王學鋒

【摘 要】全面預算管理工作是建筑施工企業(yè)控制經(jīng)營活動與評估經(jīng)營業(yè)績的基本工作，企業(yè)要達到利潤最大化的目標，就必須做好業(yè)務工作，控制工作及績效評估工作。全面預算管理工作的實施能夠幫助確立有效的績效考核機制，企業(yè)在剛開始建立全面預算管理制度時要把握難度適當，準確客觀的原則，同時做好績效考核工作，通過明確的獎懲制度來達到控制管理經(jīng)營的目的。

【關(guān)鍵詞】建筑工程；全面預算管理；績效考核

一、引言

所謂全面預算管理就是指企業(yè)對各部門各種資源通過預算進行系統(tǒng)管理的過程，它可以提高企業(yè)配置資源的效率，推進企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。在企業(yè)的日常管理活動中，全面預算管理與績效考核評價是非常重要的兩個方面，而這兩種活動之間也存在著一定的聯(lián)系，績效考核制度的完善能夠為全面預算管理活動提供支持，而全面預算管理工作又是績效考核工作的根據(jù)和基礎(chǔ)，科學的績效考核體系能夠激勵員工努力工作，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工個人的職業(yè)發(fā)展目標結(jié)合起來，促進企業(yè)員工不斷開拓創(chuàng)新，促進企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展。在我國建筑施工企業(yè)內(nèi)部對于全面預算管理的重要性認識不夠，還有很大的空間需要改進，只有這樣，我國的建筑施工企業(yè)才能提高管理效率，在市場競爭中提高抵御風險沖擊的能力。

二、建筑施工企業(yè)全面預算管理體系的建立

1.全面預算管理的概念和作用

建筑施工企業(yè)建立全面預算管理體系就是指將企業(yè)的各種經(jīng)濟資源通過預算管理工作控制在一定的范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)企業(yè)的財務和經(jīng)營以及人力資源之間的關(guān)系，從而同為為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力。建筑施工企業(yè)由于工程項目的特殊性，對于企業(yè)內(nèi)各部門之間的協(xié)調(diào)合作有更高的要求，一旦出現(xiàn)耽誤工期或者工程質(zhì)量問題都將會給企業(yè)經(jīng)營帶來不利。建筑企業(yè)實施全面預算管理，不光要通過傳統(tǒng)的生產(chǎn)預算來統(tǒng)籌管理，還要通過財務，投資，經(jīng)營等各方面的預算來協(xié)調(diào)企業(yè)的管理活動，唯有通過各個預算活動，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理，才能使得企業(yè)的效益最大化。

2.全面預算管理的體系設(shè)置

建筑施工企業(yè)要進行全面預算管理工作就應該從系統(tǒng)的角度來考慮，尤其在設(shè)置全面預算管理的指標體系時，不能只有絕對指標而忽視了相對的指標，也不能只有價值量的指標而忽視了實物量的指標，只有綜合考慮才能構(gòu)成企業(yè)管理的全面預算體系。另外在共性和個性問題的處理上既要考慮共性還有照顧到個性，在一些個性問題的設(shè)置上，點到即止，不適合過于細化指標，過于細化的指標將會在未來執(zhí)行預算工作時帶來操作性不強等問題。在具體設(shè)置指標體系時主要考慮財務體系和預算體系兩個方面，財務指標體系主要從工程款應收余額，應交稅費，利潤率等指標來設(shè)置，而預算指標體系則要考慮工程現(xiàn)金流，資產(chǎn)負債率，投資收益率以及各項管理成本預算等考慮。

3.全面預算管理的實施和改進

全面預算管理工作的重點在于執(zhí)行預算，在實施之前，企業(yè)制定的全面預算計劃還需要經(jīng)過企業(yè)預算管理委員會和董事會的審核與批準，經(jīng)歷了這兩個程序之后才能開始執(zhí)行既定的預算。在執(zhí)行預算的開始，首先要將預算分解到各個時間段，然后在各個時間段內(nèi)跟蹤預算的執(zhí)行情況，跟蹤的時候主要是將實際發(fā)生的費用與預算要求進行比較，對于有差異的地方要找出問題并解決，并將相應的預算要求告知給企業(yè)各個部門。對于預算的監(jiān)督可以每個季度一次，即在每季度末通過對比分析法將實際情況與預算情況進行比較分析，必要的時候可以適當調(diào)整預算以滿足企業(yè)經(jīng)營活動的需要。建筑施工企業(yè)為了保障全面預算管理工作的順利進行，不僅僅要制定良好的預算體系，還需要企業(yè)其他方面的配合工作，比如良好的企業(yè)文化就對企業(yè)全面預算管理工作的實施有促進作用。我國施工企業(yè)的全面預算管理工作還在起步階段，還需要不斷地摸索，找到適合自身發(fā)展前進的道路。

三、建筑施工企業(yè)的績效考核制度

1.對企業(yè)經(jīng)營者的考核

建筑施工企業(yè)對經(jīng)營者預期目標的考核主要從經(jīng)營收入、資產(chǎn)回報率、經(jīng)營利潤等指標來進行，同時還會輔以應收賬款周轉(zhuǎn)率、收入貢獻比、人員結(jié)構(gòu)和精神文明等指標來進行。除此之外，還有承包指標和利潤指標的考核。對于承包指標主要有工程收入和管理費用的考核，這方面的考核一般是應用一定的獎懲機制進行的，比如，如果在收入減少的情況下，減少一個點就會扣除一定的獎金收入，倘若嚴重不達標甚至會被剝奪承包的資格。利潤指標的考核不光是從完成的收入進行的，還從另一方面考察了企業(yè)如何通過削減成本，減少管理費用來增加利潤，在進行預算評價的時候如果即使減少相應的成本仍然達不到相應的利潤時，則會通過績效考核制度取消其承包工程的資格，對于虧損的項目要進行嚴格管理，對于負責人要追究相應的責任。對于經(jīng)營者的考核除了經(jīng)濟利潤方面的考核外，還需要對工程項目的安全性進行考核，這是考慮到建筑施工企業(yè)行業(yè)的特殊性而設(shè)置的。

2.對項目管理人員的考核

對于項目管理人員的考核應該每月進行，同時要將其工資與考核結(jié)果掛鉤，并通過人力資源部門及時將相關(guān)項目部門的工資進行合理的分配。具體考核方法可結(jié)合人力資源部門相關(guān)規(guī)定進行，比如：對于基本工資，只和平常的出勤時間掛鉤，而績效工資則與項目的工程進度等掛鉤。具體規(guī)定可根據(jù)項目工期的不同和項目工程質(zhì)量的差異來分配績效工資。比如：對于工期較長的如超過三個月的則可以半年審核一次，然后發(fā)放相應比例的工資，而對于工期在三個月以內(nèi)的，則在相關(guān)工程竣工之后進行績效考核。對于實現(xiàn)超額利潤的項目，可適當在績效工資中予以分配，以提高項目工程人員的積極性。除了經(jīng)濟效益的考核外還要適當加入安全性的考核，對于安全性的考核要細致深入，比如有的工程項目績效管理條例就規(guī)定若發(fā)生一次工傷事故則扣減項目負責人績效工資的5%，若發(fā)生一次死亡事故則扣除全部績效工資充當風險準備金。

3.績效的分配與管理

對于建筑施工企業(yè)來說，全面預算管理與績效考核工作的進行關(guān)鍵在于獎懲制度，而獎懲制度主要是依據(jù)工資制度來調(diào)節(jié)。比如，對于高層管理人員以及其他輔助人員來說，其基本工資發(fā)放主要按照考勤進行，而浮動工資的發(fā)生則有人力資源部門統(tǒng)計完相關(guān)績效指標完成情況進行發(fā)放，績效指標的考核一方面要嚴格按照全面預算管理的要求進行相關(guān)成本費用的扣除，一方面還要保證公開透明，這樣才能起到激勵作用，提高企業(yè)經(jīng)營績效。在年終獎問題的處理上，對于輔助人員的考核主要從相關(guān)管理費用的控制上進行，如果企業(yè)管理費用嚴重超支，超出了預算控制的范圍，則應該從相應的年終獎中扣除。對于項目管理人員的績效工資的發(fā)生，借鑒一些企業(yè)的規(guī)定，可以在人力資源部門考核完相應的績效后先發(fā)放一部分，剩余部分先歸集起來，待每季度績效部門完成項目部門的成本費用預算考核后，達標才進行發(fā)放，或者在項目工期結(jié)束時按照項目的盈利虧損情況進行發(fā)生。對于發(fā)生嚴重虧損的項目，應該全部扣除未發(fā)放績效工資用來沖抵相應的費用支出。建筑施工企業(yè)的項目工程有時候會由于一些自然或人為的原因而發(fā)生停工現(xiàn)象，此時對于人員工資的發(fā)放應該僅僅給予基本工資，同時計入相關(guān)成本，并追究責任人，必要時追究相關(guān)人員的法律責任。

四、結(jié)語

對于建筑施工企業(yè)來說，全面預算管理是控制企業(yè)成本保證企業(yè)績效的重要手段，績效考核制度的完善能夠為全面預算管理活動提供支持，而全面預算管理工作又是績效考核工作的根據(jù)和基礎(chǔ)。由于施工企業(yè)建筑工程的特殊性，成本控制就顯得尤為重要，而成本的控制不僅要依靠預算的制約還需要績效考核的保障，二者缺一不可。因此，對于施工企業(yè)來說要注重建立完善的全面預算管理體系，在預算指標的確定上要做到精確細致，在執(zhí)行預算的過程中要時刻注意預算情況與實際情況的偏離，同時通過切實有效的績效考核來保障預算工作的進行從而確保對企業(yè)經(jīng)營活動的控制，保證企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營，提升建筑施工企業(yè)的市場競爭力。

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