作者簡介：鄧?yán)拢?984-），男，湖南郴州人，碩士研究生，湘潭大學(xué)商學(xué)院，現(xiàn)就職于湖南宜章農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，研究方向：保險(xiǎn)理論與實(shí)務(wù)。

摘要：隨著銀行間的競爭日趨激烈，優(yōu)質(zhì)客戶的競爭更是進(jìn)入白熱化階段。商業(yè)銀行如何優(yōu)化現(xiàn)有的客戶經(jīng)理績效考核制度，促使客戶經(jīng)理不斷去適應(yīng)客戶新情況、掌握新知識(shí)、提高新技能、謀求新發(fā)展，是商業(yè)銀行在未來競爭中占領(lǐng)“制高點(diǎn)”的重要基石?，F(xiàn)行的客戶經(jīng)理績效考核制度仍然存在一些問題，如績效考核指標(biāo)體系存在片面性，績效考核過程欠溝通與公平，績效考核結(jié)果應(yīng)用欠合理等，本文在深入分析這些問題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，以期實(shí)現(xiàn)銀行成長與個(gè)人成長的雙贏局面。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；客戶經(jīng)理；績效考核

一、引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)入“新常態(tài)”、房地產(chǎn)市場下行、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展、存款利率上浮擴(kuò)大等一系列來自市場環(huán)境的挑戰(zhàn)加大，商業(yè)銀行的利潤增速下滑，銀行間的競爭日趨激烈，優(yōu)質(zhì)客戶的競爭更是進(jìn)入白熱化階段。自我國商業(yè)銀行從20世紀(jì)90年代引入“以客戶為中小，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)營效益為目標(biāo)”的市場經(jīng)營理念，客戶經(jīng)理制已然成為商業(yè)銀行爭奪優(yōu)質(zhì)客戶、擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)客戶群體的首要策略。然而隨著金融市場格局的不斷變化，金融產(chǎn)品創(chuàng)新的日益加速，市場和客戶都對銀行和客戶經(jīng)理的服務(wù)理念和方式提出了更高的要求。商業(yè)銀行如何優(yōu)化現(xiàn)有的客戶經(jīng)理績效考核制度，促使客戶經(jīng)理不斷去適應(yīng)客戶新情況、掌握新知識(shí)、提高新技能、謀求新發(fā)展，是商業(yè)銀行在未來競爭中占領(lǐng)“制高點(diǎn)”的重要基石?，F(xiàn)行的客戶經(jīng)理績效考核制度仍然存在一些問題，如沒有形成全面的考核體系，考核指標(biāo)的重點(diǎn)不明確，績效考核的方法設(shè)計(jì)不合理等，導(dǎo)致績效考核的結(jié)果不公平，考核不明確。

二、 商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核存在的問題

1. 績效考核指標(biāo)體系存在片面性

現(xiàn)行商業(yè)銀行考核客戶經(jīng)理的績效沒有結(jié)合客戶經(jīng)理的崗位職責(zé)特點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略責(zé)任和任務(wù)的賦值，僅從 “規(guī)?？己恕睘橹鞯牧炕呢?cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，考核維度不全面，忽視了客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)營銷結(jié)果“量”與“質(zhì)”的平衡，存在滯后性，這種“規(guī)模導(dǎo)向”，導(dǎo)致客戶經(jīng)理過分關(guān)注考核期業(yè)務(wù)規(guī)模，而忽視潛在的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，且不惜成本拓展市場的潛能，偏離了以效益為核心的企業(yè)總體目標(biāo)。而且很多無法量化的重要指標(biāo)沒有考慮，忽略了財(cái)務(wù)指標(biāo)與員工個(gè)人成長和發(fā)展的平衡；也忽視了員工績效結(jié)果與績效行為的平衡，存在重結(jié)果、輕過程、重?cái)?shù)字、輕行為的現(xiàn)象，使績效考核結(jié)果的準(zhǔn)確度、效度和可信度下降?？冃Э己酥笜?biāo)存在片面性，將不利于銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。

2. 績效考核過程欠溝通與公平

一些商業(yè)銀行在經(jīng)營管理中，管理者習(xí)慣于從上之下分派任務(wù)，盯指標(biāo)看結(jié)果，不重視對客戶經(jīng)理的輔導(dǎo)支持和溝通評價(jià)?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)的不完善甚至缺失導(dǎo)致客戶經(jīng)理這個(gè)最小的利潤創(chuàng)造單元的行為與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向漸行漸遠(yuǎn)。同時(shí)，對客戶經(jīng)理進(jìn)行考核時(shí)，沒有充分考慮客戶經(jīng)理所管理的客戶數(shù)量、貸款余額，以及客戶所處的行業(yè)、面臨的市場以及其他因素，且我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品營銷屬于典型的“關(guān)系營銷”，一些擁有社會(huì)資源和關(guān)系的客戶經(jīng)理能爭奪到一些重要客戶。這種“一刀切”的考核模式在打分和權(quán)重設(shè)置上還存在主觀因素，因此可能會(huì)在銀行組織中造成緊張氣氛，引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)，容易引起管理層與客戶經(jīng)理之間以及客戶經(jīng)理之間的相互猜忌和摩擦，影響組織士氣，削弱績效考核體系作用的發(fā)揮。

3. 績效考核結(jié)果應(yīng)用欠合理

商業(yè)銀行的績效考核結(jié)果狹義地限定成為客戶經(jīng)理薪酬評定的主要依據(jù)，這種“直接掛鉤”的做法并不可取。它雖然直接體現(xiàn)出薪酬激勵(lì)對績效提升的核心作用，但這種客戶經(jīng)理“個(gè)體化”的考核方式，也弱化了其他激勵(lì)，如忽略了團(tuán)隊(duì)合作的力量。而且商業(yè)銀行的績效考核過于注重結(jié)果而忽略過程控制，績效考核絕不是“秋后算賬”，而應(yīng)該通過績效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)對客戶經(jīng)理進(jìn)行有效的監(jiān)督控制。

三、改進(jìn)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效管理的建議

1. 樹立正確的績效考核管理理念

客戶經(jīng)理的績效考核不應(yīng)該是一個(gè)從上而下的考核過程，而應(yīng)該是管理者與客戶經(jīng)理持續(xù)雙向的溝通過程。在管理者與客戶經(jīng)理良性循環(huán)的雙向溝通的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化績效的診斷、輔導(dǎo)與反饋，幫助客戶經(jīng)理制訂績效發(fā)展目標(biāo)，對客戶經(jīng)理的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助客戶經(jīng)理不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。從“管理者中心型”向“雙向溝通型”的科學(xué)企業(yè)文化發(fā)展，定能實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長與個(gè)人成長的雙贏局面。

2. 確立清晰、合理、高效的績效考核辦法

真正清晰、合理、高效的績效考核辦法是要做到公平公正的評估，對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量。商業(yè)銀行可以建立平衡記分卡的方式開展績效評估，結(jié)合銀行自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在公開透明的原則下，著重考核財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工發(fā)展等多方面內(nèi)容，將定量考核與定性考核相結(jié)合。

四、結(jié)論

現(xiàn)行的商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核制度存在指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、考核過程欠溝通與公平、考核結(jié)果應(yīng)用不合理等情況。未來商業(yè)銀行應(yīng)從制度上和組織上完善考核制度，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念，做到考核指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，考核過程公平公正，發(fā)展雙向溝通的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行績效管理的良性循環(huán)。（作者單位：湘潭大學(xué)商學(xué)院；湖南宜章農(nóng)商行）

參考文獻(xiàn)：

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