摘 要：當(dāng)今社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，伴隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和完善，以及全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的不斷加強(qiáng)，完善的管理體制和較高的工作效率對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，也是越來(lái)越重要。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)本身來(lái)說(shuō)，如何建立和進(jìn)一步完善企業(yè)集團(tuán)的資金管理體制，如何提高資金使用效率、降低資金使用成本，如何合理有效的分配資金，如何進(jìn)一步提高資金的調(diào)控能力，是企業(yè)集團(tuán)資金管理所面臨的重大問(wèn)題，也是企業(yè)集團(tuán)提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；集中管理；全面預(yù)算

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理概述

企業(yè)集團(tuán)資金管理，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，是企業(yè)集團(tuán)為保證自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，對(duì)資金進(jìn)行合理的籌集、使用和分配，保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地控制資金，提高資金使用效率，并使這些資金的保存與運(yùn)用最優(yōu)化，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益的管理活動(dòng)。企業(yè)集團(tuán)的資金管理是一種戰(zhàn)略性的管理，其目標(biāo)不能僅僅取決于各個(gè)成員企業(yè)的利益，而必須站在整個(gè)集團(tuán)的高度來(lái)確定。因此，在企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)其基本目標(biāo)的過(guò)程中，更要注重其社會(huì)利益的最大化，即企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行資金管理、財(cái)務(wù)決策與控制時(shí)，既要計(jì)算可能帶來(lái)的投資收益，也要估計(jì)可能帶來(lái)的社會(huì)效益或損失。

企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)是：計(jì)劃、組織、調(diào)整、掌控企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)行，認(rèn)真核算，預(yù)測(cè)資金計(jì)劃的執(zhí)行，分析資金運(yùn)作的效能、效率和效果，考核資金使用成本和績(jī)效，選擇最低利率的籌資渠道，最佳領(lǐng)域、項(xiàng)目和品種的投資方向，最合理、最有效使用資金和節(jié)約資金成本的用資方法與途徑，以保證企業(yè)集團(tuán)的所有者權(quán)益最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

廣義上講，資金管理的內(nèi)容應(yīng)該包括資金的來(lái)源、投向和最終的分配等方面。雖然，在財(cái)務(wù)方面，企業(yè)集團(tuán)同單一企業(yè)一樣，是一個(gè)獨(dú)立的核算主體，但其是由多個(gè)法人主體共同構(gòu)建的企業(yè)組織形式，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此，其資金管理的內(nèi)容上與單一企業(yè)相比有其特殊性。資金的籌集管理?；I資是企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的前提條件。一般企業(yè)的籌資管理，主要包括籌資總量的確定、資本結(jié)構(gòu)的安排、籌資方式和渠道的選擇等。資金的分配管理?？茖W(xué)的分配制度能夠合理調(diào)節(jié)各方面的利益關(guān)系，保證企業(yè)集團(tuán)的順利發(fā)展。一般企業(yè)的分配管理，是企業(yè)將收益按規(guī)定的分配規(guī)則在所有者、債權(quán)人以及經(jīng)營(yíng)者和職工之間進(jìn)行分配。而企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，其收益分配比單體企業(yè)涉及更多的利益主體和更復(fù)雜的利益關(guān)系，分配管理從經(jīng)營(yíng)成果的分配問(wèn)題，轉(zhuǎn)化為集團(tuán)中利益協(xié)調(diào)和激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題?，F(xiàn)金流量管理?，F(xiàn)金流量的管理，基本目標(biāo)在于盡可能節(jié)約的使用企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金資源，并力求獲得最大的投資回報(bào)。不僅僅包括收款、付款的集中，還包括企業(yè)集團(tuán)與金融市場(chǎng)的關(guān)系、投資決策以及預(yù)測(cè)等。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

首先，資金管理觀念上仍是重會(huì)計(jì)核算，輕資金管理。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)，多是由國(guó)有企業(yè)演變而來(lái)的。最初，國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，財(cái)會(huì)方面只有會(huì)計(jì)核算，基本沒(méi)有財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容，因此，很多企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理還仍然停留在賬務(wù)處理階段，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是單一的、滯后的。對(duì)于資金的管理，還延續(xù)著會(huì)計(jì)核算的真實(shí)性和公允性，而忽略了資金的時(shí)間價(jià)值，失去了資金管理的靈活性。

其次，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量低，財(cái)務(wù)控制缺乏一體性。財(cái)務(wù)控制，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中不可缺少的組成部分，貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程。而我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)還沒(méi)有建立起貫通母子公司的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，集團(tuán)內(nèi)部的信息質(zhì)量低下，凝聚力較弱，影響了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)和綜合功能的有效發(fā)揮。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人構(gòu)成的，資金較為分散，各集團(tuán)成員的管理部門(mén)出于各自的利益，往往不愿及時(shí)提供相關(guān)信息，甚至提供虛假信息，企業(yè)的高層決策者難以獲取及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息。

再次，資金運(yùn)作不規(guī)范。由于企業(yè)集團(tuán)資金管理上缺乏一體性，資金分布散亂，致使其資金運(yùn)作出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，較難實(shí)現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，難以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的資金優(yōu)勢(shì)。此外，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的“重產(chǎn)值輕效益、重外延輕內(nèi)涵、重投入輕產(chǎn)出”的慣性作用，致使資金沉淀嚴(yán)重，存量資金盤(pán)活效果較差，使得集團(tuán)內(nèi)部資金賬面金額巨大，但實(shí)際可運(yùn)作的資金卻較少。一方面，資金短缺嚴(yán)重制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展；另一方面，大量的閑置資金卻沉淀在企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的諸階段，不能發(fā)揮其增值作用。

最后，資金管理機(jī)制不完善。我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)多是由國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變而來(lái)，一些企業(yè)集團(tuán)的資金管理，在相當(dāng)程度上仍是延用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的行政體制設(shè)置機(jī)構(gòu)，根據(jù)法律行政關(guān)系進(jìn)行多層管理護(hù)制，各級(jí)成員企業(yè)對(duì)應(yīng)設(shè)置機(jī)構(gòu)，職能機(jī)構(gòu)間職責(zé)不清，缺乏自負(fù)盈虧的自我約束機(jī)制。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理問(wèn)題的改善方法

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理中存在的問(wèn)題，分析了企業(yè)集團(tuán)資金管理的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，我認(rèn)為，要解決前述問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)的資金需要集中管理。只有集中管理企業(yè)集團(tuán)的資金，才能夠迅速而有效地控制企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)的資金，并且優(yōu)化資金的保存與運(yùn)用。根據(jù)對(duì)資金管理中的問(wèn)題進(jìn)行分析，資金應(yīng)從事前、事中和事后三方面集中控制和管理。

第一，推行全面預(yù)算管理，進(jìn)行科學(xué)的事前控制。為了實(shí)現(xiàn)資金的有效管理，企業(yè)必須建立健全的全面預(yù)算管理機(jī)制。預(yù)算是指以貨幣的形式，展示某一特定期間內(nèi)，企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項(xiàng)目標(biāo)及其資源配置的定量說(shuō)明，是企業(yè)集團(tuán)得以對(duì)資金實(shí)行集中完善管理的一種有效模式。因此，推行全面預(yù)算管理制度，明確公司和各部門(mén)的工作目標(biāo)、協(xié)調(diào)各部門(mén)關(guān)系、合理安排資金、控制日常活動(dòng)，可以保障企業(yè)集團(tuán)的資金有序流動(dòng)。企業(yè)的預(yù)算管理，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)。在整個(gè)預(yù)算的過(guò)程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循下列程序：首先，要本著輕重緩急的原則，按照自上而下的順序，科學(xué)合理的進(jìn)行資金的預(yù)算編制；同時(shí)，根據(jù)資金的用途對(duì)其進(jìn)行分類，按照生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金和非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金進(jìn)行分類編制。其次，嚴(yán)密執(zhí)行預(yù)算調(diào)整程序：在預(yù)算編制的過(guò)程中，根據(jù)各部門(mén)的實(shí)際狀況對(duì)預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)配；預(yù)算編制確定并審批后，應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)密的預(yù)算調(diào)整程序，一般情況下不得隨意更改。另外，還要建立健全監(jiān)督考核制度，對(duì)資金流動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。

第二，加強(qiáng)事中控制，提高資金的使用效率。為了避免企業(yè)集團(tuán)的資金被盲目、無(wú)效的使用，就要對(duì)資金的使用環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的事中控制。首先要優(yōu)化資金資源配置，合理利用閑散資金，促進(jìn)資金的有效使用。企業(yè)集團(tuán)資金管理的目的，是為企業(yè)創(chuàng)造更多效益，而要?jiǎng)?chuàng)造更好的效益必須提高資金的使用效率。企業(yè)集團(tuán)資金的合理配置問(wèn)題，應(yīng)著重解決資源不匹配問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)和薄弱環(huán)節(jié)，加強(qiáng)資金預(yù)算、資金流動(dòng)性和資金投資方向管理，充分考慮市場(chǎng)的變化，發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，借助多種投融資方式，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的資金資源結(jié)構(gòu)，提高資金的使用效率。其次要強(qiáng)化資金的時(shí)間價(jià)值觀念，消滅庫(kù)存積壓，加速資金周轉(zhuǎn)。資金是有時(shí)間價(jià)值的，庫(kù)存積壓、物資周轉(zhuǎn)速度慢、設(shè)備利用率低都會(huì)給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)?yè)p失。所以企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在物資儲(chǔ)備、設(shè)備購(gòu)置與使用等方面考慮資金的貨幣時(shí)間價(jià)值，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金沉淀，提高資金的使用效率。要加強(qiáng)對(duì)存貨的管理，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況和管理水平，選擇恰當(dāng)?shù)目刂品椒āＨ缓笾贫茖W(xué)的資金使用政策，加強(qiáng)資金使用管理，減少資金浪費(fèi)。企業(yè)集團(tuán)的資金管理，要實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式，多種經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目投資要實(shí)行“有償使用”的機(jī)制加以約束。采取“誰(shuí)用錢，誰(shuí)負(fù)責(zé)”，“誰(shuí)經(jīng)營(yíng)，誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”，“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合等原則，真正實(shí)現(xiàn)“自負(fù)盈虧”。只有這樣，各成員企業(yè)才能自覺(jué)地按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，加強(qiáng)自我約束，才能科學(xué)的進(jìn)行投資決策，克服投資的盲目性，才能以經(jīng)濟(jì)效益為核心，防止短期行為，防止投資損失。此外，還應(yīng)建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)中心，集中管理企業(yè)集團(tuán)的資金，促進(jìn)資金的合理使用。建立企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)中心，實(shí)行資金的集中統(tǒng)一管理，可以加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金的調(diào)控能力，加強(qiáng)對(duì)資金流向的監(jiān)控，確保資金使用安全。企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)中心，便于綜觀全局，綜合平衡，統(tǒng)一調(diào)度資金，形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)，減少占用和積壓，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效益。

第三，注重信息反饋，加強(qiáng)資金的事后控制。建立信息反饋系統(tǒng)，及時(shí)反映成本目標(biāo)控制的偏差，解釋差異產(chǎn)生的原因，以便企業(yè)集團(tuán)采取有效措施來(lái)糾正偏差，保障目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。這樣，一方面保證了資金管理目標(biāo)的適當(dāng)性和科學(xué)性，另一方面又可以根據(jù)資金管理部門(mén)所反饋的實(shí)際信息，隨時(shí)采取調(diào)整措施，以保證資金管理更為科學(xué)、合理、有效。同時(shí)，要根據(jù)各部門(mén)的資金管理狀況來(lái)評(píng)定其工作業(yè)績(jī)，并與其利益掛鉤，真正做到資金管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，從而調(diào)動(dòng)資金管理部門(mén)和職工的積極性，以便更好地進(jìn)行資金管理。

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作者簡(jiǎn)介：王帥（1992-），女，山東濟(jì)南人，就讀于山東財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院，研究方向：企業(yè)管理。