曾正求

【摘 要】我國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，企業(yè)產(chǎn)能過剩，制冷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)如何在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，除了技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量過硬、資金實(shí)力雄厚等的競(jìng)爭(zhēng)，管理競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)--其核心是成本管理的競(jìng)爭(zhēng)。本文通過制冷企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀及其成本管理進(jìn)行探討和分析，以幫助制冷企業(yè)提升成本管理的水平和盈利能力。

【關(guān)鍵詞】制冷企業(yè)；全面成本；成本管控；績(jī)效體系

一、前言

目前我國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，企業(yè)產(chǎn)能過剩，制冷行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)除了產(chǎn)品質(zhì)量、品牌競(jìng)爭(zhēng)外，管理競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)--其核心是成本管理的競(jìng)爭(zhēng)。制冷企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大，材料耗用量大，在實(shí)際中，經(jīng)常出現(xiàn)原材料大量盈虧，難找出差異原因；存在較嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，人均效率不高，制造成本是產(chǎn)品成本管控的基礎(chǔ)，本文從制造成本展開對(duì)成本管控的探討。

二、制冷企業(yè)成本控制的特點(diǎn)及必要性

制冷企業(yè)成本控制的特點(diǎn)：技術(shù)密集工藝復(fù)雜，量大、多品種多批次，淡季、旺季交替，成品庫存多，資金占用多，其成本控制特點(diǎn)：（1）需進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)周期間的成本控制。（2）由于其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)過程差異化程度較低，生產(chǎn)工藝相對(duì)穩(wěn)定，可進(jìn)行通用化設(shè)計(jì)與制造，成本管理以標(biāo)準(zhǔn)成本法為主，目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法等為輔。（3）產(chǎn)品更新?lián)Q代快，新產(chǎn)品研發(fā)試制量大，其研發(fā)成本是動(dòng)態(tài)的，試制信息是動(dòng)態(tài)的，其成本控制有動(dòng)態(tài)特點(diǎn)。（4）銅、鋁、鋼材是其主要材料，是其成本控制的重點(diǎn)之一。

降低成本是增加利潤的有效途徑之一，企業(yè)成本降低，利潤增加；目前，制冷企業(yè)普遍存在資源浪費(fèi)現(xiàn)象，企業(yè)可采用多種成本管理等方法降低成本減少浪費(fèi)，增加利潤。

降低成本提升企競(jìng)爭(zhēng)力：生存發(fā)展，依靠盈利，廣義講，收入減支出形成利潤，成本降低，可低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，價(jià)格相同時(shí)盈利更多，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。

三、制冷企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及其存在的問題：

制冷企業(yè)普遍存在資源浪費(fèi)比較嚴(yán)重的現(xiàn)象，人均效率不高，投入產(chǎn)出不盡合理，經(jīng)濟(jì)效益參差不齊，存在以下幾方面的問題：

1.成本管理觀念落后、管理制度不健全

傳統(tǒng)觀念中常將成本核算與成本管理等同，錯(cuò)誤認(rèn)為成本管理是財(cái)務(wù)人員的事；高管重財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)果，在盈利較好時(shí)，重技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等，對(duì)成本管理的重視程度不足。因管理制度不健全，經(jīng)常出現(xiàn)有法不依或者出現(xiàn)重要事項(xiàng)卻無制度去規(guī)范，導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂。

2.管理方法陳舊，不能滿足及時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性的要求

信息技術(shù)飛速發(fā)展，管理軟件普遍應(yīng)用，為成本管理提供先進(jìn)管理工具，大部分企業(yè)已使用電算化軟件，但應(yīng)用水平不高，在成本、材料管理方面，部分企業(yè)任然采用手工操作方法，效率低下，提供的財(cái)務(wù)信息無法滿足現(xiàn)代成本管理的需要。

3.成本數(shù)據(jù)失真

人為因素，隨意篡改成本數(shù)據(jù)，隱瞞虧損、虛構(gòu)成本；基礎(chǔ)工作不扎實(shí)，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)大幅變動(dòng)；對(duì)成本數(shù)據(jù)的識(shí)別、分析、加工能力不足。

4.成本控制與企業(yè)整體戰(zhàn)略不匹配

成本控制是實(shí)施企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要手段，部分企業(yè)重視成本絕對(duì)額的降低，忽視成本效益原則，重生產(chǎn)過程成本管理，忽視產(chǎn)品生命周期成本控制；導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降；沒有明確的成本控制目標(biāo)，缺少系統(tǒng)化思維，與企業(yè)整體戰(zhàn)略不相適應(yīng)。

四、改善制冷企業(yè)成本控制的對(duì)策

1.確定全面成本管理的重點(diǎn)領(lǐng)域

（1）產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)階段的成本控制

應(yīng)用價(jià)值工程理論，在滿足目標(biāo)功能和技術(shù)質(zhì)量指標(biāo)的前提下，應(yīng)用新材料、新工藝降低成本；實(shí)行通用化設(shè)計(jì)，減少零部件品種，降低采購及生產(chǎn)成本，設(shè)計(jì)方案完成后，組織相關(guān)專家對(duì)設(shè)計(jì)方案評(píng)審，成本效益指標(biāo)達(dá)標(biāo)方可試生產(chǎn)。

（2）采購成本控制

采購業(yè)務(wù)是企業(yè)的重要利潤來源，采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)低且性價(jià)比高的材料，就增加企業(yè)利潤，反之，就會(huì)導(dǎo)致利潤下降。

不相容職責(zé)分離，采購部門應(yīng)與技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量檢驗(yàn)、物流倉庫、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)、物料消耗單位分開，采購部門內(nèi)部，按相互制衡、相互配合原則分成多個(gè)業(yè)務(wù)組。

建立供應(yīng)商管理制度，只有取得供應(yīng)商資質(zhì)才可供貨，保證每一物料有3家以上供應(yīng)商，避免獨(dú)家供貨出現(xiàn)壟斷，對(duì)部分物料出現(xiàn)供應(yīng)短板，篩選一些有潛力的中小供應(yīng)商，對(duì)其進(jìn)行管理輸出，幫助其提升質(zhì)量和管理水平，特殊物料實(shí)行預(yù)付款扶持，幫助其提升供貨能力；對(duì)供應(yīng)商綜合考評(píng)，分成5級(jí)，按季度考評(píng)，發(fā)布評(píng)級(jí)結(jié)果，級(jí)別高低與供貨量掛鉤。

對(duì)大宗貴重物資如銅、鋼板、鋁等，采用套期工具鎖定成本，在價(jià)格上漲趨勢(shì)中，買入套期工具，鎖定價(jià)格，避免價(jià)格上漲的風(fēng)險(xiǎn)，買入套期的數(shù)量與實(shí)際需求量匹配，避免脫離主業(yè)，產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。另外，制訂《招投標(biāo)管理制度》規(guī)范招投標(biāo)業(yè)務(wù)。

（3）建立呆機(jī)呆料推進(jìn)機(jī)制，廢舊物資管理，工廢、料廢控制

建立由生產(chǎn)部牽頭、采購部、銷售部、質(zhì)控部、技術(shù)部、審計(jì)部、物資倉庫、審計(jì)部等單位參加的呆機(jī)、呆料推進(jìn)工作機(jī)制，各單位指定專人負(fù)責(zé)本單位的呆機(jī)、呆料消耗推進(jìn)工作，并在單位內(nèi)部分解控制指標(biāo)，每月舉行推進(jìn)工作會(huì)。并由生產(chǎn)部對(duì)其監(jiān)督考核。

對(duì)廢舊物資分類，貴重廢金屬單獨(dú)存放安全庫房并上鎖保管，定期盤點(diǎn)核對(duì)；對(duì)供應(yīng)商包裝物進(jìn)行分析，對(duì)量大價(jià)高、可以重復(fù)利用的包裝材料，單獨(dú)存放，按互利共贏的原則與供應(yīng)協(xié)商，按采購價(jià)的6成由供應(yīng)商買回其包裝材料。

對(duì)廢品進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出發(fā)生工廢的原因，對(duì)因設(shè)備原因發(fā)生的工廢，采用新技術(shù)或新工裝等措施降低工費(fèi)率，對(duì)操作失誤產(chǎn)生的工廢，設(shè)立工廢率指標(biāo)，與員工的工資掛鉤。建立料廢賠償機(jī)制，核算料廢的連帶損失，從供方貨款中扣除。

2.建立成本推進(jìn)機(jī)制和規(guī)范化的多級(jí)成本分析體系

（1）建立成本推進(jìn)機(jī)制

①成立以董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)、總經(jīng)理為副組長(zhǎng)、公司其他領(lǐng)導(dǎo)、各部門第一負(fù)責(zé)人為成員的成本領(lǐng)導(dǎo)小組，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常管理工作，各車間或部門配一名兼職成本管理員，每月組織召開成本管理推進(jìn)會(huì)，查擺問題，對(duì)成本分析中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行決策，布置下一步的工作。

②優(yōu)化組織架構(gòu)和職責(zé)分工，對(duì)管理人員和非生產(chǎn)人員實(shí)行定崗定員；財(cái)務(wù)部對(duì)車間派駐專職的成本核算員，其主要職責(zé)是：進(jìn)行所在車間的成本核算、成本分析與管理工作。財(cái)務(wù)部設(shè)管理會(huì)計(jì)，對(duì)公司總體成本、費(fèi)用進(jìn)行分析。

③清理完善各項(xiàng)制度，制訂完善材料消耗定額和工時(shí)定額；優(yōu)化物料、費(fèi)用核算分?jǐn)偟姆绞?，明?xì)到具體單位、具體用途，便于分析和績(jī)效考評(píng)。

④加強(qiáng)宣傳，表揚(yáng)先進(jìn)，適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，樹立全員成本意識(shí)。

（2）建立規(guī)范化的多級(jí)成本分析體系

成本分析是績(jī)效考評(píng)的基礎(chǔ)，車間物料、費(fèi)用、工資經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)異常，需要分析找出異常的原因，方可落實(shí)績(jī)效考評(píng)；只有全面深入的成本分析，才能保障公司的資產(chǎn)安全。

推行一套規(guī)范的成本財(cái)務(wù)分析報(bào)告體系，①重視車間成本分析，問題常出現(xiàn)在基層，發(fā)現(xiàn)問題、提出改進(jìn)建議；②從全局角度進(jìn)行公司級(jí)成本分析，找行業(yè)標(biāo)桿，依據(jù)公開信息收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，解剖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，分析估算其成本構(gòu)成，判斷自身成本控制的水平，指導(dǎo)成本管理工作。③多作專題分析，找熱點(diǎn)難點(diǎn)問題進(jìn)行突破。

（3）制冷企業(yè)成本分析與控制應(yīng)特別關(guān)注的問題

①大宗金屬材料參數(shù)的實(shí)際值與理論值的偏差

大宗材料參數(shù)實(shí)際值與理論值偏差，同種材料不同供應(yīng)商偏差率不同，產(chǎn)生耗用量偏差，導(dǎo)致產(chǎn)品成本不準(zhǔn)確；如：漆包線線徑在理論值的±5%都屬合格。利用質(zhì)量檢測(cè)數(shù)據(jù)，建立銅管、漆包線、硅鋼片、鋁箔、電鋅板等基礎(chǔ)原材料的厚度或線徑或米重量等指標(biāo)的數(shù)據(jù)庫，對(duì)數(shù)據(jù)采集、統(tǒng)計(jì)方法、測(cè)量頻率等進(jìn)行規(guī)范，按綜合偏差率調(diào)整定額消耗量。

②重點(diǎn)防犯內(nèi)外利益鏈條勾結(jié)—假入庫假出庫導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失。嚴(yán)格區(qū)分倉儲(chǔ)部門與車間的責(zé)任；重點(diǎn)關(guān)注貴重金屬材料，體積小，價(jià)值大，易變現(xiàn)，偷于無形，損失大，危害快，老套路，一放松，就有可能發(fā)生。

3.戰(zhàn)略引領(lǐng)，預(yù)算輔助，建立多層次績(jī)效考評(píng)體系

（1）制訂并分解公司經(jīng)營目標(biāo)，制訂各部門和車間的KPI指標(biāo)

根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標(biāo)，將公司年度經(jīng)營目標(biāo)逐級(jí)向下分解為季度、月度績(jī)效指標(biāo)；制訂各責(zé)任單位降本增效計(jì)劃，突出重點(diǎn)、覆蓋所有單位，有數(shù)量指標(biāo)和非數(shù)量指標(biāo)，每個(gè)單位篩選出5項(xiàng)與主要業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)作為主要KPI，篩選5項(xiàng)輔助KPI指標(biāo)，給指標(biāo)賦分值，主要指標(biāo)70分，輔助指標(biāo)30分，共計(jì)100分，與所在單位的績(jī)效工資總額和該單位領(lǐng)導(dǎo)的工資掛鉤；匯總成為公司年度降本增效、業(yè)績(jī)改善計(jì)劃。

（2）績(jī)效考評(píng)

確定KPI指標(biāo)的名稱、功能、定義、考核周期、計(jì)量單位和計(jì)算公式或說明，制訂評(píng)分規(guī)則，明確指標(biāo)采集單位和提交時(shí)間；分月度、季度、年度指標(biāo)，最終按年度考核。

績(jī)效考評(píng)由企管部主導(dǎo)，財(cái)務(wù)部提供財(cái)務(wù)類指標(biāo)，非財(cái)務(wù)類指標(biāo)由相關(guān)職能部門提供，企管部發(fā)布各單位績(jī)效考評(píng)得分率，車間按標(biāo)準(zhǔn)承包工資乘績(jī)效考評(píng)得分百分?jǐn)?shù)得出當(dāng)月的實(shí)際承包工資總額，非生產(chǎn)部門按標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金乗績(jī)效考評(píng)得分率得出當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金總額。

（3）實(shí)行車間承包責(zé)任制

內(nèi)部單位間轉(zhuǎn)移產(chǎn)成品、半成品、原材料按計(jì)劃價(jià)買賣結(jié)算，收入減支出等于車間毛利潤，當(dāng)月轉(zhuǎn)出產(chǎn)成品或半成品按定額分解成材料、費(fèi)用、輔料、工資，將當(dāng)月標(biāo)準(zhǔn)耗用材料量、輔料量、費(fèi)用金額與當(dāng)月實(shí)際耗用材料量、輔料量、費(fèi)用金額進(jìn)行比較分析。

當(dāng)月承包工資總額= （標(biāo)準(zhǔn)工資+ 材料節(jié)約額X50%+輔料節(jié)約額X50%+可控費(fèi)用節(jié)約X30%）X責(zé)任單位的KPI得分率。如出現(xiàn)材料虧損，全額從工資總額中扣除。

承包工資分配：體現(xiàn)多勞多得和工作質(zhì)量，以豐補(bǔ)欠略有節(jié)余原則；生產(chǎn)工人工資= 產(chǎn)量總工時(shí)X小時(shí)工資率X當(dāng)月KPI百分率，車間非生產(chǎn)人員按崗位復(fù)雜性、重要性、技術(shù)等級(jí)確定工資系數(shù)，非生產(chǎn)人員工資= 工資系數(shù)X生產(chǎn)工人平均工資X本人當(dāng)月KPI百分率。

該方法能較好的控制制造成本、同時(shí)顯著提高生產(chǎn)效率，還能提升其他工作質(zhì)量。

4.信息化建設(shè)提升管理和成本控制效率

（1）建立信息化辦公系統(tǒng)，提升溝通效率

設(shè)立信息技術(shù)部，負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的建設(shè)、維護(hù)和開發(fā)，業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)通過內(nèi)部網(wǎng)郵箱溝通。

（2）引進(jìn)ERP系統(tǒng)對(duì)材料成本進(jìn)行管控，提升管理效率

制訂編碼規(guī)則，按基本用途和方便管理的原則將生產(chǎn)物料、備件等分成三十個(gè)左右的物料組，給每個(gè)物料設(shè)定一個(gè)物料編碼，按物料編碼對(duì)物料入出庫進(jìn)行管理，按領(lǐng)用單位生成領(lǐng)料記錄，與領(lǐng)用單位核對(duì)；按采購訂單入庫，報(bào)賬時(shí)在系統(tǒng)中標(biāo)記已入庫已報(bào)賬的金額，有效杜絕假入庫假出庫，開發(fā)自動(dòng)取數(shù)的多種管理報(bào)表，提升管理效率。

五、結(jié)束語

本文從全面成本控制、成本推進(jìn)機(jī)制的建立、規(guī)范化成本分析體系的建立、多層次績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)等方面對(duì)制冷企業(yè)的成本管理進(jìn)行比較粗淺的研究，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必需實(shí)行全員、全過程的成本管理，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全過程，責(zé)權(quán)利結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)重視，建立系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化的成本管控體系。

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