李鵬

【摘 要】隨著宏觀經(jīng)濟的調(diào)整，我國房地產(chǎn)業(yè)進入了白銀時代。房地產(chǎn)行業(yè)的高風險性決定了其必須加強成本管控，以保持經(jīng)營上的可持續(xù)發(fā)展。本文從多個角度探討了在宏觀政策及經(jīng)濟新常態(tài)下提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管控水平的新模式。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；成本管理；成本控制模式

房地產(chǎn)業(yè)在經(jīng)過了“拿地就能賺錢”的黃金十年，逐漸步入業(yè)內(nèi)公認的“白銀時代”。所謂“白銀時代”是指市場依然會增長，但行業(yè)會發(fā)生分化，需要動一番腦筋、費一番工夫，才能尋找到機會獲得收益的時代。其最大的特征就是新常態(tài)，新常態(tài)既是中國經(jīng)濟的新常態(tài)，也是房地產(chǎn)企業(yè)需要適應的新常態(tài)。在新的宏觀政策和市場形勢背景下，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭將越演越烈?，F(xiàn)階段通過政府“招拍掛”取得土地的方式使得項目利潤變薄、甚至虧損所帶來的運營風險，對房地產(chǎn)企業(yè)也提出了更高、更新的精益化管理要求。要想不被整個行業(yè)拋下，房地產(chǎn)企業(yè)就必須不斷地創(chuàng)新、自我變革。目前，已有不少企業(yè)在創(chuàng)新的道路上探索前行，有的在項目設(shè)計理念上升級換代，有的在營銷手段上花樣翻新，也有的在公司的管理理念等方式的改變上。在諸多的創(chuàng)新、變革中，成本管控在房地產(chǎn)運營管理中的重要性愈加日漸突顯，一方面它本身是企業(yè)內(nèi)功最至關(guān)重要的一環(huán)，是房企快速成長過程中集團管控的有效抓手；另一方面未來成本管理好壞將成為房企決勝“白銀時代”的關(guān)鍵能力之一。但縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)成本管理水平，整體還是良莠不齊。那么在“白銀時代”下，成本管控如何管？如何發(fā)動一次成本革新來建立房企成本管控體系？本文從多個角度探討新常態(tài)下提高房地產(chǎn)企業(yè)成本管控水平的一些新模式。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控概述

1.房地產(chǎn)企業(yè)成本管控內(nèi)涵

企業(yè)成本管控是指管控主體運用各種方法和技術(shù)，對成本在形成過程中進行有效的管理和控制，以減少資源浪費的經(jīng)營管理活動。當前房地產(chǎn)項目成本管控指的是在項目開發(fā)全周期的計劃節(jié)點中預先設(shè)立目標，為確保實現(xiàn)各階段成本管理的目標，對各種影響成本的要素在成本控制主體范圍內(nèi)、以及生產(chǎn)耗費發(fā)生前與成本控制過程中采取的一系列預防和調(diào)節(jié)機制和具體措施。

2.房地產(chǎn)企業(yè)成本管控特征

房地產(chǎn)開發(fā)項目因具有資金投入大、開發(fā)周期長、成本核算控制環(huán)節(jié)多、投資風險高等特點，更需要通過精打細算以規(guī)避風險，力求以最少的成本耗費獲取最大的經(jīng)濟利益。隨著房地產(chǎn)業(yè)進入后調(diào)控時代，成本管控理念在演變，表現(xiàn)出三大新特征：一是走出狹義的目標成本，從收益視角審視目標成本的調(diào)整和追加；二是走出狹隘的建筑成本，以全成本視角進行全局管控；三是走出狹隘的企業(yè)本位主義，換之以客戶視角優(yōu)化成本投放。這三大轉(zhuǎn)變逐漸成為近年國內(nèi)房企成本管控的新思路。

二、房地產(chǎn)企業(yè)在成本管控中存在的問題

依賴土地紅利、高房價去牟取超額利潤的房地產(chǎn)時代，在很大程度上削弱了房地產(chǎn)企業(yè)對成本管理的重視，催生了“重開源（營銷）、輕節(jié)流（成本）” 的短視觀念，在運營中出現(xiàn)“前期慢，中期散，后期亂”的情況不在少數(shù)，付出的試錯成本非常之高，在成本管理方面存在的問題很鮮明。

1.事前開發(fā)項目設(shè)計深度不夠，導致后續(xù)開發(fā)成本變高

設(shè)計階段是成本管理的龍頭。想要在成本管控取得理想的效果，就必須做好這個階段的控制工作。在對市場需求的前瞻性，產(chǎn)品設(shè)計的合理性，工程技術(shù)的可行性，經(jīng)濟上的效益性要進行充分調(diào)研論證。但目前大部分開發(fā)企業(yè)存在：（1）各自為政，設(shè)計、成控、工程部門的聯(lián)系溝通不足；（2）下發(fā)給設(shè)計單位“項目產(chǎn)品設(shè)計書”定制不嚴謹，設(shè)計指標限值不縝密。從項目設(shè)計估算、方案報建概算到施工圖預算成本變化差異較大導致投資評估不準；（3）思維模式轉(zhuǎn)變較慢。在技術(shù)實施可行性論證、工程量審核、概預算編制方面依賴傳統(tǒng)人工經(jīng)驗判斷，無法全面且又較快較準的復核技術(shù)圖紙，難以確定成本管控目標，錯失了再設(shè)計階段控制成本造價的有利機會。

2.事中管控意識不強或監(jiān)督失控，導致實際開發(fā)成本超支

現(xiàn)代化企業(yè)成本管理與控制的核心應該是全面成本管理與控制，而不是某個單一環(huán)節(jié)的片面控制，對房地產(chǎn)企業(yè)亦是如此。但目前房地產(chǎn)行業(yè)中大部分企業(yè)的管理模式還是比較粗放。開發(fā)經(jīng)營過程中任何的細小變動，都會對成本管控的結(jié)果造成一定影響，導致項目成本超支。主要歸納起來有以下問題：

（1）企業(yè)高層對于成本管控的認知錯誤，制定管理制度不完善、缺乏合約規(guī)劃。在例如招標采購、項目管理實施細則等內(nèi)控制度的制訂上流于形式，未嚴格執(zhí)行。

（2）缺乏利用先進成本管理與控制的方法，而是采用傳統(tǒng)的決算報告對成本進行管控，導致工程、成控、財務(wù)部門之間缺乏核對機制，數(shù)據(jù)不同步，成本核算滯后，無法動態(tài)反映開發(fā)成本。

（3）沒有建立成本績效考核制度和項目后評估檢討機制。成本超支與否、經(jīng)營結(jié)果好壞與人員獎懲晉退沒掛鉤，極大降低了先進員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)運營動力與創(chuàng)新性收到了較大影響。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的一些新模式

1.結(jié)合目標成本管理形成以成本策劃與控制耦合的改進成本管控模式

以設(shè)計并傳遞成本壓力是目標成本管理的核心精髓，目標成本管理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和市場客戶的需求，確定目標利潤和市場價格，并提出目標成本作為企業(yè)努力的方向。改進成本管理模式核心思想則是強調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布，強調(diào)對目標收益的關(guān)注，強調(diào)成本的投入產(chǎn)出比，要求做好成本的前置管理，通過對成本的策劃是成本管理進一步成熟的表現(xiàn)。在具體操作上，成本策劃必須去考慮客戶以及企業(yè)自身對成本投放的價值體現(xiàn)，需要從成本核算向成本價值轉(zhuǎn)變，從項目設(shè)計的后端控制向項目產(chǎn)品論證和定位的前端控制轉(zhuǎn)變，并最終實現(xiàn)從供應商挖潛向客戶價值兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

成本策劃處于管理會計的高階位置。該階段的成本管理已經(jīng)跳出對目標成本準確性進行審核的管理思維，而是以“目標收益”視角進行產(chǎn)品定位策劃、設(shè)計和監(jiān)管。此時產(chǎn)品策劃與成本策劃同步，從設(shè)計、營銷、成本、工程直至財務(wù)部門，通過協(xié)同機制上整體解決項目收益問題，能夠較準確的鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決策和動態(tài)跟蹤提供依據(jù)。endprint