郭浩環(huán)

摘要：全面預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)一項(xiàng)重要的管理工具，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理重心由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理向價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理轉(zhuǎn)化，需要重新思考如何構(gòu)建全面預(yù)算管理體系從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。在總結(jié)多年國(guó)有大型集團(tuán)公司預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用價(jià)值管理理論，揭示了當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理存在的不足，進(jìn)而提出了基于價(jià)值管理的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建框架。

關(guān)鍵詞：價(jià)值管理；全面預(yù)算；框架構(gòu)建；國(guó)有集團(tuán)公司

中圖分類號(hào)：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）12011302

1 引言

全面預(yù)算管理起源于20世紀(jì)20年代，最初在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應(yīng)用，后來成為大型工商企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，2002年4月10日，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理，這標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國(guó)得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)人到規(guī)范和實(shí)施階段。

筆者所在單位屬于大型國(guó)有裝備制造企業(yè)集團(tuán)，早在上個(gè)世紀(jì)九十年代就成為市國(guó)資委推行全面預(yù)算管理的首批試點(diǎn)單位之一，經(jīng)過近二十年的建立和完善，全面預(yù)算管理在關(guān)注集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向、合理化資源配置、促進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)工作順利開展等方面都起到了積極的作用。但隨著集團(tuán)內(nèi)外部環(huán)境的變化，尤其是現(xiàn)代企業(yè)管理的重心已經(jīng)由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理向價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理轉(zhuǎn)化，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)也從產(chǎn)值最大化、利潤(rùn)最大化、股東財(cái)富最大化發(fā)展到企業(yè)價(jià)值最大化，因此如何在新的形勢(shì)下建立有效的全面預(yù)算管理體系以適應(yīng)集團(tuán)管控發(fā)展需要是值得我們探討的問題。筆者基于近幾年大型企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理工作實(shí)踐，在總結(jié)思考工作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上探討基于價(jià)值管理的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建。

2 何為價(jià)值管理

價(jià)值管理又稱基于價(jià)值的管理（VBM，Value Based Management），是美國(guó)學(xué)者肯·布蘭查在《價(jià)值管理》一書中提出的概念。VBM的目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長(zhǎng)，在公司經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)管理中遵循價(jià)值理念，探索價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)行模式和管理技術(shù)。根據(jù)目前國(guó)際上流行的企業(yè)價(jià)值估值模型，

V=1n=1FCFFn（1+WACC）t。具體的，筆者認(rèn)為在價(jià)值管理理念指導(dǎo)下，企業(yè)管理過程中需要重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面。

2.1 以提高企業(yè)現(xiàn)金流為管理核心

按照企業(yè)價(jià)值估值模型，價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素主要有兩個(gè)，即自由現(xiàn)金流量和資本成本，其中核心驅(qū)動(dòng)因素是自由現(xiàn)金流。自由現(xiàn)金流量中所謂的“自由”即體現(xiàn)為管理當(dāng)局可以在不影響企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的前提下，可將這部分現(xiàn)金流量自由地分派給企業(yè)的所有投資者，既可以以利息的形式支付給債權(quán)人，以滿足債權(quán)人的報(bào)酬率要求，也可以以股利的形式支付給股東，保證股東價(jià)值最大化的實(shí)現(xiàn)。自由現(xiàn)金流是一個(gè)綜合性指標(biāo)，要提高現(xiàn)金流，企業(yè)管理層不僅需要從戰(zhàn)略、市場(chǎng)等角度考慮如何持續(xù)提高企業(yè)主營(yíng)盈利水平，而且還要不斷加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)的管理，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，減少資本的占用。

2.2 關(guān)注資本成本和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)價(jià)值是其預(yù)期收益和資本成本（折現(xiàn)率）的函數(shù)，其中與自由現(xiàn)金流正相關(guān)，與資本成本負(fù)相關(guān)，因此資本成本是企業(yè)價(jià)值的另一驅(qū)動(dòng)因素。所謂資本成本是指企業(yè)獲利水平的最低限，它取決于企業(yè)投資活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)程度的大小，也取決于投資者對(duì)投資報(bào)酬率的要求。從企業(yè)的角度講，資本成本是進(jìn)行投資決策時(shí)必須嚴(yán)格遵守的報(bào)酬率水平的最低限，達(dá)不到這一下限的投資項(xiàng)目按此資本成本折現(xiàn)后的凈現(xiàn)值為負(fù)，不僅不會(huì)增加價(jià)值，反而會(huì)減損價(jià)值；從投資者的角度講，資本成本則是他們的要求報(bào)酬率水平，是投資者根據(jù)投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)水平和證券市場(chǎng)上的報(bào)酬率水平估計(jì)、確定的報(bào)酬率水平。

因此，從企業(yè)管理角度而言，企業(yè)集團(tuán)需要對(duì)每一次資源的分配、每一筆資金的安排做充分的論證和研究，以確?；貓?bào)率能夠達(dá)到集團(tuán)要求。

2.3 價(jià)值管理強(qiáng)調(diào)過程管理，要求部門間的橫向協(xié)同

價(jià)值管理是一個(gè)以過程為導(dǎo)向的企業(yè)管理理念，需要將價(jià)值評(píng)估和管理的方法引入管理過程的各個(gè)方面。管理層實(shí)施以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理，可以將公司的全局目標(biāo)、分析技術(shù)和管理程序整合在一起，推動(dòng)公司將管理決策集中在價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素方面，最大限度地從實(shí)現(xiàn)其價(jià)值提高其核心競(jìng)爭(zhēng)能力的角度重新解讀管理功能。因此在企業(yè)價(jià)值管理過程中，管理層一方面要引導(dǎo)各個(gè)職能部門積極參與價(jià)值管理，更重要的是促進(jìn)各個(gè)職能部門之間的橫向協(xié)同，形成一個(gè)有效的整體的價(jià)值管理系統(tǒng)。

在價(jià)值管理理念要求下，反思當(dāng)下國(guó)有企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，本人認(rèn)為主要存在以下幾方面不足：

3 現(xiàn)有國(guó)有企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理存在的不足

3.1 戰(zhàn)略不清晰或者預(yù)算與戰(zhàn)略的銜接度不高

預(yù)算是確保集團(tuán)朝著既定戰(zhàn)略方向前行的重要管控手段，但企業(yè)預(yù)算管理要真正達(dá)到這一管控要求，首要的是企業(yè)需要具備清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，在這一前提下年度預(yù)算嚴(yán)格按照規(guī)劃要求進(jìn)行分解落實(shí)。從當(dāng)下企業(yè)集團(tuán)情況看，基本都編制了“十二五”規(guī)劃、“三年行動(dòng)計(jì)劃”，但所做規(guī)劃比較籠統(tǒng)難以持續(xù)跟進(jìn)，缺乏明確的戰(zhàn)略軌跡。企業(yè)集團(tuán)在編制年度預(yù)算時(shí)，也進(jìn)行一定的戰(zhàn)略比較分析，但往往更多的是從指標(biāo)本身或者從上級(jí)監(jiān)管的角度來考慮，缺乏更深入的剖析財(cái)務(wù)指標(biāo)背后所蘊(yùn)含的業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，這樣容易導(dǎo)致雖然指標(biāo)數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，但實(shí)際并非圍繞統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)。

3.2 預(yù)算模塊間的橫向協(xié)同效應(yīng)有待提高

從目前來看，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)已初步建立了全面預(yù)算管理體系，但模塊之間尤其是業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算間的聯(lián)系不夠緊密。從筆者所在單位看，已建立了模塊化的預(yù)算管理體系，年度預(yù)算分為投資預(yù)算、科技預(yù)算、財(cái)務(wù)資金預(yù)算等各個(gè)方面內(nèi)容，分別對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃部、科技部、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部等各個(gè)職能部門，經(jīng)過幾年的運(yùn)作，條線管理以及各自職責(zé)分工非常清晰，也確保了預(yù)算工作的順利開展。但從實(shí)際運(yùn)行過程來看模塊之間相對(duì)獨(dú)立，橫向模塊間的協(xié)同效應(yīng)有待提高。如投資預(yù)算代表的是一種中長(zhǎng)期的規(guī)劃，代表著企業(yè)產(chǎn)能的擴(kuò)大或者生產(chǎn)效率的提高，但是投資預(yù)算所產(chǎn)生的效果是如何反映在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算當(dāng)中的，財(cái)務(wù)指標(biāo)如何體現(xiàn)等等方面。

3.3 預(yù)算控制功能尚未得到充分的發(fā)揮

預(yù)算是內(nèi)部控制的切入點(diǎn)，預(yù)算控制分為事前控制、事中控制和事后控制，事前控制強(qiáng)調(diào)預(yù)算的戰(zhàn)略銜接、頂層設(shè)計(jì)，事中控制主要是建立有效的分析監(jiān)控體系，事后控制主要是評(píng)價(jià)和考核。（1）從預(yù)算的事前控制看，目前預(yù)算的自上而下缺乏有體系的市場(chǎng)分析和戰(zhàn)略分析，離真正的頂層設(shè)計(jì)、事前控制尚有一定的差距，實(shí)際執(zhí)行中還是自下而上為主。（2）從預(yù)算的事中控制角度，雖然集團(tuán)定期編制預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，也借助信息化手段來及時(shí)展示預(yù)算執(zhí)行信息，但預(yù)算控制偏重財(cái)務(wù)，尚未建立從業(yè)務(wù)到財(cái)務(wù)的分析預(yù)警監(jiān)控體系。（3）從預(yù)算的事后控制角度，預(yù)算的事后評(píng)價(jià)側(cè)重于財(cái)務(wù)指標(biāo)本身是否完成，而不是從業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行是否符合戰(zhàn)略發(fā)展、預(yù)算流程和體系是否完善等方面來進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)和反饋。

4 基于價(jià)值管理的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

當(dāng)前，企業(yè)面臨的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)復(fù)雜嚴(yán)峻，國(guó)有企業(yè)又處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，要實(shí)現(xiàn)“在轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值”的戰(zhàn)略目標(biāo)，筆者認(rèn)為必須要依靠一個(gè)強(qiáng)有力的管控手段，而全面預(yù)算作為一個(gè)成熟的并已被證明有效的管理手段，無疑是首要選擇。根據(jù)價(jià)值管理理念下對(duì)預(yù)算管理的要求，針對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理中存在的問題，筆者建議從以下幾方面加以改善，以逐步建立基于價(jià)值管理的全面預(yù)算管理體系。

首先，建立以價(jià)值最大化為最終目標(biāo)、清晰可量化的集團(tuán)戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略制定需要滿足以下兩個(gè)要求：首先，以價(jià)值最大化為最終目標(biāo)。價(jià)值管理通過把不同的機(jī)會(huì)放在同一衡量水平上進(jìn)行相互比較而發(fā)揮著重要作用，戰(zhàn)略規(guī)劃中的價(jià)值衡量幫助管理部門探索、權(quán)衡各個(gè)項(xiàng)目的資金投入和效益，做出合理決策。因此推行以價(jià)值最大化為最終目標(biāo)的戰(zhàn)略管理，為集團(tuán)戰(zhàn)略制訂過程設(shè)立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，或者一個(gè)導(dǎo)向，這樣所有的業(yè)務(wù)規(guī)劃口徑一致，有利于提高資金的利用效率。其次，戰(zhàn)略要清晰可量化。只有建立清晰可量化的集團(tuán)戰(zhàn)略，年度預(yù)算才能做到和戰(zhàn)略的緊密銜接，并對(duì)預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行差異分析。

第二，建立符合集團(tuán)管控要求的預(yù)算組織體系，明確各責(zé)任主體的職責(zé)。集團(tuán)全面預(yù)算涉及經(jīng)營(yíng)、投資、資金等各方面內(nèi)容，為確保集團(tuán)全面管理工作的有序推進(jìn)，既需要有條線管理，又要有條線之間的橫向協(xié)調(diào)，因此預(yù)算組織的建設(shè)至關(guān)重要。完善的預(yù)算組織需要具備決策、管理、執(zhí)行的三層組織架構(gòu)，各個(gè)層級(jí)組織各司其職。預(yù)算具體工作要落實(shí)到各重要部門負(fù)責(zé)人，而且需要有跨部門的專門工作小組，跨部門工作小組是確保預(yù)算模塊橫向協(xié)調(diào)的重要保證。

第三，建立以價(jià)值管理為導(dǎo)向的管控指標(biāo)體系。指標(biāo)體系是集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算管控的載體，綜合體現(xiàn)集團(tuán)的管控導(dǎo)向。在價(jià)值管理理念下，集團(tuán)管控指標(biāo)體系應(yīng)該以現(xiàn)金流管理為核心，綜合考慮利潤(rùn)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)回報(bào)率，引導(dǎo)企業(yè)從股東價(jià)值最大化角度來進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。筆者認(rèn)為，在建立管控指標(biāo)體系過程中需綜合考慮以下幾方面因素：首先，指標(biāo)體系是統(tǒng)一的，要貫穿戰(zhàn)略、預(yù)算、執(zhí)行和考核；其次，指標(biāo)體系不僅只是財(cái)務(wù)指標(biāo)，更需要關(guān)注業(yè)務(wù)類指標(biāo)以及綜合性指標(biāo)；最后，指標(biāo)體系的建立和推進(jìn)是個(gè)逐步推進(jìn)的過程，需要隨著管理的深入和管控水平的提高而不斷完善。

第四，建立健全預(yù)算管理制度并且確保制度的剛性執(zhí)行。預(yù)算制度是確保預(yù)算工作順利開展的重要保障，各項(xiàng)預(yù)算要素的執(zhí)行需要通過制度來加以固化。制定預(yù)算制度和執(zhí)行過程中需要關(guān)注以下幾點(diǎn)：首先，制度內(nèi)容要完整健全，不僅要對(duì)預(yù)算組織、預(yù)算工作流程、預(yù)算控制、預(yù)算評(píng)價(jià)等內(nèi)容進(jìn)行明確規(guī)定，對(duì)各個(gè)專業(yè)預(yù)算要有詳盡的工作規(guī)范，比如流程、表格、計(jì)劃、說明等等。其次，制度一旦建立就具有嚴(yán)肅性，需要嚴(yán)格參照?qǐng)?zhí)行。最后，集團(tuán)內(nèi)審部門應(yīng)做好預(yù)算制度執(zhí)行的監(jiān)督和評(píng)價(jià)。

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