吉雷

績效管理曾經在國內企業(yè)風靡一時，但相當多的企業(yè)在具體實施時卻是阻礙重重——員工不予配合，業(yè)務部門缺少積極性。即便通過行政力量強制實施，大多數企業(yè)的績效管理仍流于形式，不但沒有為企業(yè)帶來期望中的高績效，甚至使業(yè)績更糟。因此，曾被企業(yè)管理者視為“靈丹妙藥”的績效管理，卻淪為令員工既怕又恨的“眼中釘”。

誤解：績效管理“不受待見”

雖然企業(yè)經營者和人力資源管理者大力推進績效管理，但在工作中，很多業(yè)務部門主管和員工卻不以為然，他們往往把績效管理視為“眼中釘”，對其恨之、懼之。為什么績效管理會落到如此不受人待見的地步呢？通過部分企業(yè)績效管理工作的實際情形可以窺見一二。

走形式、不務實。從外企到國企，從民營到個體，從機關到學校，似乎每一個組織都曾經或正在開展績效管理或績效考核工作，但若問及效果，能夠給予肯定回答的恐怕不多。為什么？因為很多績效管理流于形式，而且，很多組織是在認認真真地“走形式”：年底全員集中搞總結、填表格，然后逐級打分，加權計算，分配獎金……但是，這樣的績效考核工作根本無“效”可言。

指標設置過于求全。很多民營企業(yè)在剛引入績效管理工具時，總是把盡可能多的內容納入考核，同時，進行多級評分，加權計算，結果導致指標過多，獲取數據難度大、耗時長，使得各級管理者包括人力資源部門在評分、計分上耗費了太多時間，不僅降低了考核工具的便捷性，也容易引起業(yè)務部門的反感。

管理重心偏離主線。很多企業(yè)的績效管理說白了就是考核評價，績效計劃等其他環(huán)節(jié)嚴重缺失，導致員工的注意力過度集中在工作評分而非改善業(yè)績上。即便是考核評分環(huán)節(jié)，也有很多需要完善的地方，比如考核表單及相關資料專業(yè)性太強；輔導與咨詢服務不到位；受人力資源管理者自身能力所限，部分企業(yè)考核指標設計不科學，有些績效考核表中，能力、態(tài)度類指標權重過大，針對這些指標的評估花費過多的精力，卻又缺乏具有說服力的標準。

“考”與“評”，標準模糊。在實施績效管理過程中，業(yè)務部門主管和員工往往比較焦慮，對做好考核工作缺乏信心。管理者的焦慮通常由于考核評價缺乏有效的信息，擔心因無法做出公正客觀的評分而與員工產生沖突；員工的焦慮來源于績效標準模糊不清，他們不清楚上司對工作的具體要求，因此擔心上司會抓住其日常工作中的小失誤，并在績效考核評價階段被“秋后算賬”。

人為縮小績效結果應用范圍。不少中小企業(yè)對績效管理的理解片面、狹隘，考核結果除了在獎金上有所體現外，在技能培訓、崗位調整、績效改進等方面幾乎沒有任何應用，導致績效管理淪為管理者扣發(fā)獎金的“屠刀”。這樣的考核自然不受員工歡迎。

企業(yè)實施績效管理，無非是希望借此提升員工對個人績效的重視程度，自覺增強專業(yè)能力，認真履行崗位職責，高效完成各項任務，從而不斷提升企業(yè)的

整體績效。無論是業(yè)務部門主管，還是普通員工，他們厭惡的并非績效管理本身，而是設計不合理、溝通不充分、執(zhí)行情況差、實施效果欠佳的“偽績效管理”?？冃Ч芾眢w系應該具有容易理解、使用方便、貼近業(yè)務、執(zhí)行有效等特點。因此，企業(yè)的績效管理體系設計務必要朝著這樣的方向去改進。

正名：從服務性工作做起

要讓業(yè)務部門主管和員工接受績效管理，的確不是件容易的事。人力資源管理者不僅要借助企業(yè)經營者的力量進行推動，更要從自身入手，轉變觀念，完善流程，做好各項基礎性服務工作。

從績效改進做起

業(yè)務部門主管抵觸績效管理，大多因為對績效考核結果不認可。一旦他們發(fā)現通過績效管理工作使得員工業(yè)績有所改善，進而帶動部門業(yè)績相應提升，他們就會樂于接受并主動推進績效管理工作，這就需要人力資源部門從績效改進入手，對業(yè)務部門進行輔導。

首先，要完善績效計劃，明確部門以及每一位員工在考核期間的目標；在考核評估結束后，人力資源部門要幫助業(yè)務部門主管對員工的考核結果與績效計劃進行一一對照，明確其中存在的差距。在此基礎上，協助業(yè)務部門主管從環(huán)境因素、組織及流程因素、能力態(tài)度因素等角度分析造成差距的具體原因，然后共同商討消除這些影響因素的有效措施，比如，到底是該改善工作環(huán)境還是優(yōu)化工作流程？或者進行有針對性的培訓？

有一點特別需要明確：過去，對于績效低下的員工，企業(yè)通常安排其參加相關的技能培訓。然而，員工績效不佳，多數時候并非能力或態(tài)度問題，而是因為流程或機制所致，而這些問題并不能通過培訓加以解決。因此，績效改進工作的一項重要任務就是，從根源上消除影響員工績效的負面因素，最終贏得業(yè)務部門對績效管理工作的認可。

引導員工將目光由考核結果轉向溝通

溝通工作貫穿于績效管理的整個流程，溝通效果的好壞往往會對績效管理的成效產生重大影響。如今，員工的自我意識越來越強，比以往任何時候都更強調參與，希望獲得關于自身績效的一切有用信息。因此，無論是制訂績效計劃、實施績效管理，還是在考核評分和結果應用階段，各級管理者都有必要和員工進行坦誠的溝通，鼓勵員工主動參與績效目標分解、溝通反饋、個人績效分析等工作，使員工將關注點從績效結果轉移到有效提升績效上來，讓員工認識到績效管理對個人的意義，從而逐漸化解員工對績效考核的敵對態(tài)度。

夯實服務基礎

人力資源部門進一步細化與績效管理相關的基礎性服務工作。比如，在建立績效管理體系初期，對不同層級的員工各有側重地開展培訓，幫助各級管理者、一線員工明確自己在績效管理過程中所承擔的角色和具體任務，結合身邊的實例向他們演示如何開展績效輔導和溝通工作；開展標桿崗位的績效指標分解與目標設置工作，幫助業(yè)務部門管理者對照標桿崗位的績效計劃，在部門內部制訂各崗位的績效計劃；與業(yè)務部門管理者及員工深入溝通，完善相關績效管理工具，以簡明扼要的方式告知業(yè)務部門主管如何開展考核評分和結果反饋工作；簡化評分表單和工作流程，確保貼近業(yè)務實際，避免因開展考核工作給員工增加過多的工作量，夯實績效管理服務的基礎。

拓寬績效考核結果的應用范圍

應用考核結果是績效管理的重要流程之一。不同企業(yè)對績效考核結果的應用情況差異巨大。中小企業(yè)熱衷于根據考核結果發(fā)放獎金，這其實是對績效考核結果應用的一種浪費。績效考核結果的應用遠不止于此。比如，企業(yè)可以根據績效評估結果，調整員工的薪酬等級，引導員工通過改善績效獲得薪酬的提升；開展有針對性的培訓，增強員工的業(yè)務技能，為創(chuàng)造高績效奠定基礎；進行人員調配，激發(fā)人力資源隊伍活力；進行勞動關系管理，通過法定渠道與績效低下且價值觀不匹配的員工解除勞動關系。此外，人力資源部門還可以根據績效分析的結果，對招聘標準、招聘渠道等做出調整。

面對業(yè)務部門的抵觸、員工的抗拒，人力資源部門首先要端正對績效管理的態(tài)度，改變溝通方式，從細節(jié)入手，找準業(yè)務部門的痛點，循序漸進，完善績效管理體系并有效推進。當業(yè)務部門主管和員工切實感受到績效管理的價值，績效管理才能擺脫其“可怕”、“可恨”的標簽，其名自正矣。 責編/張曉莉