王麗敏 肖昆 韋福雷

【摘 要】 總公司對分公司實施的財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制等手段在集團(tuán)管控中發(fā)揮著不可忽視的作用。但是，由于集團(tuán)總公司對下屬分公司管控程度的不同，其采用的管控模式及關(guān)鍵控制手段也不盡相同?；诖?，探討并匹配與其相宜的管理模式和手段，對于充分調(diào)動分公司進(jìn)行價值再造的積極性，實現(xiàn)分公司及集團(tuán)利益最大化有重要意義。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán)； 財務(wù)管控； 全面管控； 戰(zhàn)略管控

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）12-0041-03

一、集團(tuán)總公司對分公司管控程度的聚類

以總分公司式企業(yè)集團(tuán)的省級分公司為研究對象，選擇了金融行業(yè)中的銀行、保險以及非金融行業(yè)中的石化、通信共256家分公司作為調(diào)研樣本，發(fā)放并回收有效問卷202份，有效問卷回收率達(dá)78.91%。運用SPSS軟件中快速聚類法（K-Means），依據(jù)集團(tuán)總公司對下屬分公司管控程度測度的4個觀測變量，將202個分公司樣本分為三組。計算得出，第一組中4個觀測變量的中心值分別為3.56、3.42、3.60和3.51；第二組中4個觀測變量的中心值分別為4.45、4.17、4.46和4.30；第三組中4個觀測變量的中心值分別為1.97、1.61、1.80和2.07。（見表1）

聚類分析結(jié)果（見表2）表明，在總樣本中，集團(tuán)總公司對分公司管控程度較適中的第一組為114個，所占比重為56.43%；管控程度較強(qiáng)的第二組為67個，所占比重為33.17%；管控程度較弱的第三組為21個，所占比重為10.40%。依陳志軍（2010）、左慶樂（2003）等提出的權(quán)變理論，對第一組、第二組和第三組的分公司與之相匹配的管控模式可分別命名為戰(zhàn)略管控型、全面管控型和財務(wù)管控型（Michael Goold et al.，2004；張春流、章恒全，2014；王欽、張云峰，2005；任偉林，2012；張煥艷，2008；付春滿，2008；周莉，2012；汪瑩等，2013）。

二、財務(wù)管控型

財務(wù)管控型是一種相對分權(quán)式的管理與控制模式，這種模式的主要特點是集團(tuán)總公司作為投資決策中心，通常情況下只保留了對其下屬分公司的決策審批權(quán)，負(fù)責(zé)集團(tuán)財務(wù)與資本的運營，賦予了分公司充分的自主經(jīng)營決策的權(quán)力，在集團(tuán)總公司政策允許的范圍內(nèi)，分公司可自行制定生產(chǎn)經(jīng)營管理活動相關(guān)制度、管理體系與流程等。因此，這種模式的總公司更多地關(guān)注于集團(tuán)的資本增值和下屬分公司的盈利狀況，對分公司采取的關(guān)鍵控制手段是財務(wù)控制，這樣能夠整體掌控分公司的財務(wù)狀況。由于這種模式的總公司一般不干涉下屬分公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，總公司賦予了分公司較大的自由經(jīng)營空間，分公司經(jīng)理層享有較大的控制權(quán)力，為抑制“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的發(fā)生，總公司會考慮輔以較弱的自主權(quán)控制手段；另外，在分散整個集團(tuán)財務(wù)風(fēng)險的同時，為保持價值理念的一致性，增強(qiáng)總分公司和各分公司之間的團(tuán)隊意識和提高人員的合理配置，總公司還會采取一定的文化控制和人員控制手段，以實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)及分公司價值最大化。

然而，由于財務(wù)管控型的總公司對分公司缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指揮權(quán)，下屬分公司趨于自身利益分權(quán)運作，各分公司之間又缺乏溝通，約束了企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模發(fā)展，集團(tuán)整體利益容易受損。基于此，集團(tuán)總公司為實現(xiàn)對下屬分公司的有效管控，首先，應(yīng)健全財務(wù)制度與信息化建設(shè)，信息化建設(shè)是提升企業(yè)集團(tuán)管控能力不可或缺的“基礎(chǔ)建設(shè)”，所以要強(qiáng)化企業(yè)信息化建設(shè)體系，加快企業(yè)信息化系統(tǒng)的應(yīng)用和推廣，切實起到暢通信息和規(guī)范分公司運營的作用。其次，完善相應(yīng)人員考評的激勵與約束機(jī)制建設(shè)。分公司人員的工作積極性直接關(guān)系到分公司的經(jīng)營業(yè)績，如若對分公司工作人員的良好行為、工作態(tài)度及結(jié)果不給予充分肯定，勢必影響員工的工作積極性。最后，通過塑造企業(yè)家精神增強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作能力。企業(yè)文化是建立于員工個體及所屬團(tuán)隊共同價值觀念基礎(chǔ)之上的，所以使員工個體及所屬團(tuán)隊對很多問題的認(rèn)知趨于一致性，增強(qiáng)了他們相互間的信任與交流合作，而作為企業(yè)集團(tuán)管控的重要因素——經(jīng)理人員間的信任，能夠促進(jìn)合作行為，減少不確定性，增強(qiáng)團(tuán)隊協(xié)作能力，從而實現(xiàn)集團(tuán)及分公司經(jīng)營業(yè)績的不斷提升。

三、全面管控型

全面管控型是一種相對集權(quán)式的管理與控制模式，這種模式的主要特點是集團(tuán)總公司作為生產(chǎn)經(jīng)營決策與管理中心，通常情況下完全掌控著下屬分公司的決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)等，其下屬分公司缺乏相對的經(jīng)營決策權(quán)力。因此，這種模式的總公司全面負(fù)責(zé)制定相關(guān)的發(fā)展規(guī)劃、管理制度、管理體系及流程等，通常情況下采取財務(wù)控制、人員控制、文化控制等手段實施集中管理、統(tǒng)一決策，這樣既有利于最優(yōu)配置各項資源，實施總體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；又能通過人員控制手段實現(xiàn)對人力資源的科學(xué)分工與調(diào)配，發(fā)揮不同人員的技術(shù)特長；而且實施文化控制進(jìn)一步增強(qiáng)了分公司與總公司價值理念與文化觀念的一致性，以降低不一致所引起的成本，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)。另外，由于這種模式全面掌控著分公司的日常經(jīng)營管理權(quán)力，致使分公司可能缺乏經(jīng)營的積極主動性，所以總公司應(yīng)賦予下屬分公司有限的自主權(quán)，輔以一定的自主權(quán)控制手段，提升分公司經(jīng)營的有效性。

但是，由于全面管控型的總公司對下屬分公司容易管控過死，致使下屬分公司失去生產(chǎn)經(jīng)營積極性，適應(yīng)市場能力減弱；而且隨著集團(tuán)規(guī)模的日益擴(kuò)張，很難全面掌控下屬分公司的整體情況?；诖?，集團(tuán)總公司為實現(xiàn)對下屬分公司的有效管控，首先，總公司對分公司應(yīng)適當(dāng)?shù)胤艡?quán)。總公司應(yīng)該根據(jù)本行業(yè)以及所經(jīng)營業(yè)務(wù)特征，在分公司的投資決策自主權(quán)、產(chǎn)品銷售自主權(quán)以及人力資源管理自主權(quán)等方面適當(dāng)?shù)胤艡?quán)。其次，建立健全科學(xué)合理的人才選聘機(jī)制與開發(fā)戰(zhàn)略。在人員選聘任用方面既要遵循總公司的內(nèi)部控制機(jī)制，又應(yīng)盡量放寬視野，多角度、多方位進(jìn)行人才的考評與選用，杜絕論資排輩、缺乏競爭意識的選人機(jī)制，從而實現(xiàn)競爭上崗、能者上庸者下的良好選聘與任用方式。再次，協(xié)同集團(tuán)文化理念，建立并規(guī)范分公司文化控制制度。為實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部總分公司之間的協(xié)同效應(yīng)，建立并規(guī)范總公司下屬各分公司的文化管理制度成為文化控制的有效措施之一。最后，針對大多數(shù)分公司所表現(xiàn)出來的強(qiáng)的“法人特性”以及總公司與分公司之間代理問題的存在，認(rèn)為總公司在對待分公司的方式上，應(yīng)該由傳統(tǒng)的管理向治理轉(zhuǎn)變。

四、戰(zhàn)略管控型

戰(zhàn)略管控型是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理與控制模式，這種模式的主要特點是集團(tuán)總公司作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，通常情況下對集團(tuán)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一決策，掌控著必要的戰(zhàn)略決策權(quán)；賦予了分公司一定的管理權(quán)限，分公司采取分散經(jīng)營。因此，這種模式的總公司通常情況下會采取財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制等手段對分公司進(jìn)行戰(zhàn)略管控，而且實施戰(zhàn)略管控時，總公司要權(quán)衡財務(wù)控制、自主權(quán)控制、人員控制及文化控制手段的控制程度，既不能管控過死，又不能過度放寬，以便明確總公司與分公司的財務(wù)管理、人員管理及分公司進(jìn)行自主經(jīng)營的權(quán)限，提高總公司戰(zhàn)略規(guī)劃與決策的準(zhǔn)確性；另外，通過集團(tuán)文化的傳播與塑造，進(jìn)一步增強(qiáng)分公司進(jìn)行價值再造的信心，提升總分公司的凝聚力，以實現(xiàn)集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)同效應(yīng)。

然而，實踐中集團(tuán)總公司難以掌控集權(quán)與分權(quán)的程度，若矯枉過正就容易走向兩個極端，所以，集團(tuán)總公司對下屬分公司在基本運營方面應(yīng)適時監(jiān)控，確保技術(shù)操作上的合理性。基于此，在財務(wù)控制方面要進(jìn)一步完善總公司對分公司財務(wù)的監(jiān)督與制衡；在自主權(quán)控制方面要完善適當(dāng)放權(quán)后的配套機(jī)制建設(shè)。唯有對分公司的激勵與約束機(jī)制相容，才能在適度放權(quán)過程中克服機(jī)會主義行為，主動為公司創(chuàng)造更大價值，保證分公司按總公司的戰(zhàn)略軌道運行。在人員控制方面要不斷創(chuàng)新教育培訓(xùn)模式、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織并完善相應(yīng)機(jī)制。文化控制方面要在行動中執(zhí)行和完善企業(yè)文化建設(shè)。相應(yīng)的企業(yè)文化管理制度制定出來后，重要的是在實際工作中認(rèn)真執(zhí)行并不斷完善。最終通過各控制手段的均衡控制，以充分調(diào)動各分公司進(jìn)行公司價值再造的積極性，實現(xiàn)分公司及集團(tuán)利益的最大化。

五、結(jié)語

集團(tuán)總公司對下屬分公司管控程度不同，其采用的管控模式及關(guān)鍵控制手段也不盡相同。本文實證分析了財務(wù)管控型、全面管控型和戰(zhàn)略管控型三種典型的內(nèi)部控制模式，并匹配了與其相宜的控制手段，以此充分調(diào)動分公司進(jìn)行價值再造的積極性，實現(xiàn)分公司及集團(tuán)利益最大化。

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