常丁丁

摘 要：近年來，隨著國有企業(yè)在改革中不斷積累實力，資本力量越來越雄厚，國有企業(yè)也是積極參與市場競爭的重要力量，由于企業(yè)發(fā)展，帶來了人才流動，國有企業(yè)如何能留住優(yōu)秀人才，并促使人才在企業(yè)內(nèi)部繼續(xù)成長、發(fā)展，從而帶動整個團隊，乃至企業(yè)整體共同提升，是很多國有企業(yè)迫切需要解決的問題。在企業(yè)內(nèi)部，也有越來越多的員工重視自身上升的空間及職業(yè)規(guī)劃，但我國很多國企在職工培訓教育管理工作中，還存在重視程度不夠，缺乏有效地反饋評估手段等問題，如何做好這些工作，促使培訓教育工作與新薪酬績效工作高契合度配合，促進職工與企業(yè)共同成長，是我們需要探討的問題。

關(guān)鍵詞：人力資源培訓;績效反饋;評估

近些年，隨著改革開放和市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)的人力資源管理模式也在不斷吸收西方管理經(jīng)驗的同時探索更符合自身發(fā)展的管理體系，在做好組織機構(gòu)設(shè)計及崗位分析的基礎(chǔ)上，如何做好“育人”的培訓管理工作，也就成了反映國有企業(yè)綜合實力強弱的重要指標，成為人才在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)提升的關(guān)鍵措施，良好的培訓管理工作，可以有力提升員工個人的專業(yè)素養(yǎng)，從而進一步提升企業(yè)的整體競爭能力。

1 國有企業(yè)培訓管理工作的目的和手段

從企業(yè)遠景規(guī)劃來看，國有企業(yè)需要有發(fā)展?jié)摿Φ母哔|(zhì)量綜合型人才;從日常生產(chǎn)工作來看，企業(yè)則更需要有針對性的技術(shù)型、管理型實效型人才。戰(zhàn)略型人才儲備是以提高企業(yè)綜合競爭實力為目的的，技日常生產(chǎn)工作中需要的人才則更偏向為企業(yè)帶來短期的經(jīng)濟效益，更趨向于為企業(yè)取得階段性的經(jīng)營業(yè)績提升。滿足了階段性發(fā)展需要，才能維持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，才能更好地為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造打下更堅實的基礎(chǔ)，儲備更加優(yōu)秀的人才，戰(zhàn)略性人才儲備才有施展的可能，這二者相輔相成，缺一不可。企業(yè)內(nèi)訓正好是處理好這二者關(guān)系的潤滑劑。

2 國企教育培訓管理工作的短板

2.1 管理觀念較為落后，對培訓工作重視不夠

國有企業(yè)的人力資源管理工作注重對薪酬福利、績效管理、組織機構(gòu)設(shè)計等問題進行研究，但很多企業(yè)對培訓教育管理工作重視程度不夠，認為在有限的資金下，應(yīng)該提升企業(yè)硬件實力。實際上，培訓并不完全是企業(yè)的成本，培訓帶給企業(yè)的是間接的經(jīng)濟效益，同步加強對企業(yè)內(nèi)部人才的培訓，能夠做到對員工能力的開發(fā)，能提升企業(yè)人才隊伍建設(shè)效果，間接推動企業(yè)健康快速發(fā)展。

2.2 培訓計劃制訂不合理，落實執(zhí)行情況不佳

國有企業(yè)業(yè)務(wù)工作計劃性強，但是由于培訓管理工作的特殊性，許多企業(yè)發(fā)展的階段性目標在不斷調(diào)整、崗位技能要求等內(nèi)容不斷提升，這些因素與培訓工作結(jié)合的時候，就不得不面對靈活多變的培訓時間及相關(guān)課程。原有的培訓計劃在具體操作時無法得以貫徹落實，而是被其他工作沖散。

2.3 缺少健全的培訓正、負激勵機制

很多國企內(nèi)部的生產(chǎn)技能培訓對不同崗位員工所做的培訓不同程度地存在“形式大于實質(zhì)”的問題，培訓考核評估的目標也更多的是“形式大于意義”，培訓要占用工作時間，因此延后的工作進度，還得員工自行加班解決，因此難以激發(fā)基層人員學習的積極性。加之個別員工無法正確認識教育培訓工作的意義，以消極的態(tài)度對待公司內(nèi)部培訓工作。所以，盡管培訓管理工作盡然有序，年度培訓工作計劃按期下達，但是實際執(zhí)行培訓項目時總還是有諸多阻礙和問題。

3 對于培訓中存在問題的相應(yīng)解決對策

3.1 建立“三級”培訓體系，靈活開展培訓學習

根據(jù)現(xiàn)有大部分國有企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置情況來看，可設(shè)置公司層面培訓教育管理中心，在各級部門設(shè)置培訓管理專責，在各級班組內(nèi)設(shè)立培訓管理兼職人員。由公司培訓管理中心對公司培訓教育管理工作進行統(tǒng)籌安排，將培訓工作下達給各部門、中心的培訓專責，由各部門、中心的培訓專責傳達給各業(yè)務(wù)班組。這樣設(shè)置的好處有以下三點：

①命令統(tǒng)一。各級培訓機構(gòu)中的每一名培訓管理人員， 只對唯一的一位上級負責;

②責權(quán)利統(tǒng)一。指各級培訓管理工作人員涉及的責、權(quán)、利三者之間協(xié)調(diào)平衡，使各級培訓工作開展可以相輔相成，互相依托;

③精干高效。在各級培訓管理人員配備合理、職責清晰的基礎(chǔ)上，保證公司培訓管理工作思路的快速下達、培訓組織工作高效運轉(zhuǎn)，以良好的信息傳遞、溝通渠道建立協(xié)調(diào)方式。

3.2 將培訓與績效管理相結(jié)合，制訂培訓類KPI指標

企業(yè)培訓工作的最終目的，是實現(xiàn)個人素質(zhì)與企業(yè)實力共同增長的雙贏局面，這項工作的核心就是將培訓學習的效果反饋到員工的實際工作中去。針對培訓管理人員，制訂“全員培訓率”、“培訓計劃完成率”等KPI指標。全員培訓率，即要求高層管理人員全年參加培訓不少于96學時、中層及一般管理人員不少于80學時、其他人員不少于56學時，全員培訓率=（全年實際達到96學時的高管人數(shù)+全年實際達到80學時的一般管理人員人數(shù)+全年實際達到56學時其他人員人數(shù)）/（全年應(yīng)達到96學時高管人數(shù)+全年應(yīng)達到80學時的一般管理人員人數(shù)+全年應(yīng)達到56學時的其他人員）*100%。由此比率計算各類人員達到培訓規(guī)定學時的情況，也就是培訓教育工作覆蓋了多少人員，它可以有效地反映員工中應(yīng)當參加培訓的人員占全員人數(shù)的百分比，是培訓二級評估重要的參考指標，同時，對其統(tǒng)計的過程也反映了培訓管理者在記錄培訓教育工作時的工作細致程度，間接體現(xiàn)了培訓管理工作的質(zhì)量，在將考核結(jié)果與各級負責人績效工資掛鉤的同時，就能實現(xiàn)對該工作的績效激勵。培訓計劃完成率主要是年度計劃實際情況與年度預計完成情況的百分比值，主要考核培訓組織人員的日常工作情況，是否能夠按照要求完成相關(guān)工作，從另一個角度說，也避免培訓組織者人浮于事，消極開展培訓工作，有力地推動了培訓組織者與受訓者雙方提升工作質(zhì)量。

3.3 完善培訓評估反饋機制，對培訓工作實施動態(tài)管理

我國許多國有企業(yè)的培訓評估工作最終都只能以實施一、二級評估為主，多數(shù)培訓評估反饋工作僅能對課堂上授予的知識點進行考核，這種考核以理論考核為主，難以深入到員工工作層面，也就是說三、四級評估開展的難度較大，也難以對員工績效改進提升進行跟蹤反饋，評估反饋系統(tǒng)也只是用來改進培訓組織者的組織水平及授課師資的選拔上。

培訓效果評估是培訓教育管理工作中閉環(huán)管理的一部分，需要企業(yè)高度重視。“柯氏定理”將培訓評估劃分為“反應(yīng)評估、學習評估、行為評估、成果評估”四級，企業(yè)應(yīng)該在所有培訓課程中做好反應(yīng)層面及學習層面的評估反饋，即通過問卷調(diào)查、隨堂習題的形式對課程開展的組織管理進行評價。其中，主要收集學員對培訓條件、講師素質(zhì)、授課質(zhì)量、培訓內(nèi)容、個人收益等看法。用于組織者改進培訓管理質(zhì)量。在超過三天的培訓課程中，強調(diào)開展學習評估，主要通過考試、實務(wù)操作等手段，檢測培訓效果，確保企業(yè)培訓投入的有效性。在超過一周及以上的培訓，開展行為評估，在其中挑選某些重點項目，開展成果評估。通過跟蹤調(diào)查，追蹤學員培訓前后的變化情況，由于三、四級評估所需耗費人力、物力及時間精力巨大，故不建議頻繁開展，但有重點的對某些長期培訓項目進行動態(tài)追蹤，可以有效地反饋培訓工作的效果，通過員工的績效指標改善情況，反映培訓有效性，在開展培訓工作中，不斷進行動態(tài)修正，以季度為周期完善管理機制，使培訓工作脫離一成不變的管理模式，成為企業(yè)發(fā)展、個人素質(zhì)提升的動態(tài)管理工具。

3.4 合理利用培訓經(jīng)費，研究培訓教育投入產(chǎn)出比

根據(jù)對石油、電力、通信、銀行等多種類型、多種規(guī)模的國有企業(yè)培訓經(jīng)費的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，企業(yè)教育培訓經(jīng)費在占工資總額的1.5%～2.5%之間的程度為宜。在這個區(qū)間進行培訓費用支出，需要企業(yè)在有限的資金內(nèi)，使培訓管理工作創(chuàng)造出最大的價值。現(xiàn)在有很多企業(yè)在強調(diào)培訓是員工的“福利”，在我國國有企業(yè)快速發(fā)展的大環(huán)境下，恰恰應(yīng)該拋棄這種觀點，員工培訓與員工福利存在一定區(qū)別，福利是企業(yè)為激勵員工而采用的非現(xiàn)金形式報酬，員工培訓實際上是為企業(yè)“育人”，期望達到個人和企業(yè)的雙贏，是企業(yè)對“人”的投資，是以提升員工工作質(zhì)效為目的的管理工作。教育培訓的根本目的是期望員工能夠?qū)⒓夹g(shù)技能學以致用，切實提高自身的工作技能。將培訓工作當成福利報酬，會使員工缺乏積極進取的動力，甚至會把某些送外培訓當成旅游、消遣，不利于培訓效果的提升，也不利于企業(yè)培訓管理的投入產(chǎn)出。事實上，培訓經(jīng)費投入也不只是一種成本，更多的是一種投資，而且企業(yè)培訓的成本，很大一部分由員工自身承擔，例如時間較長的脫產(chǎn)培訓必然涉及獎金、福利報酬的相應(yīng)減少。對此，鼓勵企業(yè)與參培員工在某些特定的培訓中簽訂培訓協(xié)議的做法，就可以很好地規(guī)定雙方的權(quán)利及義務(wù)關(guān)系，也可以規(guī)避雙方的風險，確保培訓經(jīng)費的合理投入及產(chǎn)出。

企業(yè)培訓管理工作是人力資源管理模塊中一項重要且意義深遠的工作，國有企業(yè)基于管理模式、運營方式與我國其他形式企業(yè)或機關(guān)單位之間的區(qū)別，培訓管理工作也形成一套自有的體系，還需要企業(yè)經(jīng)營管理者、培訓管理工作者進行不斷地探索和總結(jié)，才能使培訓管理體系不斷完善壯大，企業(yè)才能通過有效地加強培訓管理工作，不斷提升自身軟實力，也只有這樣，國有企業(yè)培訓工作才能消弭某些因單位性質(zhì)、管理風格、人員結(jié)構(gòu)等諸多因素帶來的負面影響，才能不斷促進企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展，個人能力提升，有助于真正通過培訓管理工作達到企業(yè)與個人發(fā)展的共贏。