袁翊菡 杜秋

狗不理，這個(gè)在中國家喻戶曉的百年老字號，近幾年來與慶豐包子，甚至臺灣的鼎泰豐相比，都稍顯沉寂。而今年初，狗不理收購澳大利亞咖啡品牌高樂雅的消息，又把它推到公眾面前，在經(jīng)歷了兩度沖擊IPO失敗后，終于有了喜事臨門。

縱觀狗不理的發(fā)展史，經(jīng)歷了從孤立的店鋪，到國營企業(yè)，再到改制后的市場化運(yùn)作，狗不理的足跡從高端餐飲，到酒店再到快餐連鎖，布局甚廣。但近年來上有三公禁令的限制，下有慶豐包子等大眾品牌沖擊，狗不理越發(fā)顯示出高不成低不就的尷尬。收購咖啡這一舉措，也讓人有些摸不到頭腦。

是否，狗不理在追逐發(fā)展的過程中迷失了腳步？

以同仁堂為鏡，玩不轉(zhuǎn)的資本市場

狗不理作為現(xiàn)存不多的百年老字號，為包子代言的品牌基因根植于人心。1956年，天津市國有飲食公司在舊址重啟狗不理包子鋪。從上世紀(jì)90年代起，狗不理開始涉足高檔酒店經(jīng)營等業(yè)務(wù)，同時(shí)開始品牌授權(quán)加盟。但在2005年，擁有147年歷史的天津狗不理，被另外一家百年老店同仁堂以1.06億元投標(biāo)并購。

同樣作為中國老字號的標(biāo)桿，同仁堂在品牌運(yùn)營和資本市場上都活得風(fēng)生水起。1997年，以北京同仁堂制藥廠等7家績優(yōu)企業(yè)組建的北京同仁堂股份有限公司，在上海證券交易所掛牌上市。此后，相繼分拆成同仁堂科技、同仁堂國藥在香港聯(lián)交所上市，創(chuàng)造了一筆資產(chǎn)三次上市的“同仁堂模式”。

同仁堂的入主為狗不理帶來了充足的資本和豐厚的人脈資源，從此狗不理開始了新一輪的轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張、更名、資本運(yùn)作，目標(biāo)直指上市。

改制后的狗不理，在薊縣建立了生豬養(yǎng)殖基地，從供應(yīng)鏈源頭開始改造，再到物流配送中心和制餡中心廚房。為了豐富產(chǎn)品種類，狗不理在天津西青開發(fā)區(qū)建起了現(xiàn)代化的速凍食品生產(chǎn)地。到2012年，狗不理集團(tuán)整體銷售額為6億元，2013年則增長為10億元。

有了同仁堂的保駕護(hù)航和高速的增長模式，狗不理本應(yīng)受到資本市場的青睞。但是狗不理卻在資本市場遭遇了兩度失敗。在2012年首沖IPO失敗后，狗不理潛心修煉了兩年。2014年初，狗不理高調(diào)宣布將并購美國知名連鎖咖啡企業(yè)，被視為上市的鋪墊。但同年7月，證監(jiān)會(huì)公布的終止審查企業(yè)名單里，狗不理還是位列其中。

其實(shí)，國內(nèi)餐飲企業(yè)普遍存在標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)難度大、財(cái)務(wù)核算票據(jù)缺乏、經(jīng)營不確定性過大等問題，這些是IPO折戟的主要問題。國內(nèi)登陸資本市場的餐飲業(yè)也只有全聚德、湘鄂情等寥寥幾個(gè)。再加上狗不理現(xiàn)在的業(yè)務(wù)紛繁、各業(yè)務(wù)收入占比也并不明晰，主次不分明且在各自領(lǐng)域不突出，尤其是最知名的產(chǎn)品包子收入占比及增長率明顯不足。

從完善產(chǎn)業(yè)鏈，到多元化布局，再到收購并購，為了進(jìn)入資本市場，狗不理也算是做足了準(zhǔn)備。但和同仁堂相比，狗不理還是稍欠火候，同仁堂給狗不理帶來的是基本資本運(yùn)作的改變，在實(shí)際的經(jīng)營上并無突破，所以造就了這個(gè)大而不強(qiáng)、虛胖的狗不理。

以慶豐為鏡，自降身價(jià)做不到

如果說拿一個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的老字號與狗不理相比沒有可比性，那么同在華北市場的后起之秀慶豐，一定是狗不理近年來的有力競爭對手。特別是兩年前當(dāng)“習(xí)大大”走進(jìn)慶豐包子鋪時(shí)，狗不理內(nèi)心幾乎是崩潰的。

其實(shí)，創(chuàng)立于1948年的慶豐從某種程度來說，還算不上真資格的老字號，從知名度上也天然落后于狗不理。但慶豐的轉(zhuǎn)折發(fā)生在2004年，慶豐包子鋪這一品牌被納入華天集團(tuán)，在這之前慶豐包子一共只有4家店，還處在浮虧狀態(tài)。彼時(shí)華天的掌門人正是曾對多家食品店進(jìn)行改造，讓西單食品公司賺了個(gè)盆滿缽溢的朱玉嶺。護(hù)國寺小吃、峨眉酒家、烤肉季等，都在她的運(yùn)作下重新煥發(fā)生機(jī)。

朱玉嶺接手后，慶豐迅速走上了連鎖經(jīng)營，急劇擴(kuò)張的道路。截至2014年底，慶豐包子鋪在環(huán)北京區(qū)域有183家門店，成為京城規(guī)模最大的包子快餐連鎖企業(yè)，其中擁有直營店30家，加盟店153家，年收入達(dá)5億余元。平價(jià)、親民，慶豐把包子做得還原了包子的本質(zhì)，是更能接近消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，而標(biāo)準(zhǔn)化加盟的模式，使得慶豐走上擴(kuò)張發(fā)展的快車道。

2005年改制后的狗不理卻與慶豐走著完全不一樣的道路。在天津市政府的推動(dòng)下，狗不理一直試圖把自己打造成接待旅游和商務(wù)宴請的高端酒樓，作為天津市的名片被推出。雖然“包子”被視為很好標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制的，但狗不理卻顯得較為特殊，事實(shí)上如今的狗不理是高端餐飲收入占據(jù)了收入的絕大部分。最便宜的傳統(tǒng)豬肉包也要46元一屜（8個(gè)），而更多的則是上百元一屜的精品包子，如15元一個(gè)的精品豬肉包、22元一個(gè)的全蟹包，一品蟹黃包更是高達(dá)176元一籠。在2012年狗不理第一次IPO的時(shí)候，“天價(jià)包子”就曾引起關(guān)注和討論。

雖然狗不理方面解釋，包子在原料選擇等方面非常苛刻，大都采用進(jìn)口面粉、肉類等，所以價(jià)格才偏貴。但是包子本身親民的屬性，被賣成了奢侈品，再加上味道普通，則很難讓消費(fèi)者買賬。近兩年狗不理也開出過快餐式的平價(jià)包子鋪，但數(shù)量非常少，且僅在天津市內(nèi)。

與此同時(shí)，狗不理的業(yè)務(wù)擴(kuò)展逐漸偏離了包子的主業(yè)，除了速凍包子的禮盒外，還開發(fā)了一系列狗不理天津特產(chǎn)，包括醬貨、糕點(diǎn)、調(diào)味品、蝦醬、保健醋等，與狗不理的品牌核心相去甚遠(yuǎn)。狗不理的發(fā)展與天津市政府有著密切的關(guān)系，政府的想法是把天津各種餐飲、手信都打包到狗不理這一張名片中去。依托于政府固然不會(huì)讓狗不理日子太難過，但要讓狗不理完全地市場化運(yùn)作和真正走出天津就變得很難。

以全聚德為鏡，上不了正席

如果說地方特色的菜系很難走出區(qū)域，但和狗不理定位相似的全聚德卻順利地走出京城，而且還在資本市場受到了追捧。2013年，全聚德再引入兩大實(shí)力雄厚的股東，IDG資本與華住酒店。2004～2012年，全聚德在前8年間凈利基本保持兩位數(shù)增長。

不過在2013年，全聚德營收同比下降約2%，其中餐飲業(yè)務(wù)收入同比下降5%；凈利潤也下滑超過兩成，但2014年則又回升至營業(yè)收入18.4億元。高端餐飲市場因?yàn)檎呤艿酱驌簦蟊娤M(fèi)相對較多的全聚德尚且如此，對極度依賴于地地方政策扶持的狗不理高端餐飲只會(huì)影響更大。

在高端餐飲上與全聚德比，狗不理在產(chǎn)品的細(xì)分品類上吃虧不少。在中國人的固有觀念里，一只鴨子賣到幾百上千元可以接受，但一個(gè)包子賣到幾十上百元就是黑心宰客了。全聚德可以用烤鴨作為主菜拉升客單價(jià)，狗不理包子卻“上不了正席”。因此狗不理在高端餐飲上選擇了各地方菜系作為主打，用包子作為點(diǎn)睛，但可惜的是在狗不理包子的鼎鼎大名之下，不會(huì)有任何一道主菜能夠挑起大梁。狗不理的品牌基因已經(jīng)和包子緊緊聯(lián)系在一起，“狗不理包子”才是完整的品牌，“狗不理”則不是。當(dāng)用餐者對狗不理的包子沒達(dá)到預(yù)期希望時(shí)，就會(huì)對狗不理的高檔餐飲線感到失望。如果包子的產(chǎn)品力不出現(xiàn)突破，狗不理向高端餐飲發(fā)展難度就可想而知了。

不僅如此，全聚德目前在北京、上海、青島和重慶等地的品牌直營店有30多家，加上國內(nèi)外的加盟店，門店數(shù)量總共已達(dá)90多家。而以包子出名的狗不理，似乎也并沒有專心做包子，狗不理在北京、天津直營的13家品牌酒樓和6家不同菜系、風(fēng)味各異的花園別墅式酒樓均屬中高端餐飲，除此之外，狗不理集團(tuán)僅在天津開出了5家快餐店。從2005年至今，狗不理集團(tuán)旗下的直營酒店共有23家，其中20家在天津，3家在北京。這樣看來，狗不理幾乎沒有走出京津地區(qū)，更談不上全國化了。

“狗不理”品牌已經(jīng)變成了一個(gè)外地人覺得是小吃，本地人覺得是外來人宴請專供，實(shí)則基本嘗試過一次不會(huì)再嘗試的“情懷”品牌。這也讓“狗不理”很容易被局限成一個(gè)區(qū)域性品牌，很難實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的擴(kuò)張，這點(diǎn)對于登陸資本市場來說顯然是硬傷。

以鼎泰豐為鏡，中西結(jié)合療效好

其實(shí)狗不理追求更高的品牌溢價(jià)，往高端發(fā)展，精品化的理念并沒有錯(cuò)，也不是行不通。另一家與狗不理有著極高相似度的包子鋪就是臺灣的鼎泰豐，同樣是把包子做成了高端餐飲，同樣具有旅游性質(zhì)的鼎泰豐，曾被美國《紐約休閑雜志》評選為“觀光客來臺十大必游體驗(yàn)之處”，它一年要賣出2800萬個(gè)小籠包，一天內(nèi)最高翻臺率可以達(dá)到19次。這僅在臺灣境內(nèi)，還不包括它遍布十余個(gè)國家和地區(qū)的近百家分店。鼎泰豐被認(rèn)為是把包子做到了極致，在海外有極高的聲譽(yù)，還被評為了米其林一星餐廳，能獲得這個(gè)榮譽(yù)的中國菜系餐廳屈指可數(shù)。

鼎泰豐的消費(fèi)也不便宜，在大眾點(diǎn)評中顯示人均消費(fèi)在130～150元之間，一屜包子的價(jià)位在20～180元不等，但鼎泰豐引入先進(jìn)的西方管理體系和服務(wù)理念，并且在配套設(shè)施、就餐環(huán)境等都同步精品化。

鼎泰豐有著相當(dāng)誘人的員工薪酬福利，其人事成本高達(dá)48%，對員工的照顧和培訓(xùn)，使得員工的服務(wù)意識水平很高。在鼎泰豐店里，細(xì)致的服務(wù)隨處可見。最被人津津樂道的是客人筷子掉了，還沒開口，服務(wù)人員就已送上一副全新的。

照這樣看來，鼎泰豐應(yīng)該是狗不理很好的范本。同樣是把本地特色食品精品化，本部總店具有旅游觀光性質(zhì)，接待客源以游客居多。而狗不理所欠缺的是運(yùn)營機(jī)制市場化后，管理、服務(wù)理念的相應(yīng)提升。改制后的狗不理員工依然有大部分是過去的國企職工，服務(wù)意識不強(qiáng)，再加上人員老化，曾經(jīng)的國企身份成了狗不理前進(jìn)的很大一個(gè)阻礙。

鼎泰豐是用中式的產(chǎn)品加入西方的管理服務(wù)理念，照理來說狗不理要按照鼎泰豐的模式來改造，也應(yīng)該引入西式的管理服務(wù)，提升自己的軟件。狗不理確實(shí)也西化了，只不過是通過嫁接洋咖啡的方法。

今年1月狗不理以3000萬元取得澳大利亞咖啡連鎖品牌高樂雅在華大部分區(qū)域的獨(dú)家永久經(jīng)營權(quán)，進(jìn)軍咖啡連鎖界，但這依然被視為IPO的布局前奏。引入洋咖啡就可以讓狗不理國際化嗎？其實(shí)也是治標(biāo)不治本，就算高樂雅是完全按照西式的現(xiàn)代化管理運(yùn)作，但和狗不理餐飲本體則是毫不相干的。

其實(shí)從戰(zhàn)略角度來說，狗不理有充分動(dòng)機(jī)去涉足咖啡連鎖業(yè)——主力業(yè)務(wù)高端餐飲環(huán)境不振，咖啡連鎖市場增長較快，而且可以作為下次沖擊上市的好題材等。但最重要的是，狗不理現(xiàn)有各類業(yè)務(wù)非常難以進(jìn)行區(qū)域的復(fù)制擴(kuò)張，而這種區(qū)域性擴(kuò)張最容易帶來銷售額的高速增長，并且對融資有巨大需求，做得好，上市的理由和前景都具備了，與其坐等機(jī)會(huì)不如主動(dòng)一搏。

不過咖啡連鎖業(yè)并非中式餐飲，它的標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，品牌集中度也會(huì)很高，最終形成幾家巨頭占據(jù)絕大部分市場，各小型獨(dú)立咖啡店蝸居一隅的可能性極大。目前星巴克、太平洋咖啡、咖世家、漫咖啡、咖啡陪你等國內(nèi)外品牌已擺脫拓荒進(jìn)入高速發(fā)展期，其擴(kuò)張速度遠(yuǎn)超過行業(yè)整體增長速度，在這種情況下后進(jìn)連鎖品牌要想取得突破有極大難度。

狗不理在咖啡領(lǐng)域唯一的機(jī)會(huì)便是通過加盟方式極速開店來追趕領(lǐng)先者，不過這將是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)大于機(jī)會(huì)的舉動(dòng)，更是一個(gè)極度考驗(yàn)管理能力的機(jī)會(huì)。