命再次蒞臨，人類的組織方式將再次變化，作為組織器官的管理，在工業(yè)革命時期達(dá)到巔峰之后，正在面臨時代進化的挑戰(zhàn)—知識工作者需要了解開展工作所需要的信息，需要組織增加透明度；需要能激發(fā)創(chuàng)造力的工作環(huán)境，需要組織重新思考考勤制度和辦公室的設(shè)計；需要包括不斷學(xué)習(xí)，需要組織重新思考培訓(xùn)體系，知識工作者渴望自我管理而不是被人管理，需要組織重新思考自己的責(zé)任……