周昌娥

【摘 要】完全成本管理在證券行業(yè)的應(yīng)用較少，也是目前多家券商都在積極探索的新的成本管理模式，本文結(jié)合證券公司的成本管理現(xiàn)狀，探討證券公司實施完全成本管理的思路、方法和具體應(yīng)用。

【關(guān)鍵詞】完全成本管理；方法；應(yīng)用

近幾年，隨著證券行業(yè)競爭日益加劇，證券公司利潤率大幅下降，按照行業(yè)公布的數(shù)據(jù)計算，2011年-2013年，三年上市券商的平均凈資產(chǎn)收益率僅有5.77%。2014年至今，受市場行情影響，行業(yè)凈資產(chǎn)收益率有所回升，但顯然無法持續(xù)。隨著一人多戶等政策的出臺，零傭金時代很快會到來，長期來看，證券行業(yè)的高壟斷、高利潤率時代已不復(fù)存在。隨著利潤的逐漸攤薄，證券公司巨額成本費用壓力凸顯，要想在激烈的競爭中維持相對穩(wěn)定的利潤，證券公司必須加強(qiáng)成本控制。筆者認(rèn)為，證券公司推行完全成本管理，是加強(qiáng)成本控制的有效抓手，本文主要探討證券公司實施完全成本管理的一些具體思路。

一、推行完全成本管理旨在解決以下幾個突出的問題

1.成本費用意識淡薄、剛性成本增長迅速

2006年以來，資本市場發(fā)展迅速，證券交易量急劇放大，當(dāng)時行業(yè)壟斷優(yōu)勢明顯，催生了證券公司高額利潤，在此狀況下，高額利潤抵消了大額費用對公司財務(wù)狀況的影響，行業(yè)普遍對費用的關(guān)注度不高。

隨著行業(yè)競爭的日益加劇，尤其是2008年證監(jiān)會放寬了證券公司新設(shè)營業(yè)網(wǎng)點的政策，同時，資產(chǎn)管理、信用業(yè)務(wù)、新三板業(yè)務(wù)等各項新業(yè)務(wù)陸續(xù)推出。證券公司為了搶奪市場，瘋狂的擴(kuò)張營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量，在開展資產(chǎn)管理、新三板等各項業(yè)務(wù)的過程中也是注重項目數(shù)量、規(guī)模增長、業(yè)務(wù)培育，而不惜巨額成本投入，導(dǎo)致近幾年證券公司規(guī)模迅速擴(kuò)張，人工成本和信息系統(tǒng)成本等剛性成本大幅增加。

2.忽視投入產(chǎn)出的匹配性，忽視風(fēng)險成本和機(jī)會成本

由于缺乏對成本的合理計量、分?jǐn)偤涂己?，公司各業(yè)務(wù)條線都希望公司投入更多的資源支持本條線的發(fā)展，習(xí)慣于對公司資產(chǎn)、資金、管理服務(wù)等資源進(jìn)行搶奪，忽視投入產(chǎn)出的匹配性。

由于公司的風(fēng)險成本和機(jī)會成本不在會計報表中體現(xiàn)，比如業(yè)務(wù)開展過程帶來的風(fēng)險隱患在風(fēng)險真正發(fā)生之前不作為風(fēng)險成本考量；自有房產(chǎn)占用等視作免費的資源不予計價，這就會導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在決策時常常忽視風(fēng)險成本和機(jī)會成本。

二、完全成本管理的基本思路和方法

完全成本管理的基本思路是：樹立對全部所發(fā)生的成本費用支出（即全成本）進(jìn)行核算的理念，通過全面核算各單位的資源占用、資本消耗和風(fēng)險因素，客觀反映和評價各單位真正創(chuàng)造的價值， 鼓勵各單位提高資源使用效率。

證券公司推行完全成本管理的主要措施：

1.直接成本歸集最大化

通過各種手段和方法，歸集各業(yè)務(wù)單元在日常經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的所有直接成本和費用。應(yīng)盡可能避免受益對象清晰的成本費用核算不清晰，導(dǎo)致直接成本歸集不完整。

例如，公司設(shè)立的業(yè)務(wù)條線管理總部，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理總部、投資銀行管理總部等，這些部門相關(guān)的管理成本應(yīng)直接由相應(yīng)的業(yè)務(wù)條線承擔(dān)。

2.歸集直接占用資源的成本

歸集占用資源成本的前提是要完善資源定價：將各單位占用公司資源而尚未納入會計核算系統(tǒng)的機(jī)會成本，通過內(nèi)部定價的方式予以反應(yīng)和調(diào)整。例如：資金成本計價、場地成本計價。

（1）資金成本計價

各業(yè)務(wù)條線需按照資金使用規(guī)模及性質(zhì)承擔(dān)相應(yīng)的資金成本。公司可以參照金融業(yè)普遍采用的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價（FTP）的理念和定價模式，實行資金的內(nèi)部計價。

基準(zhǔn)資金成本率可以按照權(quán)益資本成本和債務(wù)資本成本加權(quán)平均計算，具體定價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)區(qū)分預(yù)算內(nèi)外、資金的占用期限、公司戰(zhàn)略導(dǎo)向等制定不同的成本標(biāo)準(zhǔn)。

（2）場地成本計價

各業(yè)務(wù)板塊若占用公司的自有房產(chǎn)，應(yīng)按照占用房產(chǎn)的建筑面積和公允的市場價格租金承擔(dān)租金成本。

3.風(fēng)險成本計價

公司應(yīng)將風(fēng)險成本因素納入完全成本管理體系中，通過增加風(fēng)險成本計價，促使各業(yè)務(wù)板塊追求風(fēng)險和收益的合理匹配。風(fēng)險成本=風(fēng)險資本×風(fēng)險資本成本率。

（1）風(fēng)險資本計提可參照以下基本原則

①風(fēng)險資本的計提金額應(yīng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險大小成正比，風(fēng)險大的業(yè)務(wù)，需計提的風(fēng)險資本相應(yīng)多，風(fēng)險小的業(yè)務(wù)，需計提的風(fēng)險資本相應(yīng)少，比如已進(jìn)行風(fēng)險對沖的金融工具可以適當(dāng)減少風(fēng)險資本的計提。

②按照業(yè)務(wù)的不同風(fēng)險類型，選擇不同的方式計提風(fēng)險資本。

③由不同部門開展的同類業(yè)務(wù)，原則上占用相同的風(fēng)險資本。

④各業(yè)務(wù)單元開展業(yè)務(wù)不管是否占用了公司自有資金，只要公司承擔(dān)風(fēng)險，都占用公司風(fēng)險資本。

（2）風(fēng)險資本的計算方法

目前證券公司開展業(yè)務(wù)主要面臨的操作風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險，風(fēng)險資本的計算應(yīng)根據(jù)風(fēng)險類型結(jié)合業(yè)務(wù)類別分別計提風(fēng)險資本。

①針對主要面臨操作風(fēng)險的業(yè)務(wù)，可以參照《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》的規(guī)定計提風(fēng)險資本，計算公式為：營業(yè)收入×風(fēng)險資本計提比例。

②針對主要面臨市場、信用等風(fēng)險的業(yè)務(wù)，可以參照證監(jiān)會《關(guān)于證券公司風(fēng)險資本準(zhǔn)備計算標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定》的規(guī)定計提風(fēng)險資本，計算公式為：業(yè)務(wù)規(guī)模（平均）×風(fēng)險資本計提比例。

（3）風(fēng)險資本成本率的計算

證券公司可以參照歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)和風(fēng)險偏好確定自身的風(fēng)險成本率，一般會選擇在10% ～ 20%之間。

4.總部管理成本分?jǐn)?/p>

（1）管理成本的構(gòu)成

管理費用又可區(qū)分為直接管理費用和間接管理費用兩個部分：

直接管理費用主要指公司設(shè)立的業(yè)務(wù)條線管理總部，例如經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理總部、投資銀行管理總部等發(fā)生的全部成本。這些成本僅在本管理條線下的業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行分解。endprint

間接成本主要包括高管、各職能部門（財務(wù)部、人事部、辦公室等）發(fā)生的全部成本費用。這些成本需要在全公司的業(yè)務(wù)單元之間進(jìn)行分解。

（2）管理費用分?jǐn)偡椒?/p>

本著“誰受益，誰承擔(dān)”的原則，將中后臺職能部門實際發(fā)生的成本費用按照成本動因分?jǐn)傊粮鞑块T甚至更小的單元。分配因子可以結(jié)合公司的實際情況合理設(shè)定，比如可以根據(jù)營業(yè)收入、交易量、業(yè)務(wù)部門人數(shù)、管理部門為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)的工時等因素計算具體的分配比例。另外，應(yīng)盡可能將費用分?jǐn)偟阶畹讓樱热珥椖?、團(tuán)隊甚至個人，為考核、分析、決策應(yīng)用提供盡可能完整的數(shù)據(jù)支持。

鑒于細(xì)化成本分?jǐn)偟墓ぷ髁枯^大，可以借助精細(xì)化成本管理的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)，并通過和其他管理軟件比如hr系統(tǒng)、柜臺系統(tǒng)等的對接，實現(xiàn)分?jǐn)傄蜃拥淖詣尤?shù)，從而實現(xiàn)高效、精細(xì)化分?jǐn)偂?/p>

（3）管理費用分?jǐn)偟膱?zhí)行部門

費用分?jǐn)偟膱?zhí)行部門可以設(shè)置為財務(wù)部門和費用歸口管理部門共同完成，因為單獨選擇財務(wù)部和費用歸口管理部門都各有利弊。

財務(wù)部門作為成本費用的核算部門，如果負(fù)責(zé)全部的成本費用分?jǐn)偅瑑?yōu)點是效率最高，缺點是財務(wù)部門對成本動因難以完全了解，只能設(shè)計相對統(tǒng)一或者簡化的分?jǐn)偡椒ㄟM(jìn)行分?jǐn)?，難以做到精細(xì)化。

費用歸口部門負(fù)責(zé)分?jǐn)偟睦讋偤孟喾?，可以做到精?xì)化，但是低效，且如果分?jǐn)偡椒?、分?jǐn)傄蜃油耆珎€性化，會導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元更加關(guān)注費用明細(xì)、關(guān)注分配的合理性，甚至斤斤計較，從而導(dǎo)致沒必要的資源和人力的消耗。

綜上分析，可以采取兩者結(jié)合的方式，由費用歸口管理部門負(fù)責(zé)設(shè)計分?jǐn)傄蜃?，根?jù)不同費用科目進(jìn)行個性化設(shè)計，大多數(shù)費用科目不再明細(xì)區(qū)分同一科目下的不同費用事項，這樣就可以做到大多數(shù)科目的分?jǐn)傄蜃釉诜謹(jǐn)傁到y(tǒng)中已經(jīng)固化，財務(wù)部門可以直接執(zhí)行分?jǐn)?。保留少量的科目由費用管理部門進(jìn)行個性化明細(xì)分解。既可以保證效率，又可以做到相對精細(xì)化、合理化。

三、完全成本管理的具體應(yīng)用

全面成本管理體系以計算各業(yè)務(wù)部門真正的價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，由于其評價標(biāo)準(zhǔn)和計算口徑的一致性，不但為各部門業(yè)務(wù)交流提供了一種規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的語言，也是公司建立價值管理體系的前提。全面成本管理體系可用于公司管理和決策的各個層面，包括戰(zhàn)略管理、資源配置、薪酬獎勵、業(yè)績評價、項目評估、業(yè)務(wù)診斷等各個方面。

1.戰(zhàn)略管理

基于完全成本管理體系，公司戰(zhàn)略管理工作從實現(xiàn)公司長期價值創(chuàng)造的角度出發(fā)，在戰(zhàn)略評估過程中，對成熟、培育、創(chuàng)新等各類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理效果進(jìn)行回顧和展望，適時、適當(dāng)?shù)卣{(diào)整業(yè)務(wù)策略，以保證公司戰(zhàn)略規(guī)劃綱要的貫徹落實。

2.資源配置

基于完全成本管理體系，公司的資源配置工作以考察資本使用效率為起點，以控制各項成本費用支出和匹配風(fēng)險收益水平為導(dǎo)向，將資源集中配置在價值創(chuàng)造能力更強(qiáng)、資本占用更少、風(fēng)險與收益匹配的業(yè)務(wù)單元。引導(dǎo)各部門在改善業(yè)務(wù)流程、控制資源投入、慎重選擇業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)、項目、客戶等方面多下功夫，以加速資本周轉(zhuǎn)速度，提高資本使用效率。

3.考核評價

考慮到完全成本管理體系需要逐漸過渡，不能完全取代原有激勵機(jī)制，獎金計提基數(shù)在保留凈利潤指標(biāo)的同時，考慮引入全成本利潤（或全成本利潤增加值）等指標(biāo)，并保留凈利潤對獎金計提的關(guān)鍵影響，逐漸增加全成本利潤考核權(quán)重。

另外，不同業(yè)務(wù)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段和戰(zhàn)略導(dǎo)向采用多維度考核因子，區(qū)分成熟、培育、創(chuàng)新三大類業(yè)務(wù)，成熟業(yè)務(wù)應(yīng)將全成本利潤設(shè)置較高的權(quán)重，培育業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)應(yīng)設(shè)置較低的權(quán)重甚至不計入考核。

4.項目評估

基于完全成本管理體系，公司在投資項目管理時，為了使公司投資決策更加合理，可以將業(yè)務(wù)或項目單位價值創(chuàng)造作為重要的投資決策指標(biāo)，關(guān)注投入產(chǎn)出比；在資本總量和業(yè)務(wù)規(guī)模有限的前提下，對多個投資項目進(jìn)行比選，確定項目實施順序，保證有利于公司長期發(fā)展的項目得以優(yōu)先開展。

5.業(yè)務(wù)診斷

基于完全成本管理體系，業(yè)務(wù)部門根據(jù)全成本利潤的評價結(jié)果會重新對業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷，比如風(fēng)險資本占用是否合理、資金使用是否充分、房產(chǎn)占用面積是否存在浪費，從而對業(yè)務(wù)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，控制成本、降低風(fēng)險，提升運營效率。

四、建立完全成本管理體系過程中應(yīng)注意的幾個問題

1.統(tǒng)一思想

完全成本管理工作的實施對公司各業(yè)務(wù)條線會形成較大的成本壓力，業(yè)務(wù)部門難免會有一定的抵觸情緒，公司在推行完全成本之前，高層必須首先統(tǒng)一思想，認(rèn)同完全成本管理工作對公司長遠(yuǎn)、健康發(fā)展的積極作用，并通過積極宣導(dǎo)，讓各業(yè)務(wù)條線接受和認(rèn)同完全成本管理的工作思路，否則，完全成本管理工作執(zhí)行的過程中會遇到重重障礙，難以有效推進(jìn)。

2.要講求成本效益原則

任何制度都存在執(zhí)行成本，有些情況下，追求完全精確的成本分?jǐn)偡炊鴷黾庸镜某杀鹃_支。比如，有些公司完全精確統(tǒng)計每個部門或每個人消耗辦公用品的實際成本，逐筆領(lǐng)用都進(jìn)行登記、審批、記賬，對其成本進(jìn)行核算，這就導(dǎo)致了在領(lǐng)用、審批、財務(wù)統(tǒng)計和辦公用品庫存管理環(huán)節(jié)增加大量的工作量，同時因為要登記、審批、記賬等又再次消耗辦公用用品，將人工成本消耗和辦公用品消耗核算成本后，我們會發(fā)現(xiàn)完全得不償失，此類費用的分?jǐn)偘凑杖藬?shù)等簡單的分?jǐn)傄蜃哟址诺倪M(jìn)行分?jǐn)偢茖W(xué)、合理。所以，不同的費用根據(jù)性質(zhì)、金額大小選擇合適的分?jǐn)偡椒ㄖ陵P(guān)重要。

3.成本歸集方式應(yīng)根據(jù)需要多元化

完全成本管理體系不是萬能的，和變動成本管理相比是各有利弊，公司財務(wù)部門等對各板塊利潤的計算應(yīng)兼顧兩種或者更多的方法，日常應(yīng)用中也應(yīng)根據(jù)實際需要選擇不同的利潤指標(biāo)，比如邊際貢獻(xiàn)分析更適合采用變動成本。所以針對不同應(yīng)用靈活選擇合理的計算和分?jǐn)傊笜?biāo)也是至關(guān)重要。endprint