張慶虹

摘 要：對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理控制，能夠從很大程度上提高其資金流轉(zhuǎn)效率，保證資金的有效利用。與一般企業(yè)相比，企業(yè)財(cái)團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作更加偏向于母公司對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)控制，否則企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的作用就無(wú)法充分發(fā)揮。企業(yè)財(cái)團(tuán)能夠充分發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)，從宏觀上優(yōu)化整體資源配置，提高資金的流轉(zhuǎn)效率。隨著近幾年企業(yè)集團(tuán)公司的大量涌現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理控制方面的問(wèn)題頻發(fā)，已經(jīng)在很大程度上影響了企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展，同時(shí)也對(duì)我國(guó)金融市場(chǎng)造成了一定的沖擊，探尋切實(shí)有效的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制措施的重要性日益凸顯。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);財(cái)務(wù)控制;問(wèn)題;措施

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)大型企業(yè)為核心、以產(chǎn)權(quán)連接為紐帶，聯(lián)合多個(gè)企事業(yè)單位組成的集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)崿F(xiàn)遠(yuǎn)超單個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)量，同時(shí)能夠在最大程度上優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的重要性

1.企業(yè)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展。從企業(yè)集團(tuán)公司的可持續(xù)性發(fā)展上來(lái)看，只有加強(qiáng)其財(cái)務(wù)管理控制，才能夠從根本上實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)公司由于組織機(jī)構(gòu)較為復(fù)雜，整體利益目標(biāo)往往與局部利益目標(biāo)存在差異，協(xié)調(diào)難度較大，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)公司整體資源配置的優(yōu)化經(jīng)常遇到阻礙、會(huì)計(jì)核算失真、整體經(jīng)濟(jì)效益低下等，這無(wú)疑對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成造成了極大的影響。因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制對(duì)于企業(yè)集團(tuán)公司而言具有非常重要的意義。

2.企業(yè)集團(tuán)公司的資產(chǎn)重組。企業(yè)集團(tuán)公司的資產(chǎn)重組離不開高質(zhì)量的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制。傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制主要是采用成本控制為核心，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，就現(xiàn)階段而言，成本控制已經(jīng)無(wú)法充分滿足企業(yè)財(cái)務(wù)控制與管理的需求，探索新的財(cái)務(wù)控制渠道是保證企業(yè)集團(tuán)公司資產(chǎn)重組效果的主要方向。企業(yè)集團(tuán)公司如果內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制較為薄弱，勢(shì)必會(huì)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平造成影響，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)公司資金利用效率、資金流轉(zhuǎn)效率低下，不利于企業(yè)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)層決策目標(biāo)的達(dá)成。

3.企業(yè)集團(tuán)公司保護(hù)投資者利益需求。就目前情況來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)公司已經(jīng)將經(jīng)營(yíng)權(quán)與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)進(jìn)行了全面分離，在一定程度上保護(hù)了投資者的利益。但是從另一方面來(lái)看，由于經(jīng)營(yíng)權(quán)與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)的分離，經(jīng)營(yíng)者與投資者在利益的追求方面往往會(huì)存在差異，部分經(jīng)營(yíng)者勢(shì)必會(huì)為了個(gè)人利益做出損害投資者利益的經(jīng)濟(jì)決策，甚至部分經(jīng)營(yíng)者挪用投資者注入公司的流動(dòng)資金從事個(gè)人經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。針對(duì)這一現(xiàn)狀，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制力度才能夠從根本上杜絕這些問(wèn)題，切實(shí)保障投資者的經(jīng)濟(jì)利益。

二、企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題

我國(guó)自改革開放以來(lái)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)繁榮的態(tài)勢(shì)發(fā)展，直至20世紀(jì)80年代中后期，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)逐步成型。三十多年以來(lái)，無(wú)數(shù)企業(yè)家、投資者在不斷摸索中前行，探索出一條適宜我國(guó)國(guó)情的企業(yè)集團(tuán)公司發(fā)展模式。但是隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式與全球經(jīng)濟(jì)走向的變化，傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制暴露出了一系列問(wèn)題，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制力度的重要性日益凸顯。下面就企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制中存在的問(wèn)題進(jìn)行深入剖析：

1.預(yù)算管理實(shí)施力度不足。高質(zhì)量的預(yù)算管理是保證項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度與效果的主要途徑，但是就我國(guó)目前企業(yè)集團(tuán)公司在預(yù)算管理方面的實(shí)施情況來(lái)看，尚存在較大的問(wèn)題。究其根本，與企業(yè)集團(tuán)公司決策層對(duì)于預(yù)算管理的重視程度不足有著直接的關(guān)系，致使現(xiàn)階段預(yù)算工作在實(shí)施過(guò)程中受到了較大的阻礙。部分企業(yè)集團(tuán)公司甚至存在預(yù)算編制部門的缺失，僅僅依靠子公司進(jìn)行預(yù)算編制然后送達(dá)母公司審批，這無(wú)疑是說(shuō)，很難從根本上確保每一份預(yù)算報(bào)告的真實(shí)性與可靠性，影響了企業(yè)集團(tuán)公司資金的有效利用率。另外，部分企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算編制方面較為混亂，母公司與子公司預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)不同，預(yù)算編制項(xiàng)目?jī)H僅涉及生產(chǎn)領(lǐng)域，資本支出與現(xiàn)金流動(dòng)方面的預(yù)算編制與審核缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

2.決策權(quán)限混亂。企業(yè)集團(tuán)公司與一些普通企業(yè)相比，在集權(quán)與分權(quán)方面需要做好劃分，但是就目前情況來(lái)看，企業(yè)集團(tuán)公司在集權(quán)與分權(quán)方面還存在較大的問(wèn)題，未能實(shí)現(xiàn)二者之間相互制衡。如果企業(yè)集團(tuán)公司過(guò)于集權(quán)，那么子公司就會(huì)缺乏較高的決策權(quán)，一旦需要做出決策，只能提交報(bào)告逐級(jí)上交至母公司決策層，這樣不僅影響了集團(tuán)公司的決策效率，也加大了母公司決策層的工作負(fù)擔(dān)，嚴(yán)重時(shí)甚至影響了企業(yè)集團(tuán)對(duì)于當(dāng)前商機(jī)的把握。如果企業(yè)集團(tuán)公司過(guò)于分權(quán)，子公司的決策權(quán)過(guò)大，那么母公司對(duì)其的宏觀管理與控制的力度就會(huì)顯得較為薄弱，不利于企業(yè)集團(tuán)的良性發(fā)展。就拿企業(yè)集團(tuán)公司資金管理方面來(lái)說(shuō)，子公司如果擁有較大的自主使用權(quán)，那么其在做出經(jīng)濟(jì)決策的時(shí)候往往只會(huì)從一個(gè)較低的層面出發(fā)，僅僅考慮自身經(jīng)濟(jì)利益，未能從宏觀上縱覽全局，考量整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)利益。

3.資金管理漏洞較大。企業(yè)集團(tuán)公司在進(jìn)行資金管理的時(shí)候，采用的大多是集中管理模式，但是就實(shí)際情況來(lái)看，大量資金主要集中于各個(gè)子公司內(nèi)，母公司并不能有效管理與控制這部分資金，這也是影響企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)矛盾的主要因素。目前，許多企業(yè)集團(tuán)子公司以個(gè)人或是公司的名義開設(shè)大量的私人賬戶并將資金注入其中，導(dǎo)致母公司在進(jìn)行資金管理時(shí)存在較大困難，極易出現(xiàn)資金的大量流失，也對(duì)企業(yè)集團(tuán)宏觀經(jīng)濟(jì)決策造成了制約。除此之外，部分子公司在使用集團(tuán)資金時(shí)存在較大的隨意性，未能對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)進(jìn)行考察便盲目投資，輕則導(dǎo)致集團(tuán)資金使用效率低下，重則導(dǎo)致集團(tuán)資金嚴(yán)重虧損。

4.績(jī)效考核體系不健全?，F(xiàn)階段各大企業(yè)集團(tuán)在制定績(jī)效考核的時(shí)候，主要考核的方向放在了生產(chǎn)指標(biāo)、銷售數(shù)量這一塊，未能將財(cái)務(wù)指標(biāo)納入考核體系中，這種不健全的考核體系勢(shì)必對(duì)企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展造成巨大的影響。部分企業(yè)雖然制定了健全的績(jī)效考核體系，但是缺乏相應(yīng)的管理手段作為依托，導(dǎo)致績(jī)效考核取得的成效也較為平庸，沒(méi)有達(dá)到企業(yè)集團(tuán)公司制定績(jī)效考核制度預(yù)期的目標(biāo)。就目前情況來(lái)看，許多企業(yè)集團(tuán)并未充分重視財(cái)務(wù)管理信息方面的技術(shù)建設(shè)工作，財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)未能全面覆蓋企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)角落，導(dǎo)致集團(tuán)公司在對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行收集與整理時(shí)需要花費(fèi)大量的時(shí)間，而且收集與整理的信息可靠性也存在質(zhì)疑，對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)績(jī)效考核影響較大。endprint

三、企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的措施

1.加大企業(yè)財(cái)團(tuán)預(yù)算管理工作力度。企業(yè)集團(tuán)首先需要設(shè)置專門的預(yù)算編制與審核部門，從宏觀上規(guī)范企業(yè)全部預(yù)算活動(dòng)。然后根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)各個(gè)子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與財(cái)務(wù)狀況為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)目前發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境編制合理的預(yù)算報(bào)告，確保預(yù)算報(bào)告的權(quán)威性與可行性，保證企業(yè)集團(tuán)資金的有效利用率。企業(yè)集團(tuán)決策層也需要對(duì)預(yù)算報(bào)告的合理性進(jìn)行審核，確保每一份資金能夠落實(shí)到位的同時(shí)發(fā)揮其最大的效用，才能保證企業(yè)集團(tuán)公司的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。隨著計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的不斷普及，預(yù)算編制部門也可以充分利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行預(yù)算編制工作，提高預(yù)算編制工作的效率與質(zhì)量，也便于預(yù)算報(bào)告的存儲(chǔ)與檢索，提高了預(yù)算報(bào)告的審核速率，進(jìn)而為集團(tuán)公司的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.集權(quán)與分權(quán)的相互制衡。企業(yè)集團(tuán)公司在處理集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題的時(shí)候，需要確保二者能夠相互制衡，否則過(guò)于集權(quán)或是過(guò)于分權(quán)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展都會(huì)造成較大的影響。從財(cái)務(wù)控制角度方面來(lái)看，母公司需要掌握財(cái)務(wù)的監(jiān)督權(quán)與控制權(quán)，才能從宏觀上起到資金的合理調(diào)配、達(dá)成階段經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略決策的目的。也只有這樣企業(yè)集團(tuán)才能夠有效監(jiān)督和控制下屬子公司。企業(yè)集團(tuán)需要遵循財(cái)務(wù)決策權(quán)的合理劃分原則，對(duì)于不同決策權(quán)的分配不僅需要滿足母公司能夠發(fā)揮宏觀監(jiān)管的作用，還需要給予子公司足夠的自由決策權(quán)，這樣才能夠充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性。對(duì)資本的收入和預(yù)算的審批等事項(xiàng)于重大事項(xiàng)的決策權(quán)，需要保留在集團(tuán)，以防止下屬子公司的決策失誤損害集團(tuán)的整體利益而對(duì)于資金的使用權(quán)，集團(tuán)可以采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的方式，既要滿足下屬子公司的資金需求，也要防止子公司資金使用權(quán)過(guò)大導(dǎo)致的資金浪費(fèi)。

3.完善資金管理體系。資金管理作為財(cái)務(wù)管理中重要的組成部分，需要得到財(cái)務(wù)管理人員的充分重視。企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)資金管理模式為分散化管理，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，這種相對(duì)滯后的管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)公司管理工作的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)需要建立全新的資金管理體系，強(qiáng)化資金管理質(zhì)量，杜絕資金管理工作中存在的問(wèn)題。

4.健全績(jī)效考核體系。企業(yè)集團(tuán)在制定績(jī)效考核體系的時(shí)候，不僅需要將傳統(tǒng)績(jī)效考核目標(biāo)納入考核體系中，還需要將財(cái)務(wù)管理目標(biāo)等信息也納入進(jìn)來(lái)，才能夠從根本上確?？?jī)效考核體系能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)也需要構(gòu)建一個(gè)良好的績(jī)效評(píng)估平臺(tái)，充分利用信息技術(shù)手段，將采集到的子公司財(cái)務(wù)信息、業(yè)績(jī)信息進(jìn)行全面整合，然后對(duì)信息進(jìn)行對(duì)比分析并評(píng)估出最佳的結(jié)果，這樣能夠最大限度地提高績(jī)效考核效率，也能夠保證績(jī)效考核的可靠性。

四、結(jié)束語(yǔ)

隨著企業(yè)間資產(chǎn)重組的力度不斷加大，相關(guān)企業(yè)改革的進(jìn)程不斷深化，兼容、并購(gòu)形成的大型企業(yè)集團(tuán)公司規(guī)模越來(lái)越大，結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，相對(duì)較為滯后的財(cái)務(wù)控制管理措施在很大程度上制約了企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展。本文就從加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的重要性切入，簡(jiǎn)單談?wù)勂髽I(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方面存在的問(wèn)題，著重探討了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施，希望能夠?qū)V大同行起到參考與借鑒的作用。

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