○楊帆

（三亞學(xué)院財(cái)經(jīng)學(xué)院 海南 三亞 572022）

一、戰(zhàn)略成本管理概述

1、戰(zhàn)略成本管理定義

戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革。它以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行成本管理，即運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和核心競(jìng)爭(zhēng)力的創(chuàng)造。

2、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別

（1）成本管理的目標(biāo)不同。傳統(tǒng)成本管理主要是圍繞企業(yè)利潤(rùn)最大化，以最大限度地降低產(chǎn)品成本為目標(biāo)的。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理目標(biāo)是在局部范圍內(nèi)降低每一作業(yè)成本，如盡量降低人員的工資和原材料的消耗量等。但是，也許在某一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)了成本最低，而在總體上不一定是最優(yōu)的。

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是獲取成本優(yōu)勢(shì)，尋求成本整體的、長(zhǎng)期的、內(nèi)外兼顧的成本最優(yōu)或相對(duì)最低。戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，使所研究制定的戰(zhàn)略成本管理策略能夠在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲得全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的成本優(yōu)勢(shì)。

（2）成本管理的對(duì)象不同。傳統(tǒng)的成本管理主要以人工工時(shí)、人員工資以及原材料消費(fèi)定額等為成本管理的對(duì)象，缺乏對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性，沒(méi)有考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)成本管理的重要影響等。

戰(zhàn)略成本管理對(duì)象涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品生命周期的成本，具體包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本、設(shè)計(jì)成本以及購(gòu)買的機(jī)器設(shè)備成本；產(chǎn)品銷售階段的產(chǎn)品銷售折扣折讓成本、銷價(jià)處理成本、退貨成本以及維修成本，注重開(kāi)放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境，注重行業(yè)的價(jià)值鏈等。

（3）成本管理的思想、觀念不同。傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于通過(guò)成本節(jié)約來(lái)降低成本，是一種追求短期利益的戰(zhàn)術(shù)成本管理，局限于簡(jiǎn)單、狹窄的成本管理觀念，以事后的成本分析為主，是一種靜態(tài)成本管理。

戰(zhàn)略成本管理超越了一個(gè)會(huì)計(jì)期間的界限，從動(dòng)態(tài)角度把握，在注重短期利益的同時(shí)，更關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從多方面尋求價(jià)值與功能的最佳結(jié)合點(diǎn)，保持企業(yè)成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

3、戰(zhàn)略成本管理的分析工具——桑克模型

美國(guó)著名管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克·?？说热嗽谶~克爾·波特研究的價(jià)值鏈等內(nèi)容的基礎(chǔ)上提出了?？四Ｐ?，即將“戰(zhàn)略定位（Strategic Positioning）、價(jià)值鏈（Value-chain）、成本動(dòng)因（Cost Driver）”作為戰(zhàn)略成本管理的三大分析工具。該模型得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的認(rèn)同，并被廣泛推廣。

戰(zhàn)略定位分析主要從資源基礎(chǔ)、組織結(jié)構(gòu)和顧客發(fā)展三個(gè)角度分析企業(yè)如何在其競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中選擇恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)武器，從而確定其成本管理的方向。

價(jià)值鏈分析按照所屬范圍不同，可以分為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和外部?jī)r(jià)值鏈分析。

成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因兩大類。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因從戰(zhàn)略成本管理的角度來(lái)決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和資源整合程度等；執(zhí)行性成本動(dòng)因分析要求強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部員工的向心力，進(jìn)行全面質(zhì)量管理，為戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。

二、我國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店發(fā)展現(xiàn)狀

1、規(guī)模發(fā)展迅猛，數(shù)量與日俱增

自1997年，我國(guó)第一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店：錦江之星成立以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店市場(chǎng)發(fā)展火爆，酒店數(shù)量與日俱增。截止2013年底，自2005、2006年我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店進(jìn)入高速發(fā)展期以來(lái)，盡管經(jīng)歷2008年全球性金融危機(jī)，但并未放慢發(fā)展的腳步，始終保持強(qiáng)勁增幅。圖1為2005—2013全國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店規(guī)模增長(zhǎng)情況。

圖1 2005—2013全國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店規(guī)模增長(zhǎng)情況

目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)占總酒店數(shù)10%～20%，而在一些歐美國(guó)家，經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)占總酒店數(shù)往往達(dá)到60%～70%。由此可見(jiàn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店近幾年雖發(fā)展迅猛，但市場(chǎng)仍存在巨大的發(fā)展空間，處于產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)期。

2、整體利潤(rùn)下滑

雖然我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店規(guī)模擴(kuò)展迅猛，但總體來(lái)看，近幾年其整體利潤(rùn)卻呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。以國(guó)內(nèi)連鎖酒店龍頭如家為例，據(jù)如家財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，其2012年第一季度的酒店入住率大幅下降，僅為80.7%，而2011年的平均入住率為88.8%，2010年為93.5%。同時(shí)，一季度運(yùn)營(yíng)總收入約為12.64億元，同比增長(zhǎng)72.59%，但是凈利潤(rùn)卻虧損1.03億元。并非只有如家的業(yè)績(jī)不盡人意，漢庭2012年一季度也出現(xiàn)了940萬(wàn)元的虧損，與此同時(shí)其他經(jīng)濟(jì)型酒店也失去了往日高速增長(zhǎng)的利潤(rùn)。

3、人力資源不足

眾所周知，作為服務(wù)行業(yè)，酒店業(yè)非常需要優(yōu)質(zhì)的員工以良好的服務(wù)贏取顧客青睞。而經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店典型的優(yōu)勢(shì)即為“經(jīng)濟(jì)性”，由于其客房?jī)r(jià)格較低（一般為100—300元），想要既保證高質(zhì)量的員工服務(wù)，又控制用工成本是一件非常難的事情。資料顯示，傳統(tǒng)酒店的客房和員工的配置比例將近達(dá)到1:2，而為了降低用工成本，經(jīng)濟(jì)型酒店的客房和員工比例約為1:0.4。由此比例，不難看出對(duì)于經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店來(lái)講，以如此少的員工想要達(dá)到甚至超越其他傳統(tǒng)酒店的服務(wù)質(zhì)量相當(dāng)困難。因此，對(duì)于經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的人力資源管理能力的考驗(yàn)就更為艱巨。

三、如家酒店的戰(zhàn)略成本管理

1、集團(tuán)介紹

如家酒店集團(tuán)創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國(guó)納斯達(dá)克上市。成為中國(guó)酒店業(yè)海外上市第一股。如家酒店集團(tuán)旗下?lián)碛腥缂铱旖?、和頤和莫泰三大品牌，截至2013年6月底已在全國(guó)近300座城市，擁有連鎖酒店2000多家，在國(guó)內(nèi)連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系中遙遙領(lǐng)先。在2011年《財(cái)富》評(píng)選出的全球最具成長(zhǎng)性公司100強(qiáng)榜單中，如家酒店集團(tuán)憑借良好的業(yè)績(jī)進(jìn)入十強(qiáng)，名列第九。2014中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌規(guī)模30強(qiáng)排行榜中，如家酒店集團(tuán)位居中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店集團(tuán)首位，見(jiàn)圖2。

表1 2014中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌規(guī)模30強(qiáng)排行榜

2、?？四Ｐ驮谌缂揖频陸?zhàn)略成本管理中的運(yùn)用

（1）戰(zhàn)略定位分析

資源基礎(chǔ)：正如其他多數(shù)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店一樣，如家也是將自己的品牌定位在“簡(jiǎn)單、舒適、標(biāo)準(zhǔn)化、便捷”之上。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的最大優(yōu)勢(shì)便是“經(jīng)濟(jì)性”，因此，為了降低成本，相對(duì)于傳統(tǒng)酒店，如家盡量減少酒店的服務(wù)項(xiàng)目或?qū)⒁恍┓?wù)項(xiàng)目外包。

組織結(jié)構(gòu)：如家領(lǐng)導(dǎo)層次分明，每個(gè)分店只有“店長(zhǎng)肩負(fù)營(yíng)銷、人員管理、客戶管理、前后臺(tái)支持、保潔等綜合任務(wù)”，領(lǐng)導(dǎo)層次的減少能更好的解決問(wèn)題，最直接最快的的與客戶接觸，為客戶服務(wù)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層次少可以降低酒店的管理費(fèi)用，達(dá)到控制成本的目的。

顧客發(fā)展：如家實(shí)行的會(huì)員制極大的確保了顧客的回頭率。顧客辦了會(huì)員卡后在享受如家?guī)?lái)的會(huì)員優(yōu)惠折扣的同時(shí)也增加了轉(zhuǎn)換成本，使得顧客更愿意重復(fù)入住如家。另外，如家竭力打造的品牌形象：“家文化”，也使顧客相對(duì)于其他經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店更傾向于享受這種賓至如歸的感覺(jué)。

（2）價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析將酒店視為互為聯(lián)系的活動(dòng)的集合體，酒店不僅為顧客創(chuàng)造價(jià)值，而且與上下游企業(yè)甚至包括顧客自身在內(nèi)共同創(chuàng)造價(jià)值。價(jià)值鏈分析包括內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和外部?jī)r(jià)值鏈分析。

內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。在營(yíng)銷活動(dòng)方面，如家打造了自己專用的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)，并與攜程、去哪兒、藝龍等大型旅游在線預(yù)訂網(wǎng)站聯(lián)手合作。既打破了傳統(tǒng)酒店的廣告營(yíng)銷策略，又迎合了年輕人喜好，更為企業(yè)降低了營(yíng)銷成本，可謂一舉三得。

在經(jīng)營(yíng)方面，如家采取連鎖經(jīng)營(yíng)模式，使得在同一地區(qū)的如家酒店之間的信息可以很方便的進(jìn)行共享。

在人力資源管理方面，如家為員工提供全方面的培訓(xùn)工作。對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)講，人力資源成本的控制至關(guān)重要，而配備的員工少的同時(shí)又不能降低服務(wù)質(zhì)量，這就決定了經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的員工更應(yīng)當(dāng)是全方面發(fā)展的。

外部?jī)r(jià)值鏈分析。酒店外部?jī)r(jià)值鏈分析包括供應(yīng)商、顧客價(jià)值鏈以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析。利用外部?jī)r(jià)值鏈分析，酒店企業(yè)可以決定是否需要實(shí)施縱向整合戰(zhàn)略，通過(guò)與供應(yīng)商和顧客建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)降低成本，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如家在外部?jī)r(jià)值鏈管理上非常下功夫。一般情況下，如家都是采取集中采購(gòu)的形式，既可以加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系，又可以增加自身的采購(gòu)議價(jià)能力，降低采購(gòu)成本。包括布草洗滌方面，同一地區(qū)的如家往往會(huì)選擇同一洗滌廠進(jìn)行洗滌，同樣是降低洗滌成本的好方法。

在提升顧客滿意度方面，如家也非常注重顧客對(duì)于服務(wù)的反饋。由于如家將自己的市場(chǎng)定位在年輕人及商務(wù)人士，因此，如家的所有區(qū)域都有w ifi覆蓋，以滿足這一群體對(duì)于休閑娛樂(lè)及辦公的要求。

（3）成本動(dòng)因分析

如家提倡全面質(zhì)量管理。為保證服務(wù)質(zhì)量，如家制定了嚴(yán)格的檢驗(yàn)制度。檢驗(yàn)結(jié)果將作為考核店長(zhǎng)業(yè)績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一從而督促每個(gè)連鎖店關(guān)注自身的服務(wù)質(zhì)量。

四、結(jié)語(yǔ)

近幾年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店呈現(xiàn)出發(fā)展迅猛但利潤(rùn)下滑的整體態(tài)勢(shì)。在此市場(chǎng)情形下，戰(zhàn)略成本管理就顯得尤為重要。如家的成功為我國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的發(fā)展打開(kāi)了一片藍(lán)海。

[1]張燕、孫嘉欣：戰(zhàn)略定位視角下經(jīng)濟(jì)型酒店戰(zhàn)略成本管理研究[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2012（12）.

[2]孫菲：如家酒店的戰(zhàn)略成本管理[J].商，2013（8）.