作者簡介：姚歡（1991.9-），女，西南交通大學經濟管理學院，會計專業(yè)碩士研究生。

摘要：本文釆用理論分析和案例應用分析相結合的研究方法。本文以成都某置業(yè)有限公司為實例，通過對該企業(yè)預算管理進行分析和評價，揭示預算管理中存在的問題，提出改進措施和建議。希望本論文為房地產企業(yè)提高預算管理水平提供借鑒。

關鍵詞：房地產行業(yè)；預算管理；應用研究

1.成都某置業(yè)房地產公司財務預算管理模式現(xiàn)狀與問題

1.1公司簡介

1.1.1公司基本情況

成都某置業(yè)房地產有限公司是協(xié)信集團旗下的子公司，成立于2010年。協(xié)信中心坐落于成都市成華區(qū)二環(huán)路東一段府青立交內側與府青路二段交匯處，該項目占地56畝，建筑面積22萬平方米，集希爾頓酒店國際五星級酒店、星光商業(yè)街、5A甲級寫字樓、高端住宅于此。

1.1.2公司組織框架

公司現(xiàn)有的組織結構為職能型組織結構。上級以集團公司董事會為最高決策機構；下設地區(qū)子公司總經理、總經理辦公室，并設有7個職能部門，分別為開發(fā)部、工程部、研發(fā)部、財務部、成本部、營銷部、行政人事部。

1.1.3公司戰(zhàn)略

成都某置業(yè)有限公司，其長期戰(zhàn)略規(guī)劃與集團公司一致。目前，短期的戰(zhàn)略規(guī)劃是：保證協(xié)信中心商業(yè)和辦公樓的銷售，抓回款，確保銷售費用的整體控制；盡快促成協(xié)信中心酒店的整體成交；保證新項目的按時落地；在核定的人員編制內安排人員，保證管理費用的可控；做好新項目的稅務籌劃，已完工項目執(zhí)行前期的稅務籌劃方案；做好新項目的銷售費用籌劃，保證整體的費用可控。

1.2公司財務預算管理現(xiàn)狀

1.2.1預算管理體制

公司預算管理的指導思想是：以公司與集團簽訂的目標契約書為依據(jù)，層層分解和落實經濟指標，細化收支項目，加強服務和經營過程中的成本控制，提高管理效益，實現(xiàn)集團的總體經營目標。

1.2.2預算編制的內容及方法

公司預算主要包括經營預算、投資預算和融資預算以及現(xiàn)金流量預算。公司預算編制，按照“自上而下、自下而上，再自上而下”的程序進行。

1.2.3預算的執(zhí)行和控制

公司預算基本上處于不執(zhí)行的狀態(tài)，只是為了完成上級任務，為了編制預算而編制預算，公司員工尤其是財務部人員一半的工作量都是編制預算。下一年度的預算一直處于編制狀態(tài)。更不談不上對于預算的控制管理。

1.2.4預算的調整

集團規(guī)定，通過集團批準的預算，一般不予以調整。但是在實際工作中，預算長期處于修改狀態(tài)。預算調整頻繁。

1.2.5預算的考核和激勵

為實現(xiàn)預算管理目標，公司高管對預算執(zhí)行的過程和結果較關注。為此確立了預算監(jiān)控、考核規(guī)定，與KPI、PPI考核指標相結合，對實際結果與預算情況進行對比，以此衡量預算管理績效。

1.3公司財務預算管理中存在的問題

1.3.1預算管理機制不完善

（1）組織機構設置不完善。雖然集團公司成立了預算委員會，但是集團的預算比較宏觀和整體，不能夠細化管理到子公司的預算管理。而成都某公司沒有專設預算管理部門，就沒有了必要的協(xié)調和仲裁，更多的是由財務部全權負責。管理機制不完善，導致了公司中存在著重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)狀。（2）預算方案的編制存在滯后性，預算方案實施性差，執(zhí)行監(jiān)控力度不夠。公司預算僅存于制度層面，沒有把預算方案落到實處。公司的預算方案存在被架空的現(xiàn)象，現(xiàn)有預算授權不成體系，預算執(zhí)行流程不健全。

1.3.2財務預算總目標不穩(wěn)定

對于成都某置業(yè)地產公司而言，根據(jù)其戰(zhàn)略目標，來編制預算目標，這是很合理的，但是集團公司短期戰(zhàn)略總目標總是處于修改狀態(tài)，因此下達到成都子公司的目標也就不確定。這不僅增加了預算工作量，降低了工作效率，而且使員工降低了工作積極性。

1.3.3缺乏精確的預算標準

公司各部門人員不是很配合提供數(shù)據(jù)，部門溝通存在問題，數(shù)據(jù)提供不準確。公司目前尚未形成各種成本費用的企業(yè)標準和預算定額，而是由財務部門通過現(xiàn)有的財務數(shù)據(jù)推理出計算依據(jù)，因此財務數(shù)據(jù)不具有合理性和科學性。預算的準確性受到挑戰(zhàn)，預算編制帶有一定的隨意性，與實際情況偏離較大。為預算的編制增加了難度和工作量，尤其是增加了財務部的工作強度。

1.3.4缺乏有效的考核和激勵機制

成都某雖然建立了一套預算的考核激勵體系，但是該體系并沒有發(fā)揮質性作用。沒有進行預算指標相關責任書的簽訂，這樣就給公司員工以投機取巧的機會，對被考核單位和負責人進行獎懲時，往往強調客觀因素和外部環(huán)境對考核結果的影響，回避主觀原因和自身原因。考核方也常常在一定程度上帶著個人感情去評價被考核方，使考核過程不能按原則進行。

1.3.5在預算中沒有制定對重大突發(fā)事件的應變計劃

成都公司在預算編制時沒有制定對重大突發(fā)事件的應變計劃，因此如果突發(fā)事件發(fā)生時，實際情況和預算數(shù)據(jù)很可能發(fā)生較大的偏離，臨時抱佛腳未免讓公司有些措手不及，將會給公司帶來嚴重的不利影響。

2.解決方法和建議

2.1制定明確的公司戰(zhàn)略目標

公司不僅要確立明確的公司戰(zhàn)略目標，提高戰(zhàn)略制定的準確性，還要制定強有力的戰(zhàn)略修改審批流程。

2.2建立完整的財務預算管理體系

（1）在財務部增設預算管理小組。成立預算管理小組，并將其列入預算管理體系中。由于成都某公司，規(guī)模比較小。不需要成立專門的預算部門，只需要在編制預算期間成立預算小組，該小組成員可以有公司內部人員構成，也可以向集團申請調撥專業(yè)人員臨時輔助預算的編制和執(zhí)行。（2）制定預算定額、預算標準。根據(jù)企業(yè)管理模式和地產行業(yè)特點以及經驗數(shù)據(jù)分析，建立一套屬于公司自身地產項目開發(fā)成本、費用科目體系。做好成本數(shù)據(jù)積累，同時在標準執(zhí)行過程中，不斷改進完善，逐步形成企業(yè)自身的成本費用定額標準。

2.3完善預算執(zhí)行監(jiān)控、預警管理機制

（1）在預算方案中增加對于重大突發(fā)事件的應變計劃。減少不可抗力因素對公司的不利影響。要適時的編制預算，不能拖延預算時間，避免“今年的預算今年還在編制的情況”再次發(fā)生，提高預算編制的時效性。（2）分解預算周期，使預算細化。各職能部門將預算指標分解到月份，以分期控制預算，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。（3）還要建立相應的授權體系。預算授權以責權對等為原則。企業(yè)所有人員不經合法授權不能行權，企業(yè)所有業(yè)務，不經授權，不能執(zhí)行。企業(yè)所有業(yè)務，一經授權，必須予以執(zhí)行。

2.4建立有效的考核和激勵機制

完善現(xiàn)有的考核體系，與各部門的負責人簽訂預算指標相關責任書，提高執(zhí)行率。在確定考核指標時，建立具體的獎懲機制，獎勵和懲罰必須共存，才能更好地起到考核激勵作用。

2.5加強對公司員工預算管理培訓

要加大力度開展對公司員工的培訓工作，由公司人事部人員或者通過外聘專家對于員工進行預算培訓，要增強全體員工的參與和配合意識，動員企業(yè)全體員工主動參與預算的策劃、編制和控制，統(tǒng)一觀念和標準。

3.結論

本文基于預算管理理論，結合房地產行業(yè)的特點，對成都某置業(yè)房地產有限公司預算管理體系現(xiàn)狀進行分析和評價，找出該公司預算管理所存在的問題，并提出可行性的建議和措施。希望可以為提高房地產預算管理的運用水平提供一些新的思路和方法。（作者單位：西南交通大學）