馬建平

摘 要：現(xiàn)代公共服務部門人力資源績效管理基于公共服務，具有公益性、非盈利型的特點，在衡量標準上是不易測量的。文章分析了我國公共服務部門績效評價的基本情況，探討了我國公共服務部門績效管理的問題及原因，平衡計分卡在我國公共服務部門人力資源績效評價中的運用，并對應注意的問題進行了探討。

關鍵詞：公共服務部門 績效管理 平衡計分卡

中圖分類號：F243 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）04-221-02

公共服務部門是指在社會生活中，使用了公共權力或公共資源，為社會提供公共服務，維護公共利益的一套公共組織體系，可分為基礎性公共服務、經(jīng)濟性公共服務、社會性公共服務、公共安全服務。在我國公共服務部門中，人力資源績效管理體系是一套依據(jù)績效評估標準評估為社會提供公共服務的實際情況的績效管理體系。隨著我國公共服務部門管理水平的不斷提升，人力資源績效管理也有了更高的要求?，F(xiàn)代公共服務部門人力資源績效管理基于公共服務，具有公益性、非盈利型的特點，在衡量標準上是不易測量的。

一、我國公共服務部門績效管理的基本情況

績效管理先發(fā)端于公司等盈利單位，對公司運營效果進行評估有市場作用，利于目標管理的改進，后逐步發(fā)展到公共部門與非盈利單位，相對于美國、日本、英國等我國公共服務部門人力資源績效管理發(fā)展較晚，處于由傳統(tǒng)人事行政考核向現(xiàn)代人力資源管理轉變的階段。

目前，我國公共服務部門績效管理還存在很多不足，需要進一步創(chuàng)新發(fā)展。人力資源績效管理等同于工作人員績效評估，缺乏戰(zhàn)略管理高度，操作手段單一，績效評價指標定性指標多，定量指標不足，指標難以充分細化，績效反饋缺乏。隨著經(jīng)濟改革的不斷深入，我國公共服務部門績效管理出現(xiàn)了有益的進展，強化了績效管理中的成本意識、效率意識、服務意識，健全服務承諾制，公開辦事內(nèi)容、辦事標準、辦事程序，確定辦事時限，引入公共評價機制，進一步完善公共服務部門人力資源績效考評體系。

二、我國公共服務部門績效管理的問題及原因

1.職位分析弱項制約公共服務部門績效管理。工作分析是績效管理的基礎。它通過收集、分析工作信息，確定所需資格條件，明確分類與規(guī)定，并形成職位說明書?？冃Э己四繕说脑O定，績效考核實施，績效溝通反饋，都要以職位說明書為依據(jù)。

目前，傳統(tǒng)的條條框框、繁文縟節(jié)至今在我國公共服務部門中仍然影響著職位分類，機構設置不合理，崗位安排不適當?shù)默F(xiàn)象仍然存在，公共服務部門的工作分析處于低級階段，工作內(nèi)容劃分不細，導致了我國公共服務部門職位分析上的難度加大。很多崗位的職位分析不明確、不到位，在此基礎上對崗位的工作任務繁簡難易程度、職權大小、所需條件就無法作出準確評價，如一個職位出現(xiàn)了多個職責，兩個及兩個以上的職位出現(xiàn)了同一個職責。也無法擬定職位說明書，工作人員的職責和績效評價標準就難以細化、難以規(guī)范，直接影響到績效管理結果與目標的實現(xiàn)。

2.公共組織特征下的績效體系分解不完善，績效指標體系過于定性化，定量化不足。公共服務部門的產(chǎn)品和服務通常是一些非營利性的產(chǎn)出， 具有服務性，有的短期見效果，有的則要很長時間才能見效果，同時，這種服務性產(chǎn)出難以用貨幣來衡量價值。

公共服務部門通過“德、能、勤、績、廉”5個方面進行考核。這種考核方式在不同單位、不同崗位都適用，但無法體現(xiàn)每個單位區(qū)別于其他單位的特定戰(zhàn)略目標。同時，“德、能、勤、績、廉”中指標體系沒有具體化，無法與部門任務和崗位職責相脫節(jié)，基本屬于定性評價，考核主要體現(xiàn)上級主觀印象。

3.績效管理系統(tǒng)化不足，缺乏相配套績效計劃，績效反饋制度?？冃Э己说慕Y果與激勵制度相結合，并作用于目標制定，對公共服務部門工作人員的工作責任、效率、自律等方面有很大的影響，有利于整體目標推進。績效管理具有系統(tǒng)性，績效目標制定、績效考核評定，績效反饋互相作用，相輔相成。而目前，公共服務部門只是簡單地進行績效考核，績效考核不涉及職務和級別的晉升，沒有達到明顯的激勵效果，考核結果缺乏反饋，也未與績效目標相結合。

4.績效考核信息化程度不高?？冃Э己耸且粋€收集、處理、輸出數(shù)據(jù)的過程，而公共服務部門所具有的服務壟斷性，導致其運用系統(tǒng)模型積極性不高。其次，由于組織內(nèi)部層級太多，部門獨立，導致信息溝通不夠，這樣也會大大降低績效考核的質量。

三、平衡計分卡在我國公共服務部門人力資源績效評價中的運用

羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓提出的平衡計分卡對于公益單位績效評價而言是有益改進。平衡計分卡作為一種績效評價和戰(zhàn)略管理方法，有財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度。財務指標衡量戰(zhàn)略執(zhí)行程度和經(jīng)營活動成果，顯示利潤的增加；顧客指標要求從顧客的角度給自己設定目標，從質量、服務方面滿足顧客需求，提高競爭力；內(nèi)部流程從內(nèi)部運轉、組織創(chuàng)新著手，強調(diào)執(zhí)行力；學習與成長角度，其意義在于，單位要不斷成長，要逐步提升運營的效率，著手長遠發(fā)展，培育適應日新月異變化的企業(yè)文化。

公共服務部門主要追求社會效益，提供公共服務，與企業(yè)單位追求利潤最大化的目標有一定差別。因此，公共服務部門偏重于顧客、內(nèi)部流程、學習與成長方面。而追求顧客滿意度，承擔相應社會和政治責任，構建和諧環(huán)境有更重要的意義，因此在績效評價中將服務對象和組織的社會角色融合統(tǒng)一成社會職能，在績效評價中處于首位。

1.社會職能。公共服務部門是為各類人群服務的，有看病的病人、上學的學生、需要幫扶的困難群體，為人民群眾服務，讓群眾滿意是組織追求的目標，社會效益是績效評價的重點?？己酥笜藶槟繕藢崿F(xiàn)程度、公眾滿意度、服務實時性、客戶投訴率、服務態(tài)度等。

2.內(nèi)部流程。內(nèi)部流程是基礎，只有抓好內(nèi)部管理才能為單位績效改進提供制度支撐。內(nèi)部評價指標有：制度建設、部門溝通、業(yè)務流程、組織創(chuàng)新、信息系統(tǒng)等。

3.財務。由于公共服務部門一般是公辦非營利機構，財務側重于如何提高服務質量降低服務成本和資金的合理節(jié)約使用。指標有：資金節(jié)約率，資金使用率、預算執(zhí)行率。

4.學習與成長。這反映了組織發(fā)展的動力。組織擁有學習力，才能適應環(huán)境的發(fā)展變化，提高組織運營效率，不斷創(chuàng)新，從而達成超越組織戰(zhàn)略目標。指標有：培訓投入、創(chuàng)新成果、員工滿意度、業(yè)務學習。

四、應注意的問題

平衡計分卡不僅適應企業(yè)單位，公共服務部門也同樣適用。平衡計分卡注重各方面的平衡，長遠戰(zhàn)略目標和短期目標相協(xié)調(diào)，強調(diào)與內(nèi)部外部環(huán)境的動態(tài)平衡。平衡計分卡的實施過程也是管理制度化的過程，考核指標科學化的過程。在公共服務部門運用平衡計分卡還應注意：

1.單位領導層的鼎力支持。這種方法也是戰(zhàn)略思想的體現(xiàn)。因此，需要與領導層密切溝通，了解領會戰(zhàn)略構想，同時制度設計、指標設計也得到領導層認同。

2.加強與各部門的溝通。制度的順利實施需要全員配合。因此在設計階段要與各部門人員尤其是中層干部廣泛溝通，聽取采納合理意見建議，并及時反饋。讓員工積極參與規(guī)則制定，才不致于形成考核中的阻力和消極態(tài)度。

3.注重動態(tài)平衡。在考核初期，指標不需要過細，運行過程中逐步完善。注重反饋，及時了解考核中的問題，及時調(diào)整偏差，逐步細化相關指標，從而更好地發(fā)揮平衡計分卡的效果。

參考文獻：

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（作者單位：山西省就業(yè)服務局 山西太原 030001）

（責編：若佳）