聯(lián)想是國內(nèi)為數(shù)不多解決了接班人問題的大公司。但很少有人知道，聯(lián)想在接班人確立上，也曾經(jīng)經(jīng)歷了兇險的一幕。聯(lián)想的問題不在于找不到接班人，而在于有能力接班的人太多了，比如同時代的楊元慶和郭為，再比如后來的劉軍和陳紹鵬。他們能力都很強，但要給彼此當(dāng)副手，則不大可能。

聯(lián)想歷來注重人才的自我培養(yǎng)，空降兵在這家公司不好使，阿梅里奧就是一個例子。這種基因自聯(lián)想成立之初就被確立了。

在聯(lián)想的體系里，大致形成了三個梯隊的人才。老柳是創(chuàng)始人，其下有三大弟子，孫宏斌、楊元慶和郭為。在這三個人之后，則是劉軍、陳紹鵬等人?？偟膩碚f，柳傳志喜歡給年輕人機會。當(dāng)時，柳傳志忙于聯(lián)想香港的業(yè)務(wù)，大陸的業(yè)務(wù)主要是交給了孫宏斌。

柳傳志的管理三要素也基本上是在當(dāng)時形成的，就是“搭班子，帶隊伍，定戰(zhàn)略”。但隨后，以孫宏斌為代表的少壯派，開始不認同柳傳志的“大船”文化，并且開始打造自己的小團體。

為了不使聯(lián)想走上彎路，柳傳志及時出手，甚至不惜將自己的愛將送入牢獄。盡管如此，柳傳志給年輕人放權(quán)的想法也沒有改變，楊元慶臨危受命擔(dān)任微機事業(yè)部總經(jīng)理，郭為則外出救火，管理各個分公司及南方業(yè)務(wù)。

不過，郭為和楊元慶互不服氣的做法也讓老柳很為難。柳傳志曾試圖調(diào)和一下，讓其中一個配合另一個的工作，但最終兩人還是互相不服氣。

最終，楊元慶和郭為共同繼承了柳傳志在聯(lián)想集團的衣缽。老聯(lián)想一分為二，品牌業(yè)務(wù)給了楊元慶，分銷業(yè)務(wù)給了郭為。

但這些年來，柳傳志始終認為最好的接班人非楊元慶莫屬。當(dāng)初請曾在戴爾任副總裁的威廉·阿梅里奧到聯(lián)想任CEO，目的是教楊元慶如何走國際化道路。而此時柳傳志退出只是為了更好地安排楊元慶，否則楊元慶就沒有位置了。現(xiàn)在，威廉·阿梅里奧的合同期滿，也該是回歸的時候。恰巧金融危機，柳傳志重任董事長也是水到渠成。如今，羽滿翼豐的楊元慶擔(dān)任CEO再恰當(dāng)不過了。

如果說，深諳中國國情與體制是柳傳志獲得成功的原因之一，那么彼時，聯(lián)想的繼任者楊元慶面臨的局面不僅復(fù)雜而且更加陌生。