張崇生

摘要：闡述了集團(tuán)管控的概念，分析了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，提出存在的問(wèn)題，并結(jié)合筆者多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，就集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的建設(shè)提出幾點(diǎn)建議，以供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；體系建設(shè)

1.集團(tuán)管控的概念

集團(tuán)管控的指的是公司總部或者高層采用管理控制的方式對(duì)下屬企業(yè)或部門(mén)進(jìn)行管理，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)朝著集團(tuán)化、多元化的方向發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)管控的管理手段有許多種，其本質(zhì)也并非管與控，而是為了最大限度的發(fā)揮管理控制的價(jià)值，是一個(gè)具有動(dòng)態(tài)性的體系?！皺C(jī)關(guān)管控”的理論核心就是為了轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式，從外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式增長(zhǎng)。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀分析

2.1下屬公司財(cái)務(wù)管理的一體化缺失

目前，許多集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控模式采用的是下屬分、子公司模式，這就使得自主性過(guò)強(qiáng)，權(quán)力下放而導(dǎo)致集團(tuán)總部難以對(duì)下屬公司實(shí)施有效的管控，進(jìn)而加大了集團(tuán)企業(yè)站在整體發(fā)展的高度進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定以及相關(guān)活動(dòng)的開(kāi)展的難度，最終直接導(dǎo)致集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)于分散，下屬分、子公司各自為政，為了追求局部利益而對(duì)整體利用視而不見(jiàn)，對(duì)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)效率造成嚴(yán)重的影響。一方面，在融資與投資中，集團(tuán)的整體資本結(jié)構(gòu)有待完善，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部資金鏈中，難以實(shí)現(xiàn)投資與融資規(guī)模比例的平衡，對(duì)資金的內(nèi)部融通造成影響，使得外部投資的風(fēng)險(xiǎn)加大；另一方面，下屬分、子公司的經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)致集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)有效的成本控制，成本的控制力度被削弱，對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)核算結(jié)果造成影響，造成成本核算信息失真，財(cái)務(wù)控制處理系統(tǒng)的作用與效果無(wú)法得到發(fā)揮，進(jìn)而使得集團(tuán)財(cái)務(wù)與稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加?？偠灾?，目前集團(tuán)企業(yè)實(shí)行的這種財(cái)務(wù)管控模式的整體觀念有待提高，過(guò)于分散的權(quán)力導(dǎo)致集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)對(duì)整體財(cái)務(wù)狀況的有效管理與控制，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置，集團(tuán)內(nèi)部凝聚力也無(wú)法得到保障，最終導(dǎo)致企業(yè)的整體實(shí)力受損。

2.2財(cái)務(wù)管控觀念缺乏科學(xué)性

目前，許多集團(tuán)企業(yè)的缺乏先進(jìn)的財(cái)務(wù)管控理念，難以提高財(cái)務(wù)管控的成效。這一問(wèn)題具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控經(jīng)驗(yàn)不足，難以站在集團(tuán)總部的整體高度去實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)管理工作的開(kāi)展無(wú)法保證集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展，只能夠做好總部自身的財(cái)務(wù)管理工作。在集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制制度體系方面缺乏系統(tǒng)性與規(guī)范性，因此集團(tuán)企業(yè)分、子公司的財(cái)務(wù)狀況難以得到及時(shí)的了解與掌握，因此對(duì)其的財(cái)務(wù)引導(dǎo)與監(jiān)管就無(wú)法充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用。另一方面，隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)制度也得到了一定的完善，同時(shí)《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》在企業(yè)中也得到了廣泛的實(shí)施，這就增強(qiáng)了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理環(huán)境的靈活性，在發(fā)展過(guò)程中機(jī)遇與挑戰(zhàn)共存。然而受限于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員隊(duì)伍建設(shè)不到位的問(wèn)題，許多集團(tuán)企業(yè)的管理人員與財(cái)務(wù)人員受到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式的影響，對(duì)于這一全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境并沒(méi)有完全適應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)管控理念還沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)變，因此在實(shí)際財(cái)務(wù)管控工作中，仍然存在諸多不合理的地方，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控效率與發(fā)展進(jìn)程受到阻礙。

2.3財(cái)務(wù)管控人員缺乏配合

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)制度下，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控人員各自為政，缺乏有效的配合，難以實(shí)行有效的管控機(jī)制，其整體觀念并不強(qiáng)。同時(shí)，除了財(cái)務(wù)管控部門(mén)人員之外的其他職能部門(mén)的工作人員在集團(tuán)財(cái)務(wù)工作中的參與度不高，因此并不了解財(cái)務(wù)管理的相關(guān)內(nèi)容，因此就談不上與財(cái)務(wù)人員的配合。這樣的管控模式必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理的改革受到限制，加大了集團(tuán)總部對(duì)下屬分、自公司的財(cái)務(wù)管控的難度。

2.4財(cái)務(wù)管控動(dòng)態(tài)性缺失

現(xiàn)階段，一些集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控體系存在動(dòng)態(tài)性缺失的問(wèn)題，其建設(shè)與監(jiān)管缺乏全面性，進(jìn)而增加了財(cái)務(wù)管控難度，難以實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管控。集團(tuán)企業(yè)的事前財(cái)務(wù)預(yù)算分析不到位，事中財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)信息失控的情況時(shí)有發(fā)生，而事后也無(wú)法結(jié)合預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行年度投資與融資收益結(jié)果的考核。缺乏實(shí)質(zhì)的管控內(nèi)容必然導(dǎo)致事前預(yù)算、事中控制以及事后審核等各個(gè)環(huán)節(jié)能以起到足夠的效果，因此集團(tuán)下屬分、子公司在執(zhí)行、選擇以及執(zhí)行財(cái)務(wù)決策時(shí)就無(wú)法控制在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理與控制的范圍之內(nèi)，對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)的有效控制是難以接受的。

2.5缺乏有力的財(cái)務(wù)管控監(jiān)管

盡管新的財(cái)務(wù)制度的實(shí)施有著顯著的效果，然而集團(tuán)企業(yè)缺乏有力的財(cái)務(wù)管控，導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算出現(xiàn)偏差、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)混亂、財(cái)務(wù)管控的作用難以發(fā)揮、集團(tuán)資金流失，進(jìn)而使得集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力被削弱，嚴(yán)重影響到集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常開(kāi)展。就目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系而言，造成其監(jiān)管力度缺失的原因主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：集團(tuán)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)有待完善，財(cái)務(wù)人員整體專業(yè)素質(zhì)偏低，缺乏自主性決策觀念的形成，領(lǐng)導(dǎo)安排是其工作的主要方向，審核與監(jiān)管職能缺乏獨(dú)立性；其次，由于集團(tuán)財(cái)務(wù)控制權(quán)過(guò)于分散，導(dǎo)致下屬公司在處置資產(chǎn)時(shí)缺乏嚴(yán)格的權(quán)利限制，下屬公司權(quán)限過(guò)寬，約束機(jī)制有待完善，一些不良動(dòng)機(jī)者容易鉆制度的空子；再者，與集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控相匹配的規(guī)章制度體系有待完善，難以貫徹執(zhí)行《會(huì)計(jì)法》。這些問(wèn)題都是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控監(jiān)管不力的主要表現(xiàn)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展有著十分消極的影響。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)意見(jiàn)

3.1堅(jiān)持集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系原則

集團(tuán)企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)在于范圍廣、跨度大，這就要求集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控應(yīng)站在集團(tuán)整體的高度，切實(shí)提高集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)將集權(quán)與分權(quán)相統(tǒng)一，采取科學(xué)合理的方法，將集團(tuán)的集中優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來(lái)，同時(shí)發(fā)揮下屬公司經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性與自主性，積極進(jìn)行創(chuàng)新性嘗試，為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。

3.2完善集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控體制

集團(tuán)內(nèi)部必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控體制建設(shè)，確保其具有規(guī)范性與統(tǒng)一性。在設(shè)置集團(tuán)機(jī)構(gòu)方面，應(yīng)基于財(cái)會(huì)核算與管理的三大職能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部的設(shè)立，并以此進(jìn)行其他工作小組的設(shè)立以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控的相互協(xié)調(diào)配合，使各個(gè)部門(mén)共同完成財(cái)務(wù)管控工作，提高財(cái)務(wù)管控效率與效果。在統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控機(jī)構(gòu)后，還應(yīng)整合集團(tuán)企業(yè)所有財(cái)會(huì)人員，實(shí)行統(tǒng)一管理，對(duì)財(cái)務(wù)人員的行為加以規(guī)范，避免不良行為的出現(xiàn)。此外，集團(tuán)企業(yè)還應(yīng)以國(guó)家相關(guān)政策與法律法規(guī)為指導(dǎo)，加強(qiáng)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度與業(yè)務(wù)規(guī)范的建設(shè)，使下屬公司的職能與作用得到充分的發(fā)揮。最后，還要對(duì)企業(yè)外部籌資與投資活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資源配置，使集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)行得到協(xié)調(diào)，提高資源利用率，為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)營(yíng)效益。

3.3加快集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)選擇專業(yè)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)信息平臺(tái)建設(shè)，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算、資金管理以及預(yù)算控制提供強(qiáng)有力的支持，以此實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成化，促進(jìn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的集中化發(fā)展。同時(shí)，集團(tuán)還應(yīng)以多行業(yè)背景為基礎(chǔ)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中化管理。此外，還要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)信息建設(shè)，集團(tuán)還應(yīng)實(shí)施對(duì)財(cái)務(wù)核算的網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)共享，為財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性與完整性提供強(qiáng)有力的保護(hù)，為集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的及時(shí)了解與掌控提供有利的支持。最后，還應(yīng)加強(qiáng)財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)與管理信息系統(tǒng)建設(shè)，使集團(tuán)資金運(yùn)作效率得以有效提高。如此才能夠使企業(yè)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)得以實(shí)現(xiàn)。

4.結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，為了促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的管理與發(fā)展，就必須加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)，確保其具有科學(xué)性與適用性。為此，集團(tuán)管理人員應(yīng)針對(duì)財(cái)務(wù)管控中存在的問(wèn)題進(jìn)行細(xì)致的分析，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的作用得以充分發(fā)揮。（作者單位：內(nèi)蒙古交通投資有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)：

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